در سالهای اخیر، PMO یا دفتر مدیریت پروژه، به یکی از ارکان اصلی موفقیت در سازمانها و بهویژه در هلدینگهای فناوریمحور تبدیل شده است. در گذشته، نقش PMOها بیشتر به کنترل و نظارت محدود میشد، اما امروزه با توجه به پیچیدگیهای پروژهها و چالشهای محیطهای کسبوکار، این نقش به سمت ارزشآفرینی تغییر یافته است.
در هلدینگهای فناوریمحور که در آن پروژهها به طور عمده در شرکتهای زیرمجموعه تعریف و اجرا میشوند، دفتر مدیریت پروژه نقش مهمتری بهعنوان مشاور، تسهیلکننده و ارزشآفرین پیدا کرده است. این تحول بهویژه در پاسخ به نیاز به هماهنگی بیشتر بین شرکتهای زیرمجموعه و افزایش سرعت تغییرات در دنیای دیجیتال انجام میشود.
1. تعریف سنتی PMO و چالشهای آن
واحد PMO از آن واحدهایی است که در سازمانهای مختلف بسته به نوع فعالیتها و حتی سلیقه مدیران عامل، وظایف مختلفی را عهده دار میشود. خلاصه این وظایف به صورت عمومی در جدول ذیل آورده شده است؛ اما عموما در سازمانهای کنونی ایران، بخش کوچکی از آنها انجام میشود که بیشتر محدود به وظایف کنترلی میشوند.
هرچه ساختار سازمان سنتیتر باشد،PMO بیشتر به عنوان یک نهاد کنترلی عمل میکند، که وظایفش حول سه محور اصلی تعریف میشد:
· نظارت دقیق بر اجرای پروژهها: استانداردسازی فرایندها و الزام به رعایت متدولوژیهای مشخص مانند PMBOK یا PRINCE2.
· گزارشدهی دورهای: جمعآوری گزارشهای پیشرفت و ارائه وضعیت پروژهها به مدیریت ارشد برای اتخاذ تصمیمهای تاکتیکی
· مدیریت مستندات و بایگانی: نگهداری از اسناد و استفاده از قالبهای استاندارد برای پروژهها
اگرچه این رویکرد به حفظ نظم و کنترل کمک میکند، اما در شرایط پیچیده و پویا، این ساختار ممکن است مانعی برای خلاقیت، نوآوری و همراستاسازی استراتژیک باشد. در بسیاری از هلدینگهای فناوری که شرکتهای زیرمجموعه دارای درجهی بالایی از استقلال در تصمیمگیری هستند، کاربرد این مدل به عنوان یک سیستم کنترلگر میتواند منجر به مشکلاتی شامل موارد ذیل شود:
کاهش انعطافپذیری: PMOهای سنتی ممکن است پاسخگو به تغییرات سریع بازار نباشند.
عدم همافزایی اطلاعات: گزارشهای تکراری و بدون ارزش افزوده میتوانند مانعی برای بهبود تصمیمات استراتژیک شوند.
تمرکز بیش از حد بر روی پروسه، نه نتایج کسبوکار: تاکید بر رعایت مقررات ممکن است باعث از دست دادن فرصتهای نوآورانه شود.
2. روند تحول: از کنترل به ارزشآفرینی
با توجه به نیازهای متغیر دنیای کسبوکار، PMO در حال تحول به یک نهاد ارزشآفرین است. تغییر نقشی که از کنترل صرف به ارائه راهکارهای استراتژیک و نوآورانه انتقال پیدا میکند، چندین مؤلفه کلیدی دارد:
همراستاسازی پروژهها با استراتژی کلان: PMO امروزی باید به عنوان پل ارتباطی بین اهداف تجاری و اجرای پروژهها عمل کند.
ارائه تحلیلهای عمیق: استفاده از دادههای پروژه و شاخصهای کلیدی عملکرد (KPIs) برای ارائه بینشهای ارزشمند به مدیریت ارشد.
· همافزایی میان پروژهها و واحدهای مختلف: در هلدینگهای فناوریمحور، پروژههای مختلف در زیرمجموعههای مختلف سازمانها تعریف میشوند. یکی از وظایف جدید PMO در این سازمانها ایجاد همافزایی میان پروژهها و تسهیل اشتراکگذاری منابع، اطلاعات و تجربیات است. این همافزایی باعث میشود که پروژهها در سطح هلدینگ با یکدیگر هماهنگ شده و ریسکهای مربوط به وابستگیها و همپوشانیها کاهش یابد.
· مدیریت ریسک در سطح هلدینگ: یکی از چالشهای اساسی هلدینگهای فناوریمحور، مدیریت ریسکهای پروژهها در سطح چندین شرکت است. PMOها نقش هماهنگکننده را برای شناسایی و ارزیابی ریسکها در سطح هلدینگ ایفا میکنند. به عنوان مثال، PMO میتواند خطرات مشترک بین پروژهها را شناسایی کرده و از بروز مشکلات در پروژههای مختلف جلوگیری کند.
مستندسازی تجارب موفق و ناموفق: ایجاد پایگاهی از درسهای آموخته (Lessons Learned) که میتواند در بهبود روندهای آتی کمک کند.
تشکیل جوامع دانش: برگزاری جلسات هماندیشی بین PMOهای شرکتهای مختلف برای اشتراک تجربیات و نوآوریهای مشترک.
آموزش و توانمندسازی مدیران پروژه: ایجاد برنامههای آموزشی و کارگاههای تخصصی برای افزایش مهارت و آگاهی افراد کلیدی در مدیریت پروژه.
ایجاد فرهنگ اشتراک دانش و همکاری: تسهیل ارتباطات بین تیمهای مختلف و ایجاد محیطی برای تبادل ایدهها.
