مطالب زیر نکات و بریده‌هایی از کتاب است که به نظر من مهم بوده و تیتروار ارائه می گردد. به طور حتم خواندن کتاب اصلی توصیه می‌گردد. این متن دنباله‌ای از قسمت اول است.
استراتژی کنترل و کارایی به ندرت جواب می‌دهد مخصوصا در بلندمدت
اختیار غیررسمی: به افراد القا میشود که خودشان بخواهند در تیم بازی کنند و به پیروزی برسند.
اختیار رسمی: نتیجه عناوین و سمت ها است.
اختیار غیر رسمی: از شخصیت و توانایی های رهبری نشات می‌گیرد.
اختیار غیررسمی میتواند بسیار قدرتمندتر از اختیار رسمی باشد.
شخصیت چیزی است که وقتی تحت فشار قرار دارید از خود نشان می‌دهید نه زمانی که همه چیز بر وفق مراد است.
چهار رفتار بنیادی در اختیار غیر رسمی برای رهبری:
1. احترام گذاشتن
2. گوش دادن
3. شفاف سازی انتظارات
4. پاسخگو بودن
احترام گذاشتن به معنی این نیست که بقیه سوار شما شوند همان طوری که با سایر اعضا رو راست هستید احترامشان را حفظ کنید. پاداش احترام گذاشتن احترام است.
شما به عنوان مدیر پروژه باید همه چیز را بدانید و همین فشار باعث میشود بیشتر از اینکه گوش دهید حرف بزنید. وقتی گوش نمی‌دهید یا میگوید وقتی برای گوش دادن ندارم سطوح اعتماد و احترام را تخریب می‌کنید و زمان بیشتری باید صرف کنید تا این سطوح را مجددا بازسازی کنید.
الهام بخش بودن اول به گوش دادن و سپس با صحبت کردن شروع میشود. معمولا مردم با صحبت کردن در مورد مشکلاتشان آنها را حل می‌کنند. اجازه بدهید اعضای تیم رشد کنند تمام مشکلات را خودتان به دوش نکشید.
شفاف سازی انتظارات:
وقتی اعضا حس کنند در کار مهمی مشارکت می‌کنند هیجان‌زده و دلگرم می‌شوند. به طور شفاف بیان کنید هرکس در پروژه و موفقیت آن چه نقشی دارد. روند پیشرفت را تشریح کنید و انتظارات را شفاف نمایید.
پاسخگو بودن یعنی الگوی دیگران باشید. بقیه باید ببینند که حرف و عمل شما یکسان است. پاسخگو بودن یعنی شفافیت وضعیتی را گزارش کنید که همان است که است و وقتی خرابی ایجاد میشود آن را می پذیرید. پوشاندن حقیقت است که در بلندمدت ضربه میزند.
آغاز پروژه یعنی زمانی که همه در مورد چگونگی اندازه‌گیری موفقیت پروژه توجیه شده باشند.
برنامه‌ریزی: چه چیزی قرار است تحویل داده شود؟ بر اساس آنها باید بودجه، جداول زمانی و برنامه ریزی پروژه به خوبی تعریف شود.
اجرا: اگر برنامه‌ریزی درستی داشته باشید این فاز بسیار آسان است.
خزش محدود: تمایل پروژه برای تغییر و تبدیل شدن به هیولایی غیرقابل کنترل است. آغاز کردن مهم‌ترین گام است. تصویر شفافی از خروجی‌ها باید داشته باشید. علت ریشه‌ای در شکست پروژه‌ها وجود دارد: عدم انتظارات مشترک. اگر خروجی پروژه از دیدگاه ذی نفعان درست نباشد شکست خورده‌اید.
برای شناسایی ذی‌نفعان پروژه:
از طوفان فکری استفاده کنید تا آنها را در تصمیم‌گیری دخیل نمایید. یادمان باشد تفکر خطی خوب است اما طوفان فکری بهتر خود را نشان می‌دهد.
ذی‌نفعان کلیدی: کسی که موفقیت یا شکست پروژه را تعیین کند.
هیچ چیز سخت‌تر از مسئولیت، مخاطره‌آمیزتر از رهبری یا نامعلوم‌تر از موفقیت، پیش قدم شدن در معرفی ترتیب جدیدی از شرایط نیست.
مسیر شفافی ایجاد کنید تا تصمیم گیری هوشمندانه ای داشته باشید. همانند قطب نما بیانیه محدوده به شما میگوید که در کدام جهت حرکت کنید. برنامه پروژه به شما میگوید چگونه به آنجا برسید همانند نقشه عمل میکند.
ریسک ها را شناسایی کنید و اثرات آنها را ارزیابی کنید. لیست کاملی از مشکلاتی که ممکن است به وجود بیاید بنویسید.
ریسک واقعی = احتمال وقوع * شدت اثر
مهار ریسک: انتقال ریسک، پذیرش ریسک، کاهش ریسک، حذف ریسک
زمانبندی پروژه: چه کاری در چه زمانی انجام شود؟
ادامه دارد ...
