روباه خیلی چیزها را می‌داند؛ اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می‌داند!(خلاصه کتاب از خوب به عالی)

 روباه خیلی چیزها را می‌داند؛ اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می‌داند!
روباه خیلی چیزها را می‌داند؛ اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می‌داند!

خلاصه‌ کتاب از خوب به عالی- جیم کالینز؛ پاسخی به سوال همیشگی چرا بعضی از شرکت های جهشی پیروزمندانه دارند اما بعضی دیگر ناتوان از آن هستند؟

در این کتاب می‌آموزیم؛

  • شهرت مدیران ملاک نیست(مدیران سلبریتی(Celebrity Executive) تقریبا هیچگاه نتوانسته اند شرکت را از خوب به عالی جهش دهند. ) رهبران از خوب به عالی دارای ویژگی حیا و فروتنی شخصی(گاها کمرو) و اراده حرفه‌­ای هستند.
  • بدون افراد عالی دستیابی به نتایج عالی امکان پذیر نیست... شرکت­‌های عالی ابتدا با نیروی انسانی عالی شروع می‌کنند. افراد عالی سازمان را به سمت نتایج عالی سوق می دهند.
  • قواعد سادگی مسیر از خوب به عالی نیازمند رهبرانی است که بخوبی نسبت به اینکه سازمان‌شان اشتیاق انجام چه کاری را دارد، موتور محرک اقتصادی شرکت چیست، و در چه کاری در دنیا می توانند بهترین باشند(یا نباشند) آگاهی دارند.
  • نظم در سطح سازمانی اصل حیاتی است در صورت تلفیق فرهنگ نظم با ذهنیت کارآفرینی، بدست آمدن نتایج عالی بسیار محتمل هست
  • استفاده از تکنولوژی به عنوان یک شتاب دهنده شرکت‌های رهسپار تعالی در مواجه با تکنولوژی رویکردی کاربردی دارند. آنها ابتدا تعیین می کنند که کدام تکنولوژی­‌های بیشترین کارایی را برای انها دارند سپس در بکارگرفتن آنها پیشگام می­‌شوند.
چکیده

جیم کالینز(Jim Callinz) در کتاب پروفروش قبلی خود با عنوان Built to Last(ماندگاری) مولفه‌های سازنده یک شرکت عالی و چگونگی ماندگاری این شرکت­‌ها در مرحله عالی برای مدت زمان طولانی(حداقل 15 سال) را مورد بررسی قرار داده بود. با این وجود یک موضوع همچنان برای او و تیم تحقیقاتی‌­اش جای سوال بود- اینکه چطور یکسری از شرکت‌­های از مرحله خوب عبور کرده و به مرحله عالی بودن می‌­رسند در حالی که بسیاری دیگر از شرکت‌­ها همچنان در مرحله خوب باقی مانده و نمی­‌توانند رهسپار تعالی شوند؟ شرکت­‌های خوب چه برنامه ­ای می­‌توانند پیش بگیرند که از یک شرکت خوب تبدیل به یک شرکت عالی شوند؟ و ضعف‌­های بلند مدت را تبدیل به نقاط قوت بلند مدت کنند؟ کالینز و تیمش، معیارهای سخت­گیرانه‌ای برای شناسایی گروهی از شرکت‌­هایی که توانسته بودند از خوب به عالی جهش کرده و حداقل برای 15 سال در مرحله عالی ماندگار باشند، داشتند. در نتیجه این معیارها تعداد یازده شرکت شناسایی شدند. اسامی شرکت‌هایی که در این لیست یازده­ تایی قرار گرفته‌اند مطمئنا باعث شگفتی خواهند شد(خبری از برندهایی مثل جنرال الکتریک GE، کوکاکولا و اینتل Intel در این لیست نیست).

اما شگفتی واقعی در آنجاست که در میابیم رهسپار تعالی بودن و به مرحله عالی رسیدن زیاد ارتباطی با انچه شرکت های خوب انجام می­دهند تا به مرحله عالی برسند ندارد- و دقیقا به همین دلیل است که بسیاری از شرکت های به مرحله عالی بودن نمی رسند.

شرکت‌های در مسیر تعالی چگونه جهش کردند؟

جیم کالینز و تیم تحقیقاتی‌­اش موارد زیر را بعنوان بنچ مارک رهسپار تعالی بودن در نظر گرفتند:

1- از نقطه‌ای به بعد، رشد آن‌ها شتاب‌یافته و در یک دوره‌ی پانزده ساله، ارزش‌شان به طور متوسط سالانه حداقل سه برابر متوسط بازار رشد کرده است.

2- در هر یک از این شرکت‌­ها باید مستقل از تاریخچه اش الگوی تعالی نمایان باشد.

3- جهت تمایز شناسایی شاخصه های شرکت‌های در مسیر تعالی، هریک از شرکت­های انتخاب شده با شرکت های همسنگ مقایسه شده­‌اند که هرگز جهش خوب به عالی نداشته­‌اند(یا اگر داشته­‌اند، ماندگار نبوده است)

زمانی که شرکت های در مسیر تعالی شناسایی شدند،تیم تحقیقاتی متوجه الگوهای رفتاری در رهبران آنها و همینطور افراد زیرمجموعه آنها شدند. الگوهایی که حاکی از انضباط در افراد، افکار و عمل بود.

افـراد منضبـط

یکی از نتایج شگفت انگیز و در تضاد با استدلال­های منطقی در مورد شرکت های در مسیر تعالی نوع رهبری مورد نیاز برای تبدیل یک شرکت خوب به یک شرکت عالی بود. شاید این تصور رایجی باشد که شرکت­های عالی توسط رهبرانی مقتدر، سطح بالا و دارای ابهتی خاص در شخصیت‌شان هستند که معمولا در هِدلاین رسانه‌­ها هستند و در رده سلبریتی­‌ها قرار می­‌گیرند اداره می شوند. اما رهبرانی با این ویژگی­ها فاقد مشخصه‌­هایی هستند که ما آن را رهبری سطح پنجم می‌نامیم.

براساس این پژوهش رهبری سطح پنجم به بالاترین سطح در سلسله مراتب توانمندی‌­های مدیریتی اشاره دارد. اگر ویژگی‌­های مدیریتی را به شکل هرمی در نظر بگیریم، مدیر سطح پنجم در راس هرم قرار می­‌گیرد و مدیران سطوح پایین­تر به ترتیب در قسمت­های میانی و قاعده هرم قرار می گیرند.

سلسله مراتب رهبری سطح 5
سلسله مراتب رهبری سطح 5

رهبران سطح پنجم، فروتنی بی حد و مرز خویش را با عزم و شور درونی و تخصص می آمیزد و جاه طلبی‌هایش را برای شرکت و سازمانش خرج می‌کند تا آن را به بالاترین موقعیت برساند و بیشتر از آنکه به شهرت خویش بیاندیشد به موفقیت و محبوبیت سازمانش فکر می­کند. این رهبران ممکن است در شرکت­هایی از صنایع و بخش های مخلتف حضور داشته باشند اما همگی ویژگی‌­های یکسانی رو در شیوه رهبری به نمایش می­گذارند.

رهبری سطح پنجم
  • انتخاب جانشین‌­هایی برای ادامه کامیابی بسیاری از رهبران در فراهم آوردن شرایطی که شرکت­شان در دوران بعد از خود نیز به روند موفقیت ادامه دهد ناکام می ­مانند، یا رهبری ضعیف را بعنوان جانشین خود انتخاب می کنند- بلاخچه چیزی بهتر از برشکست شدن، یا نزول جایگاه شرکت بعد از جدایی مدیر فعلی می ­تواند گواه فرهی و بزرگی آن مدیر باشد؟! رهبران سطح پنجم مانند دیوید مکس­وِل (David Maxwell) مدیر اجرایی ارشد شرکت فانی مائه(Fannie Mae’s) تمام همت خویش را در تربیت و به کار گرفتن جانشینانی که توانایی ادامه مسیر موفقیت را دارند بکار می­‌گیرند. نکته جالب توجه در مورد همین شرکت فانی مائه و مکس­وِل وجود دارد. در سال 1990 زمانی که مکس­ول در حال بازنشستگی بود پکیج بازنشستگی او براساس عملکردش در فانی مائه تا 20 میلیون دلار رشد کرده بود، و همین موضوع باعث شد تا در کنگره آمریکا بحث جنجال برانگیزی بر سر اینکه این پکیج بازنشستگی چرا تا این حد زیاد شده است در گرفت(فانی مائه زیر نظر منشور دولتی کار می­کرد). بدلیل این چالش در کنگره و برای جلوگیری به خطر افتادن آینده شرکت، نامه­ای به جانشینش نوشت و از او خواست 5/5 میلیون دلار باقی مانده را به او ندهند و این مبلغ را به صندوق خیریه فانی مائه واریز کنند.
  • تواضعی قاطع در مقابل شیوه خودمحور و مستبد برخی مدیران، مدیران سطح پنجم در مورد خودشان و دستاوردهای خودشان حرفی به میان نمی­آورند و ترجیح می­دهند توجهات را به سمت همراهی خوب دیگر مدیران و افراد و یا بطور کل به نتایج شرکت معطوف کنند. به نظر آنها افراد معمولی هستند. برای آنها جذابیتی ندارد که بعنوان قهرمان در نظر گرفته شوند یا در رسانه ها و بین دنیای کسب و کار سر زبان­ها باشند. به نظر انسانهای معمولی هستند که در سکوت نتایج خارق­العاده‌­ای رقم می­زنند.
  • عزم راسخ.... برای انجام آنچه باید درک این نکته بسیار ضروری است که رهبر سطح پنج فقط متواضع و افتاده نیست، بلکه انسانی است با عزم راسخ که این اراده راستین را بکار می گیرد تا هرآنچه را لازم است انجام دهد و شرکت را ماندگار کند.

زمانی که جورج کِین(George Cain) به عنوان مدیر شرکت Abboti Liboratories انتخاب شد، این شرکت در پایین­ترین جایگاه در صنایع داروسازی داشت. کِین برای به قدرت رساندن شرکت شخصیت الهام­‌بخشی نداشت، اما ویژگی­های مهم­تری داشت: معیارهای الهام بخش. او هرگز تحمل متوسط بودن در هرشکلی را نداشت، خوب بودن به اندازه کافی برای او خوب نبود. کین مهم­ترین عامل در حد متوسط بودن شرکت را از بین برد. این عامل چیزی جز فامیل­بازی و خویشاوند پرستی نبود. او هیئت مدیره و مدیران را بصورت پیوسته مورد بازسازی قرار داد. برای مدیریت کارها را از بهترین افراد در دسترس براساس شایستگی و تخصص و نه ارتباطات خانوادگی و طول دوران مدیریت، انتخاب کرد.

حتما جذابیت رهبری سطح پنج شما را به برآوردی از مدیریان اطراف خود واداشته است، اینکه کدام یک از آنها را میتوان یک رهبر سطح پنج قلمداد کرد؟ برای رسیدن به نتیجه­ای درست و بدور از حب و بغض و یا سلیقه­‌ی شخصی باید بدنبال دست­آوردهای شگفت انگیز سازمانی بود که در آنها رهبر داعیه بنام خود زدن اعتبار آن دست­آوردها را ندارد.

ابتدا چه کسی... بعد چه چیزی

یکی از پیش فرض­هایی که ممکن است بسیاری از افراد در مورد شرکت­های در مسیرتعالی دارند اینست که آنها یک استراتژی ، دیدگاه و مسیری جدید در پیش می­گیرند و سپس نیروهای مناسب و متعهد به این دیدگاه و استراتژی جدید انتخاب می­کنند.

اما واقعیت در مورد شرکت­های در مسیر تعالی کاملا متضاد است. مدیران این شرکت­ها در مصاحبه‌هایشان تاکید می کردند که« روراست می­گویم که نمی­دانم این اتوبوس را به کدام سو هدایت می­کنیم؛ اما این را می­دانم که اگر افراد نامناسب را از اتوبوس پیاده کنیم و افراد مناسب را در صندلی­‌های مناسب بنشانیم، می­توانیم هدفی برجسته و ارزشمند برای خود تعیین کنیم.» بنابراین سوال "چه کسی" باید قبل از " چه تصمیماتی، چه چشم­اندازی، چه استراتژی" باشد. در واقع قبل از شکل گرفتن ساختار سازمان، قبل از تاکتیک‌­ها.

داستان ولز فارگو
داستان ولز فارگو
حقیقتی ساده

رهبران خوب به عالی سه حقیقت ساده را می­‌دانستند:

  • نخست اینکه اگر در ابتدای مسیر به جای تمرکز بر چه چیزی و تعیین هدف، بر چه کسی و انتخاب افراد مناسب متمرکز باشید، می­‌توانید به راحتی به دنیای تحول قدم بگذارید.
  • اگر شما افراد شایسته­ای داشته باشید، مشکل ایجاد انگیزی و مدیریت آنها به مراتب ساده­تر می­شود.
  • اگر افراد نالایق استخدام کنید، حتی در صورتیکه مسیر درست را پیدا کنید، باز هم نخواهید توانست به شرکتی عالی تبدیل شوید.

چشم‌­انداز عالی بدون افراد عالی راه به جایی نخواهد برد.

شرکتهای در مسیر تعالی، فرهنگ سخت­گیرانه­ای دارند. فرهنگی که در آن رهبری سازمان به طور مداوم معیارهای دقیقی در هر زمان و در همه سطوح، بهخصوص در بخش مدیران ارشد بکار می­گیرد. سختگیرانه بودن (و نه ظالمانه!) به این معناست که شایسته­ترین افراد نباید نگران از دست دادن جایگاه خود باشند و باید این امکان برایشان فراهم شود که بطور کامل روی کار خود تمرکز کنند. و از طرف نیز می­تواند به معنای عدم درنگ در اخراج نیروهای نالایق باشد. سخت­گیر بودن در تصمیمات انسانی، بیش از هرچیز به معنای سخت‌گیری در تصمیمات مدیران ارشد و همچنین سخت­گیر بودن در مورد سه اصل عملی زیر:

1) وقتی تردید دارد استخدام نکنید و به بررسی ادامه دهید( نکته: شرکت باید رشد خود را براساس توانمندی خود در جذب نیروهای کارآمد محدود کند.) هیچ شرکتی قادر نیست بدون اینکه توانمندی خود در جذب نیروهای مستعد را تقویت کند همچنان بتواند بطور پیوسته درآمدهای خودش را رشد دهد. اگر نرخ رشد درآمدهای شرکت از توسعه انسانی شرکت جلوتر است بنابراین آن شرکت نخواهد توانست یک به یک شرکت عالی تبدیل شود.

2) وقتی می­دانید که باید تغییری در نیروی انسانی بدهید، اقدام کنید. (نکته: ابتدا مطئن شوید که کسی در جایگاه نادرستی قرار نداده‌­اید.) لحظه­ای که احساس کردید باید نیرویی را به شدت کنترل کنید بدانید ستخدام خود اشتباه کرده­اید. بهترین افراد به کنترل شدن نیازی ندارند. شاید به هدایت، آموزش، رهبری نیاز داشته باشند اما به کنترل نیازی ندارند. به افراد و نیروهای نالایق تکیه نکنید. ما همه این شرایط را تجربه کرده یا دیده­ایم. در سازمان خود نیرویی ناکارآمد داریم و به این موضوع واقف هستیم؛ با این وجود دست­دست میکنیم. راه­هایی را به جز اخراج امتحان می­کنیم، به او فرصتی چندباره می­دهیم و امیدواریم به بهبود وضعیت. روش­هایی را ابداع می­کنیم تا ضعف او را تعدیل کنیم و خلاصه دست به هر کاری میزنیم؛ اما جوابی نمی­گیریم. وقتی اجازه می­دهیم افراد نالایق در سازمان بمانند، در حق افراد شایسته اجحاف می­کنیم؛ زیرا آن­ها خوب می­دانند که با سخت­کوشی خود، ناگزیر بی­کفایتی این افراد نالایق را پوشش داده­اند و چه بسا این امر به­مرور سبب شود بهترین افراد سازمان را از دست بدهیم. درنگ نکنید؛ افراد نالایق را از اتوبوس پیاده کنید!

3) بهترین افراد خود را در موقعیت بزرگ­ترین فرصت­ها قرار دهید، نه اینکه مسئولیت بزرگ­ترین مشکلات را به دوش آن­ها بیندازید. بسیاری از شرکت­ها فکر می­کنند اگر مسئولیت بزرگترین چالش­ها و مشکلات­شان را به بهترین افرادشان واگذار کنند، موفق خواند شد از آن مشکلات عبور کنند. این دیدگاه، با وجود اینکه برخی مواقع به کار می­ آید و این افراد به خاطر توانمندی­ که دارند مشکلات را از پیش رو برمی­دارند، اما در بهترین حالت مدیریت مشکلات است و افراد لایق را از پرداختن به فرصت­ها باز می­دارد. این دیدگاه تنها می­تواند شرکت شما را تبدیل به یک شرکت خوب کند. در صورتی که خلق فرصت­ ها تنها راه رسیدن سطح عالی را فراهم می­کند.

تفکر منضبـط

رویارویی با حقایق بی­رحم تمام شرکت­های در مسیر تعالی، یافتن مسیرتعالی را با مواجه با حقایق ناخوشایند بی­رحم وضعیت فعلی­شان آغاز کرده­اند. زمانی تلاش صادقانه و مستمر می­کوشیم با حقایق روبرو شویم، تصمیمات درست نمایان می­شوند. تصمیمات درست بدون مواجه‌­ای صادقانه با حقایق ناخوشایند غیر ممکن است.

چرا شرکت Kroger موفق شد A&P را پشت سر بگذارد؟

شرکت چای آتلانتیک و پاسیفیک (Atlantic & Pacific Tea company- A&P) برای نیمه نخست قرن بیستم، زمانی که دو جنگ جهانی و رکود اقتصادی، صرفه­جویی را به آمریکایی­ها تحمیل کرد، الگوی کسب و کار بسیار خوبی داشت: مقدار زیادی خواروبار ارزان که در فروشگاه­های سنتی فروخته می­شود؛ اما در دوران پر رونق نیمه دوم قرن بیستم، آمریکایی­ها تغییر کردند. آن فروشگاه­هایی زیباتر و بزرگ­تر می­خواستند که انتخاب­های بیشتری پیش رویشان بگذارد؛ آن­ها نان تازه، گل، غذای بهداشتی، داروهای سرماخوردگی، محصولات تازه، سرویس­های بانکی و... می­خواستند. آنها فقط خواروبار فروشی نمی‌­خواستند بلکه فروشگاه‌­های بزرگی می­خواستند که تقریبا همه چیز را زیر یک سقف ارائه دهد.

برای مواجه با حقیقت ناخوشایند در مورد عدم تطابق مدل گذشته و تحول جهانی، A&P فروشگاه جدیدی به نام Golden Key باز کرد، فروشگاهی با سبک مجز که در آن می­توانست روش­ها و مدل­های جدید را آزمایش کند و از این طریق به نیاز مشتریان پی ببرد. بخش­های نوآورانه جدیدی در این فروشگاه آزمایش شدند و این فروشگاه به ابرفروشگاه­ مدرن تبدیل شد. در اینجا بود که جواب این پرسش­های خود در مورد اینکه مشتریان چه می­خواهند را گرفتند و در نتیجه دریافتند که چرا سهم آن­ها در بازار رو به نزول رفته و در این مورد چه کار می­توانند بکنند. اما مدیران A&P به فروشگاه Golden Key چه کردند؟! با شگفتی تمام، مدیران شرکت­ A&P پاسخ­هایی را که دریافته بودند دوست نداشتند و پذیرش این پاسخ­ها برای آن­ها دشوار بود در نتیجه فروشگاه را تعطیل کردند.

در این اثنا، در شرکت کروگر روشی کاملا متفاوت تجلی یافت. این شرکت هم در دهه 1960 سعی کرد تجاربی کسب کند و مفهوم ابرفروشگاه را امتحان کند. در سال 1970 شرکت کروگر به نتیجه­ای انکار ناپذیر دست یافت.: فروشگاه خواروبارفروشی به سبکِ سنتی به زودی باید برچیده می­شد. اما کروگر بجای نادیده انگاشتن (مانند A&P) با این حقیقت روبرو شد، آن را پذیرفت و اقدام کرد. یکی یکی همه­ی فروشگاه­های به سبک قدیمی را که در قالب واقعیت­های جدید نمی­گنجیدند تغییر داد و یا حذف کرد. کل سیستم، فروشگاه به فروشگاه، شهر به شهر، ایالت به ایالت از نو سازماندهی شد. به نحوی که تا سال 1999 تبدیل به فروشگاه زنجیره­ای شماره یک آمریکا شد.

اجازه دهید حقیقت شنیده شود

یکی از اقدامات اولیه در رساندن شرکت از خوب به عالی، ایجاد یک فرهنگی است که افراد فرصت شنیده شدن داشته باشند و نهایتا حقایق شنیده شوند. اما چگونه می­‌شود این فرهنگ را ایجاد کرد؟

· با سوالات رهبری کنید نه با پاسخ‌­ها رهبری از خوب به عالی به معنای طرح ایده و یا پاسخ انگیزاندن افراد به پیروی از دم مسیحایی شما نیست! بلکه به معنای نشان دادن تواضع برای درک حقایقی است که تا آن­ها را ندانید نمی­توانید پاسخ­هایی شایسته ارائه دهید و پس از آن طرح پرسش­هایی است که شما را به بهترین دیدگاه­های ممکن هدایت می­کند.

· درگیر شدن و فعال بودن در بحث و گفت­وگو به جای تحمیل عقاید همه­ شرکت‌­های در مسیر تعالی تمایل زیادی به گفت­وگوی پرشور داشتند. بحث و گفت­وگوی آنها موضوعی ساختگی و تشریفاتی و ظاهرسازی نبود که در آن افراد هرچه می­خواهند بگویند و پس از آن همه تلاش، در برابر یک تصمیم از قبل تعیین شده تسلیم شوند. این جریان بیشتر شبیه گفت­وگوهای علمی هیجا‌‌ن‌انگیز با افرادی بود که در جست­وجوی بهترین پاسخ­ها بوند.

· کالبدشکافی مشکلات بدون سرزنش رهبران در مسیرتعالی بجای بدنبال مقصر گشتن باید نگاهی صادقانه به تصمیماتی که شرکت­شان می­گیرد داشته باشند. وقتی بدون سرزنش افراد مسایل را بررسی و موشکافی می­کنید، مسیر زیادی را به سوی ایجاد فضایی که حقیقت در آن شنیده شود پیموده­اید. اگر در سازمان افراد شایسته­ای دارید، لازم نیست فردی را مقصر بدانید بلکه باید درصدد درک و یادگیری باشید.

· خلق مکانیزم­ پرچم­‌های قرمز در طول این پژوهش هیچ مدرکی پیدا نشده است که نشان دهد شرکت­های در مسیر تعالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به شرکت­های همسنگ خود داشتند. این شرکت­ها تنها فرصت کافی برای افراد ایجاد کرده بودند تا بتوانند حقایق را بازگو کنند و اطلاعات را بدون واهمه بیان کنند. این مکانیزم می‌­تواند عملکرد یک هشدار به موقع برای مشکلاتی که پتانسیل تبدیل شدن به بحران را دارند داشته باشد.

مفهوم خارپشتی (( روباه خیلی چیزها را می­داند؛ما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می­داند.))

آیزایا برلین در نوشته معروف خود، خارپشت و روباه، مردم جهان را بر اساس یک آموزه کهن یونانی به دو گروه اصلی تقسیم می­کند: روباه­‌ها. روباه همزمان بسیاری از روش­ها را دنبال می­کند؛ چون جهان را با همه پیچیدگی­هایش می­ بیند. او پراکنده و متفرق روش­های گوناگونی را می­آزماید، اما هرگز فکر خود را روی یک مفهوم کلی یا چشم­انداز واحد متمرکز نمی­کند. از سوی دیگر خارپشت جهان پیچیده را تا حد یک ایده سازمان­ یافته ساده می­کند، او در پی یک قاعده یا مفهوم ابتدایی و کلی است که همه چیز را یکپارچه و منسجم هدایت می­کند. جهان هر اندزه هم که پیچیده باشد، یک خارپشت همه فرازونشیبها و تنگناها را ساده انگارانه، خلاصه و به مفاهیم ساده تبدیل می­کند. از نگاه یک خارپشت هر چیزی که به مفهوم­ های ساده او مربوط نباشد بی ربط است. به همین دلیل زمانی که روباه و خارپشت در مقابل هم قرار می­گیرند، کسی که همیشه برنده است خارپشت هست.

سه بعد اصلی

آنهایی که شرکت­‌های در مسیر تعالی را ایجاد کردند، غالبا در دسته خارپشت قرار می­گیرند. آن­ها از آنچه ما آن را مفهوم خارپشتی می­نامیم، استفاده کردند تا سازمان خود را به سمت پیشرفت سوق دهند.

مفهوم خارپشتی: مفهومی ساده و روشن ناشین از شناخت عمیق فصل مشترک سه بعد اصلی زیر:

1) در چه زمینه­ای می­توانید در جهان بهترین باشید؟

این معیار فراتر از تبحر و توانمندی صرف است. اینکه شما در یک زمینه تبحر خوبی دارید، الزاما به این معنا نیست که می­تواند در آن زمینه بهترین باشید. برعکس، در زمینه­ای می­توانید بهترین باشید که احتمالا همان چیزی نیست که هم اکنون به آن مشغولید.

2) محرک اقتصادی شما چیست؟

جهت اشراف بر محرک­های اقتصادی خود، بدنبال مخرجی برای نسبت اقتصادی (مانند سود بر عامل X و یا جریان نقدینگی بر عامل X ) باشید که بیشترین تاثیر را بر اوضاع اقتصادی­تان دارد. اگر قرار بر انتخاب تنها یک نسبت باشد که افزایش ان در طول زمان بیشترین تاثیر را داشته باشد؛ مثلا سود بر حسب عامل مجهول یا در بخش اجتماعی گردش مالی بر حسب عامل مجهول، کدام عامل می­تواند بیشترین و پایدارترین تاثیر را بر اقتصاد شما بگذارد؟ این عامل مجهول، باید زیرکانه باشد که گاه در نگاه اول آشکار نیست. در عوض در صورت انتخاب صحیح همین عامل، منجر به بینشی وسیع از عملکرد مدل اقتصادی سازمان خواهد شد.

3) شما برای چه کاری شور و شوق دارید؟

شرکت­های در مسیر تعالی بجای انجام هر فعالیتی هرچند در نگاه اول سودآور، بر فعالیت­هایی متمرکز شدند که به آن­ها علاقه داشتند. ایده اصلی در اینجا برانگیختن علاقه و اشتیاق نیست، بلکه کشف شور و شوقتان است. آن­ها در یافتند که اشتیاق نه تنها قابل ساختن نیست، بلکه همه برنامه­های ایجاد انگیزه در سازمان نیز تاثیری در ایجاد اشتیاق ندارند. تنها کاری که می­توان انجام داد پیدا کردن آن چیزی است که منجر به شعله­ور ساختن اشتیاق درونی شما و افرادتان می­شود.

مفهوم خارپشتی
مفهوم خارپشتی

عملکرد منضبط

فرهنـگ انضبـاط

نتایج عالی پایدار وابسته به ایجاد فرهنگی است که در آن افراد منضبط اقدامات منضبط و در راستای مفهوم خارپشتی سازمان دارند.

شیوه‌­های مرسومی که بسیاری از شرکت­‌ها(به ویژه استارت­آپ­ها) در مواجه با موفقیت و رشد پیش می­گیرند درست عکس این فرهنگ است. همچنان که این شرکت­‌ها رشد می­‌کنند به مرور خلاقیت، انرژی و چشم­انداز خود را در برابر سلسه­ مراتب، ساختارها و محدودیت­های بوروکراتیک قربانی می­کنند که در نهایت با ایجاد مراتب منجر به از بین رفتن روحیه کارآفرینی نیز می­شوند. بنابراین شرکت­‌های نوآور تبدیل به شرکت­‌های معمولی می­شوند و رو به روند یک شرکت متوسط بودن می­گذارند.

در واقع فرهنگ­‌های بوروکراتیک جهت جبران عدم شایستگی و انضباط که در وحله اول از انتخاب افراد نامناسب نشات می­گیرد بوجود می­آیند. اشتباه اغلب شرکت­‌ها قوانین بوروکراتیک را جهت مدیریت تعداد محدودی از افراد ناشایست ایجاد می­کنند که منجر به راندن افراد شایسته می‌­شود. با ایجاد فرهنگ انضباط می­توان از این مشکل خود تشدیدگر برحذر بود.

جهت ایجاد چنین فرهنگی باید مراحل زیر را در پیش گرفت:

  • درون یک چهارچوب، فرهنگی پیرامون ایده آزادی و مسئولیت بسازید. شرکت­‌های در مسیر تعالی سیستمی منسجم با قیود و محدودیت‌­های روشن تاسیس می‌­کنند، اما در عین حال در چهارچوب آن سیستم، برای کارکنان خود آزادی و مسئولیت قائل هستند. آن­ها افرادی قانون­مند و تابع نظم‌­اند که نیازی به اداره شدن ندارند، استخدام می­کنند و سپس به مدیریت سیستم می­‌پردازند و نه مدیریت نیرو­ها.
  • افرادی را در این فرهنگ جای دهید که خود منظم و قاعد‌ه‌­مند هستند و می­خواهند برای تکمیل مسئولیت­هایشان، حداکثر تلاش خود را بکنند. آن­ها حتی جزئی­ترین مسائل را نیز رعایت خواهند کرد. بهترین عامل در مسیر تعالی در نظم نهفته است. این نظم باید در هر آنچه برای بهتر شدن لازم است در محدوده­ای که به دقت انتخاب شده است، رعایت شود و این پیشرفت به صورت مداوم باشد. افراد شرکت­‌های در مسیر تعالی از این ویژگی نظم برخوردارند و در مسیر تبدیل شدن به شرکتی عالی متعصبانه اقدام می­کنند. همه دوست دارند که بهترین باشند، اما بیشتر مدیران سازمان­ها نظم لازم را ندارند. این نظم برای تشخیص درست زمینه­ای که می­توان در آن بهترین بود و بدون در نظر گرفتن منافع شخصی، ضوری است. آن­ها پس از اعملا نظم لازم، هرچه را لازم است انجام دهند تا پتانسیل خود را به عینیت برسانند.
  • فرهنگ انضباط را با استبداد و سختگیری اشتباه نگیرید. بسیاری از شرکت­‌های هم­سنگ و بی‌­ثبات که قادر نبودند موفقیت پایدار داشته باشند مدیران سطح چهارمی داشتند که با تکیه بر زور و اجبار نظم و انضباط را در سازمان­های خویش برقرار کرده بودند حال‌­آنکه، شرکت­‌های در مسیرتعالی رهبران سطح پنجمی داشتند که فرهنگ انضباطی ماندگار مبتنی بر افراد منضبطی که بدون نظارت و دیکته شدن در راستای بهترین منافع شرکت عمل می­کردند را بنا کرده بودند.
  • نگرشی باثبات و محکم به مفهوم خارپشتی داشته باشید. باور و ایمانی سخت­گیرانه بر فصل مشترک این سه دایره فکری داشته باشید. به همین اندازه مهم است از اموری که ((باید متوقف شوند)) فهرستی تهیه کنید و به طور منظم همه کارهای نامربوط را حذف کنید. برترین شرکت­‌های در مسیرتعالی یک شعار ساده داشتند: (( هرکاری که با مفهوم خارپشتی ما هماهنگ نباشد، انجام نخواهیم داد و هزینه و انرژی خود را صرف کارهای نامرتبط نمی­کنیم. خریدهای نامربوط انجام نمی­دهیم. معاملات مخاطره آمیز انجام نمی­دهیم و اگر کاری برایمان مناسب نباشد انجامش نخواهیم داد. همین و بس!

نه گفتن به شانس­های بزرگ نیاز به نظم و انضباط دارد.

شتاب‌­دهنده­‌های فناوری

شرکت­‌های در مسیرتعالی رویکرد و برداشت متفاوتی نسبت به فناوری و تغییرات فناورانه دارند. این شرکت­ها از گرایش­های زودگذر و هوس گونه به فناوری های جدید پرهیز می­کنند و در عوض در فناوری­هایی که بدقت انتخاب کرده­اند پیش­گام می­شوند. فناوری در صورت استفاده صحیح نقش شتاب­دهنده و کاتالیزور تحول و دستیابی به مرحله عالی را ایفا می­کند نه نقش پدیدآورنده را.

انتخاب فناوری­‌های مناسب

شرکت­‌های در مسیرتعالی هرگز دوران گذار از خوب به عالی را با فناوری پیش­گام آغاز نکردند. آن­ها دلیلی منطقی داشتند: تا وقتی ندانید کدام فناوری­ها به کارتان می­‌آید، نمی­‌توانید بهره خوبی از آن بگیرید. پرسشی که این شرکت­ها به آن پاسخ دادند، این بود که کدام فناوری­ها به دردشان می­خورد. پاسخ آسان بود: آنه­هایی که مستقیما با سه دایره فکری مفهوم خارپشت شما مرتبط‌­اند.

چند مثال از شتاب­‌دهنده‌­های فناوری در شرکت­‌های در مسیرتعالی:

  • شرکت سیرکویت سیتی- circuit city پیشتاز در بکارگیری فناوری­های پیشرفته فروش و موجودی کالا، که مرتبط با مفهوم تکفروشی مک­دونالد، یعنی خرده فروشی فراوان و توانایی برای اداره سیستمی با پراکندگی جغرافیایی زیاد و بسیار منسجم.
  • شرکت ژیلت پیش­گام در بکارگیر فناوری تولید پیشرفته برای تولید میلیاردها محصول بسیار با دوام با قیمت ارزان و انسجام عالی. این شرکت با همان حساسیت شرکت کوکاکولا، مسایل سری مربوط به فناوری ساخت خود را محفوظ می­دارد.
  • فیلیپ موریس نخستین نوآوری در صنعت بسته­بندی با سابقه بیست سال حضور در این عرصه صنعتی. اولین شرکت که از تولید رایانه­ای بهره گرفت. سرمایه­گذاری کلان در مرکز تولید برای آزمایش و سامان­دهی فنون پیشرفته تولید و ارتقای کیفیت

فناوری و شرک والگرینز

شرکت والگرینز در استفاده از فناوری ارتباطات ماهواره­ای و فناوری شبکه کامپیوتری پیش­گام بود. این فناوری­ها در ارتباط با ایده فروشگاه­های دو نبش، مختص نیازهای منحصر بفرد مردم مناطق خاص، بودند. شرکت والگیرینز در ارتباط به اینترنت حتی در مواجه با تحولات و رقابت­های مبتنی بر فناوری با ملاحظه فراوان وارد حوزه فناوری شد.

افراط در بکارگیری فناوری­‌های نوین

نوع واکنش یک شرکت در مقابل تحولات فناورانه، شاخص خوبی از نیروی محرکه و میل درونی آن شرکت برای قرار گرفتن در مسیرتعالی است. رهبران شرکت­های در مسیرتعالی که می­دانند باید استعدادهای بالقوه خویش را بروز دهند، واکنشی اندیشمندانه و خلاقانه نشان می­دهند؛ اما شرکت­های متوسط به دلیل ترس از عقب­ماندن بدون تامل عمل می­کنند و گام­هایی لرزان و هراسان برمی­دارند. شرکت­های در مسرتعالی هرگز دابیر خود را در راستای عملکرد دیگران تعریف و تبیین نمی­کردند. آنها از چیزی سخن می­گفتند که دلشان می­خواست آن را خلق کنند و بحث اصلی آن­ها پیرامون این موضوع بود که چطو می­کوشند پیوسته معیار جامعی از تعالی را در عملکرد­های خود مد نظر قرار دهند.

در مقابل، شرکت­‌های متوسط واکنشی از روی ترس از عقب ماندن و درک نکردن شرایط نشان می­دهند. ترسی که از روی تماشای موفقیت­های دیگران و عقب­ماندگی­شان در آن­ها ایجاد می­شود آن­ها را وادارد به واکنش­های کور در مقابل تحولات فناوری می­کند. بهترین مثال برای این پدیده، در اواخر دهه 1990 اتفاق افتاد. در این دهه حباب فناوری باعث شده بود که شرکت­های متوسط مدام بین طرح­های فناورانه شیفت کنند که هیچ­گاه پیش­گام استفاده از یک فناوری شاخص نیز نبودند.

سازمان­‌هایی که به اصول خود وفادار می­‌مانند و حتی در دوران نوسانات و تحولات بزرگ تعادل خود را حفظ می­کنند شتابی را ذخیره می­کنند که به نیروی عظیم پیشرفت تبدیل می­شود. کسانی که غیر از این می­کنند و خود را درگیر پاسخ­های بی منطق واکنشی می‌­کنند یا در مسیری نزولی گیر می‌­افتند یا در حد متوسط باقی می­مانند.

ایجـاد جهـش

چرخ پرواز و حلقه نابودی

تحولات خوب به عالی اغلب در نگاه نظران بیرونی تحولات انقلابی و دراماتیک به نظر می­‌آیند ولی برای افراد درون سازمان یک فرآیند تدریجی و مرحله به مرحله است. خِلط نتایج شگفت­انگیز با فرآیندها(تدریجی و ارگانیک) درک ما را از چگونگی ایجاد تحول منحرف خواهد کرد. شرکت­های در مسیرتعالی هیچ عنوانی برای تحولات خود در نظر نگرفته بودند. هیچ رویدادی برای شروع، هیچ روند اصلی یا عملکرد از پیش تعیین شده­ای وجود نداشت؛ حتی برخی مدیران می­گفتند تا قبل از پیدایش این تحول نی­دانستند که تحولی اساسی پیش­رو دارند.

به عبارتی دیگر، در گذار یک شرکت از خوب به عالی، هیچ لحظه­ی جادویی وجود نداشته است.

دلیل هر تحول خوب به عالی، چیزی نیست جز همان روند تدریجی و البته آگاهانه که شامل شناخت اقدامات لازم برای نیل به بهترین نتایج و اجرای منظم و دقیق این اقدامات.

اثر فلایویل

یک فلایویل بزرگ و سنگین را تصور کنید؛ که بصورت روی یک محور قرار گرفته است. قطر آن حدود 30 فوت، ضخامت آن 2 فوت و حدود 5000 پوند وزن دارد. جهت به چرخش در آوردن آن باید آن را حل بدهید. شروع به حرکت آن آهسته است؛ تلاش‌های شما در ابتدا ممکن است تنها چندمیلیمتری آن را جابجا کند. هرچه می­گذرد حرکت چرخ آسان­تر می شود و شروع به شتاب گرفتن می‌­کند. سپس در نقطه‌­ای خاص جهشی در حرکت چرخ اتفاق می­‌افتد و پیش­رفتی غیر منتظره اتفاق می­افتد و وزن سنگین چرخ به کمک شما آمده و فلایویل سنگین و بزرگ با شتابی بی وقفه به دوران در ­می­آید.

تصور کنید که فردی بپرسد که: (( کدام فشار عظیم بود که موجب این چرخش سریع شد؟))

پاسخی برای این ندارید و این پرسش بی معنی است. در واقع همه­ فشارها با جمع شده و در فعالیتی یکپارچه در جهتی منسجم این نیرو را ایجاد کرده است.

هریک از شرکت‌­های در مسیرتعالی اثر فلایویل را در فرآیند گذار خود از خوب به عالی تجربه کرده‌­اند. تلاش­های اولیه تقریبا در هر تحول خوب به عالی غیر قابل پیش بینی بوده‌­اند. با این وجود در طول زمان، با اقدامات منسجم و منضبط بعنوان قوه­ی پیشران، موفق به ایجاد شتاب و متعاقبا گذار از مرحله خوب به عالی شده است. در ادامه مسیر شتاب ایجاد شده موفقیت پایدار را برای آنها در طول مسیر رقم زده است.

این شرکت­‌ها حقیقتی ساده را بخوبی دریافته بودند: قدرت عظیمی در پشتکار، حفظ حرکت و پیشرفت تدریجی و حصول دستاوردهای ملموس بیشتر نهفته است. کافی است به دستاوردهای ملموس، هرچند در ابتدا کوچک و تدریجی باشند، اشاره کنید و نشان دهید که این گام­ها چطور در چهارچوب یک مفهوم کلی و موثر کارآیی دارند. وقتی این کار را بخوبی انجام دهید که مردم شروع شتاب شما را ببینند و احساسس کنند، آن گاه مشتاقانه پشت سر شما صف می­بندند. این حقیقت توسط گروه تحقیق اثر فلایویل نامیده شد.

اجازه دهید فلایویل جای شما حرف بزند. آنگاه لازم نیست با شور و شوق اهداف خود را بازگو کنید. مردم با دیدن شتاب چرخ پرواز، این کلمات را در ذهن تداعی می­کنند ((خیلی عالی است، اگر ما به این کار ادامه دهیم، به هرجایی که بخواهمی مر­رسیم.)) وقتی مردم میان خود تصمیم می­گیرند که این حقیقت بالقوه را به نتایج عینی تبدیل کنند، هدف تقریبا به وقوع پیوسته است. مردم در پی این هستند که بخشی از افراد برنده باشند و نتایج ملموس و آشکار تولید کنند.

حلقه نابودی

در شرکت­‌های همسنگ، شاهد الگویی کاملا متفاوت بودیم. رهبران این شرکت­ها به جای اینکه روندی ساده و آگاهانه را برای تشخیص اقدامات لازم و اجرای آن­ها در پیش گیرند، اغلب برنامه‌­های جدیدی راه انداخته بودند و سعی می‌­کردند با تبلیغات زیاد در افراد انگیزه ایجاد کنند؛ اما پس از همه این تلاش­ها می‌­دیدند که برنامه­هایشان به نتایجی پایدار نمی­رسد. آن­ها در پی عملکردی تعیین­ کننده بودند. آن­ها توانستند فلایویل را به سمتی حرکت دهند، اما بعد آن را متوقف کردند، جهت را تغییر دادند و آن را در مسیری جدید به حرکت در آوردند. این شرکت­ها پس از سال­ها این سو و آن سو شدن و از این شاخه به آن شاخه پریدن نتوانستند شتاب ثابتی ایجاد کنند و خود را در حلقه باطلی به نام حلقه نابودی گرفتار کردند.

کدام نشانه ها بیشتر به ذهن خطور می کند؟
کدام نشانه ها بیشتر به ذهن خطور می کند؟


ترجمه از

https://medium.com/@aniket.ambekar/book-summary-good-to-great-by-jim-collins-e29f5c90c327