فرض کنید که مملکت حساب و کتابش از حال حاضر هم بیشتر به هم می خورد و گروهی با مراجعه به شما، علی‌رغم نداشتن تجربه، صلاحیت، شایستگی و هر آنچه که نیاز موقعیت شغلی است، پیشنهاد مدیریت شبکه ریلی مملکت را مطرح می‌کنند و شما نیز در کمال بی مسئولیتی و عدم توجه به ملزومات این فضا، قبول نموده و خدای ناکرده تعدادی از دوستان قدیمی خودتان را از همان روز اول و فی المجلس به استخدام آن سازمان بیچاره درمی‌آورید تا به قولی با طیب خاطر و اتکا به تیم مدیریتی خودتان، امورات سازمان را سامان بدهید.
بگذریم که شما و تیم‌تان در آن حوزه نخواهید توانست کلمه سامان را حتی معنی کنید، اما به دلیل فشار انواع کارها و تعهدات عقب افتاده، وارد گود تصمیم گیری و اجرا خواهید شد. به عنوان تصمیم گیرنده این حوزه، اگر شامه‌ای از مدیریت داشته باشید، فورا وضعیت موجود را تا حد ممکن ارزیابی می‌کنید و این وضعیت را با دخل و خرج سازمان مقایسه می‌کنید. به اولویت دهی کارها می پردازید و به عنوان هر مدیری که مسئولیت یک زیرساخت را بر عهده دارید، توجهتان به تعمیر و نگهداری حتی بیشتر از سرمایه گذاری جلب می‌شود. چرا که به سادگی قابل درک است اگر مسیری به دلیل ضعف در نگهداری با مشکل مواجه شود، نه تنها به سرمایه گذاری مجدد نیاز است، بلکه حتی باعث قطع شدن شریان ارتباطی و مختل شدن شبکه خواهد شد. اگر یک مقدار باهوش باشید، کم کم می فهمید که مدیریت شبکه ریلی مذکور، کار سعی و خطا نیست و دوستانتان که از اول به عنوان چشم و گوش در سازمان قرار داده‌اید، جز منافع خودشان، توانایی فکر به چیز دیگری را به طور کل ندارند و وضعیت را از لنز خرد ناقص خودشان تحلیل می‌کنند. اگر ریزبین تر باشید دو هزاری‌تان می‌افتد که با داد و بیداد هم کار جلو نمی‌رود و تهدید و ارعاب کاری را جلو نمی‌برد.
این شبکه ریلی، تمثیلی نسبتا ساده و مرتبط از شبکه عصبی و سیستم تصمیم گیری ماست. مایی که با هیچ تخصص و دانشی مسئولیت آن شبکه را بر عهده گرفته‌ایم، از بدو تولدمان این کار را با ذهن و روان‌مان کرده و اتفاقا از تمامی رهنمودهای بیجای اطرافیان بیسواد تر از خودمان هم دقیقا مانند دوستان در سازمان استفاده کرده‌ایم و چیزی برای ادامه حرکت باقی نگذاشته‌ایم. در نتیجه این کارها، احتمالا همیشه هم فکر می‌کنیم حق با ماست و این نوع فکر کردن بی دلیل نیست.
مهارت ها ذهنی، انواع محتواها، فعالیت های گروهی و نظام تصمیم گیری را نیز در حکم واگن‌هایی فرض کنید که داخل شبکه در حال عبور هستند. شما اگر شبکه را درست نگهداری نکرده باشید، واگن پر از طلا یا کاه باشد، فرقی نمی‌کند و نخواهد توانست حرکت کند. پس در واقع هر کاری که بخواهید انجام دهید، عامل محدود کننده توان، ظرفیت و آمادگی آن شبکه است. با این مقدمه نسبتا طولانی اما به زعم خودم شفاف، تعدادی از سوگیری های شناختی را معرفی می‌کنم که ما ناخودآگاه احتمال دارد به آنها دچار شویم. این سوگیری ها لازم است که با همان رویکرد نگهداری شبکه، شناسایی و رفع اثر شود، تا ناگهان فاجعه ای عظیم را خلق نکند. طبیعتا بنده متخصص این حوزه نیستم و بر اساس نیاز تیم ها در فضای نوآوری و کسب و کار، موارد را ارائه می‌کنم. لذا اگر علاقه‌مند بودید حتما مطالعات بیشتری در این حوزه داشته باشید:
Outcome Bias: گرایش به ارزیابی یک تصمیم فقط بر اساس خروجی‌ها و در نظر نگرفتن محدودیت‌های زمان تصمیم گیری
Confirmation Bias: گرایش به بررسی و دیدن عواملی که تفکر و فرض اولیه ما را ثابت می‌کنند و ندیدن عواملی که فرض های ما را به چالش می‌کشند
Hindsight Bias: گرایش به دانای کل بودن و دانستن همه چیز از همان اول، مخصوصا وقتی تصمیمات به مشکل می‌خورد؛ جمله "من از اول هم می‌دانستم" شاه بیت افراد با این سوگیری است.
Belief Bias: گرایش تعلق به یک طرز فکر و پیروی از آن به جای بررسی شواهد و پیروی از عقل و منطق
Selection Bias: گرایش به انتخاب از یک دسته یا گروه مشخص از افراد و یا گزینه ها و حذف تعدادی قابل توجه از نمونه
Cause effect Bias: گرایش و یا به بیان بهتر، جهل به داشتن روابط علت معلولی. فرد با این سوگیری پدیده های مختلف را علت و معلول همدیگر می‌داند در حالی که در اکثر مواقع یک پدیده دلیل به وجود آمدن پدیده دیگر نیست و صرفا در یک ظرف زمانی با هم اتفاق افتاده اند.
این سوگیری ها اگر با دقت پایش نشود، هم در سطح فردی و هم برای تعامل با سایرین آسیب‌های جدی وارد می‌کند و غالبا با جملاتی همچون "اینا حرف منو نمی‌فهمند" زمینه اختلافات را تشدید می‌کند و انسان را در قضاوت و تصمیم گیری دچار خطای اساسی می‌کند. این خطاها به ویژه اگر در فضای کارآفرینی فعال هستید، ثمرات و تبعات جدی تری برای تان دارد، در نتیجه مثل مدیر بی تجربه اما باهوش داستانمان، به دنبال حل آن باشید.
