ژان پیاژه، استاد برجسته و نام‌آور روانشناسی ژنتیک می‌گوید: "بازی تفکر کودک است". علاقه‌مندم این جمله درخشان این شناخت شناس معاصر را (که به رحمت ایزدی پیوسته است)، گسترده کنم و بگویم تا پایان عمر، همه ما در حال بازی هستیم. تمامی آنچه انجام می‌دهیم "بازی" است، اما غفلت می‌کنیم و به آن می‌‌گوئیم: "کار"، "خانواده"، "سازمان"، جلسه، و ...
"نظریه‌بازی‌ها" منظر دومی است که اریک برن، روانشناس صاحب‌نظر در این‌باره، موجی برانگیخت. بیل گیتس نیز از منظری دیگر وکاملاً حرفه‌ای و عملیاتی به این موضوع پرداخته است. او می‌گوید کارکنان مایکروسافت، دو خانه دارند: یکی منزل خودشان و دیگری اینجا (مایکروسافت). او دوست دارد مایکروسافت خانه‌ای باشد که کارکنانش در آن "بازی" می‌کنند و با صداقت می‌گوید: "کار نکنید، بازی کنید."
در واقع، بازی از لحظه تولد همراه آدمی است. بازی‌ها در زندگی هیچ‌گاه نقش خود را از دست نمی‌دهند، بلکه اسباب‌بازی‌های زندگی تغییر می‌کنند. بازی‌ها از جمله میراث ماندگار بشری هستند که ساده‌ترین و طبیعی‌ترین شکل تعامل آدمی با دنیای اطراف خویش هستند. همانگونه که ژان پیاژه در نظریه بازیهای خود به آن اشاره می‌کند، بازی روشی برای دسترسی به دنیای خارج و تعامل با آن است، لذا نقشی حیاتی در رشد و بالندگی افراد دارد. بازی‌ها، کارکردی شخصیت‌ساز دارند و می‌توان از آنها در جهت ارزیابی و بهبود عملکرد، به ویژه در محیط‌های کاری نیز بهره برد.
از دیگر سو، بازیهای ویدئویی و رایانه‌ای نیز به لحاظ تأثیرگذاری خود در زمینه فرهنگ‌سازی، رشد و تکوین شخصیت فرهنگی و علمی و ایفای نقش‌های آموزشی و کمک آموزشی و همچنین پر کردن بخشی از اوقات فراغت گروه‌های سنی مختلف جامعه از جایگاه ویژه‌ای و مهمی برخوردار هستند. امروزه میانگین سنی مخاطبین بازیهای ویدیویی افزایش یافته و این حوزه از یک سرگرمی کودکانه به جدی‌ترین کسب و کار دنیای رسانه تبدیل شده و ارقام فروش بازیهای جدید رکوردهای فروش فیلم و موسیقی و ... را با سرعت پشت سر گذاشته‌اند. به همین دلیل، توجه بیش از پیش به برنامه‌ریزی برای تولید محصولات فرهنگی جدید (همچون بازیهای رایانه‌ای مناسب) و اهتمام ویژه به شناسایی و ساماندهی نخبگان به منظور بهره‌گیری بهتر از این قشر ممتاز از ضرورت بالایی برخوردار است. بر اساس این ضرورت، بنیاد ملی بازیهای رایانه‌ای برای برنامه‌ریزی و حمایت از فعالیت‌های مرتبط در تمامی زمینه‌های فرهنگی، هنری و فنی صنعت بازیهای ویدئویی و رایانه‌ای، زیر نظر وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی تأسیس گردید. بنیاد ملی بازیهای رایانه‌ای مؤسسه‌ای فرهنگی، هنری، غیرانتفاعی، غیردولتی و تنها متولی بازیهای رایانه‌ای در ایران است. فرجام کلیایی؛ مدیرمنابع انسانی بنیاد، دانش‌آموخته‌ی دانشگاه تهران است و از فرآیند جذب و استخدام آن می‌گوید.
?
فرجام کُلیایی: مسیر استخدام در بنیاد ملی بازیهای رایانه‌ای فرآیندی ویژه است. ما هم یک نهاد بالادستی نظارتی و هم یک سازمان خدماتی هستیم که مشابه سمت‌های شغلی ما در بسیاری از سازمان‌ها وجود ندارد و باید شغل را درون سازمان بسازیم. فرآیند استخدام ما بر مبنای شرح شغل است. شرح و ویژگیهای شغلی بر اساس ساختار مصوب، مصاحبه با مدیران و تجربه‌های قبلی تدوین و پس از آن شرایط احراز عمومی و تخصصی شغل مشخص می‌شود؛ اینکه چه ویژگی‌هایی از نظر رفتاری و یا تخصصی نیاز است و تلاش می‌کنیم ابتدا تخصص‌ها را بر اساس شرایط احراز اولیه غربال کنیم. ما تلاش بسیاری می‌کنیم که سخت‌گیر نباشیم و با توجه به شرایط ویژه‌ای که داریم شایستگی‌های رفتاری و نگرش افراد از نگاه ما اهمیت بیشتری دارند. در سازمان ما معاونت نظارت یا معاونت حمایت از تولیدکنندگان بازی وجود دارد. و معمولاً نمی‌توانیم مشاغلی مانند معاونِ حمایت را از بازارکار استخدام کنیم. شاید مدیر مالی و مدیر منابع انسانی، سمت‌های شغلی تکرارشونده‌تری باشند، ولی تعداد زیادی از سمت‌های شغلی کلیدی ما تکرار شونده و مرسوم نیستند. بنابراین ذات جذب در سازمان ما معمولاً بر ویژگیهای شخصیتی و رفتاری متمرکز است. ما سعی می‌کنیم ویژگیهای رفتاری مورد نیاز را بشناسیم. سازمان برای تحقق این هدف، بهتر است ابتدا ارزش‌های سازمانیش را به درستی شناسایی کند. یعنی باید بدانیم در سازمانی که کار می‌کنیم، به چه تیپ شخصیت‌هایی احتیاج داریم، چرا به آنها احتیاج داریم و می‌خواهیم با آنها به کجا برسیم؟
همان طور که عرض کردم، ویژگیهای رفتاری و توانایی‌های متناسب با شغل برای ما اهمیت بیشتری دارد. به این معنا که حداقل‌هایی را رعایت می‌کنیم. در مورد تحصیلات، تجربه شغلی خاص و.. معمولا در مذاکره با مدیران تخصصی، دو حالت الزام و ترجیح را تفکیک می‌کنیم. آیا الزام دارد فرد دوسال سابقه کار داشته باشد یا ترجیح؟ و تلاش می‌کنیم تا این عبارت‌ها به قراردادهای روشنی بین منابع انسانی و مدیران تبدیل شوند. اگر می‌گوییم الزام دارد که فرد مثلا مدرک کارشناسی داشته باشد، دلیل این الزام چیست؟ کار دیگری که کردیم این بود که شناسنامه‌های شغلی را با الگوی فراوانی و اهمیت شاخص‌های شرح شغل و شرایط احراز تطبیق دهیم. یعنی شرح شغل فرد بند به بند نوشته شده و با تحلیل این که هر وظیفه چقدر تکرار می‌شود و اهمیتش چقدر است، به ترتیب اولویت از صعودی به نزولی در شناسنامه‌های شغلی ثبت می‌شود. سپس شرایط احراز مورد نیاز هر بند را که شامل دانش، مهارت و منش مورد نیاز آن وظیفه است شناسایی و تحلیل می‌کنیم و در نهایت مجدداً با الگوی اهمیت و فراوانی دانش، مهارت و ویژگیهای رفتاری مورد نیاز شغل را اولویت بندی و تفکیک می‌کنیم.
تصور می‌کنم این کار برای پرهیز از یک مشکل بزرگ گریبانگیر شرح شغل در سازمان‌های ما ضروری است. مثلا در ویژگیهای مورد نیاز شغل، سطح تسلط به نرم افزار اکسل درخواست شده، اما به کاربرد این مهارت در هیچ یک از وظایف شرح شغل ارجاعی وجود ندارد. تلاش می‌کنیم که پیش از شروع فرآیند جذب با مدیران تخصصی بر سر این مسائل به تفاهم برسیم. البته الگوی اصلی و پشت صحنه‌ی ما در بنیاد این است که به هیچ وجه فرآیند جذب را به صورت تقابل با مدیران درنیاوریم. گاهی مدیران افرادی را به ما معرفی می‌کنند یا ممکن است الگوی رفتاری یا تخصصی خیلی سفت و سختی داشته باشند که شاید به آن در منابع انسانی نقد هم وارد باشد. اما به هر صورت فردی که ما جذب می‌کنیم زیر نظر آن مدیر و در فضای رفتار مدیریتی او کار خواهد کرد. بنابراین تلاش حداکثری ما این است که در کنار تلاش برای بهبود شاخص‌های رفتاری در سازمان، بازوی مشاور و کمکی مدیر باشیم و در نهایت نظر مدیر را می‌پذیریم مگر این که به صورت جدی ناچار به حفظ خطوط قرمزمان در حوزه رفتار سازمانی باشیم و نتوانیم اجازه بدهیم که فرد وارد سازمان شود. مثلاً سازمان ما بازوهای رویکردی یا تعاملی با نهاد های نظارتی و حاکمیتی دارد. شاید در مقایسه با یک سازمان خصوصی، معیارهای رفتاری و شخصیتی و حتی پوشش و گفتار در بنیاد ملاحظات بیشتری نیاز باشد. نهایتاً، سعی می‌کنیم خیلی سخت گیر نباشیم. ولی خط قرمزهایی را مجبوریم رعایت کنیم. در آن شرایط گاهی «نه» را ما در منابع انسانی می‌گوییم، ولی توافق کرده‌ایم «بله» نهایی حتماً با مدیر واحد باشد و با کمک ما و قبول مسئولیت، تصمیم نهایی را بگیرد و فرد مورد نظرش را انتخاب کند.
اگر شما از من سوال می‌کنید که آیا تحصیلات عالی الزامی است و آیا شما منعطف هستید یا نه، پاسخ من این است که ما بر اساس شرح شغل تمام تلاشمان این است که بله منعطف باشیم. در مورد سابقه‌ی کار هم معمولاً این اتفاق می‌افتد. گاهی که همکاران استخدام شده به ما می‌گویند که فرآیند جذب شما از دیگر فرآیندهای سازمانیتان قوی‌تر بوده و ما با امید بالاتری وارد سازمان شدیم. این از یک منظر برای جذب ما پیغام خوبی است ولی از آن خوشحال نیستیم؛ یعنی اگر بخواهم خودم را اصلاح کنم، می‌کوشم فرآیند برندسازی سازمانی در مسیر جذب بیش از حد هم اغراق شده نباشد. فکر می‌کنم که ما باید در فرآیند جذب طوری رفتار کنیم که فرد با سازمان، فرهنگ و ادبیات و عرف جاری در سازمان آشنا شود.
فرجام کلیایی: مهم‌ترین فرآیند منابع انسانی و غیرقابل جبران‌ترین آن فرآیند جذب است. ما هم گاهی در این فرآیند اشتباه می‌کنیم. کارلو آنجلوتی در کتابش یک جمله‌ی معروف دارد و می‌گوید :« خیلی وقت‌ها دلیل اخراج من، همان دلیلی بوده که بر اساس آن مرا استخدام کرده بودند» ما هم مثل خیلی از سازمان‌ها گاهی دچار بحران و فرآیندهای مقطعی می‌شویم. رویدادها و پروژه‌هایی ارجاع می‌شود که بر آن اساس افرادی را استخدام می‌کنیم. در حقیقت برای پروژه هدف‌گذاری می‌کنیم و بعد از مدتی متاسفانه اولویت‌ها تغییر می‌کند و این تصویر برای فردی که با ویژگی های مورد نیاز ما در ابتدا پا به سازمان گذاشته حتماً خوشایند نیست.
در این موقعیت همه ما ممکن است دچار تردید یا تغییر عقیده در فرآیند جذب شویم و وظیفه داریم به خودمان یادآوری کنیم که فرآیند جذب یک فرآیند زنده و پویا است و دائماً باید مرور و بازنگری شود. سعی می‌کنیم یادمان باشد و نمی‌دانم چقدر موفق هستیم. سعی می‌کنیم که ارزیابی‌هایمان برای نیروهایی که جذب کردیم براساس معیارهایی باشد که روز اول قرار گذاشتیم و استخدام کردیم. سعی می‌کنیم در فرآیند جذب به برندسازی نیز توجه کنیم. سعی می‌کنیم یادمان باشد که فرآیند جذب با گزینش تفاوت دارد. در دنیای امروز، ما نباید به کسانی که وارد سازمان می‌شوند نگاه بالادستی داشته باشیم و این شاید گلایه‌ی خیلی از متقاضیانی باشد که در سال‌های اخیر به سازمان‌های پویا برای جذب مراجعه کرده‌اند. سعی می‌کنیم در واحد جذب، همیشه به خودمان یادآوری کنیم که افرادی که به سازمان ما مراجعه می‌کنند، حتی اگر جذب نشوند با خودشان یک تجربه‌ی رفتاری عملی از حضور در سازمان ما به یادگار برده و آن را بازگو و به جامعه منتقل می‌کنند.
جامعهی تخصصی صنعت گیم ایران، جامعه به نسبت کوچکی است. چند گروه بازی‌ساز و علاقه‌مندان به صنعت گیم دارد. ما یک سازمان نظارتی هستیم که وظیفه داریم معیارهایی را برای صنعت گیم پایش کنیم. گاهی در بخش نظارتی و حاکمیتی خود سخت گیری و حذف داریم. بنابراین ممکن است گاهی نقش ما در جامعه مخاطبمان که معمولا هم جوانان هستند، تصویر خیلی پذیرفته و محبوبی نباشد. ما سعی می‌کنیم به خصوص در مسیر فرآیند جذبمان، برند سازی سازمانی انجام بدهیم تا به این ترتیب کسانی که به ما مراجعه می‌کنند، تجربه خوبی از این برخورد و روبه رو شدن با سازمان ما داشته باشند ؛ حتی اگر به استخدام منجر نشود. نکته‌ی دیگری که سعی می‌کنیم رعایت کنیم، پرهیز از انتخاب سلیقه‌ای است. می‌دانید که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های جذب در همه دنیا، همین است که معمولا کارشناس یا مصاحبه کننده‌های استخدام در چند دقیقه یا حتی چند ثانیه‌ی اول متاسفانه از راه شهود به نتیجه می‌رسند و تصمیمشان را می‌گیرند. فرآیند ما سعی می‌کند که جلوی این اتفاق را بگیرد. مصاحبه‌ی عمومی و مصاحبه تخصصی در دو مرحله‌ی مجزا انجام می‌شود. سعی می‌کنیم با استفاده از معیارها و ابزارهای شناختی موجود پیش برویم. البته در معیارهای ابزارهای شناختی هم سعی می‌کنیم به فضاهایی که جامعهی جذب ما دچارش شده، گرفتار نشویم. خیلی از ابزارهای شناختی رایج از نوع ابزارهای توسعه‌ای هستند. مثال معروفش که همه می‌شناسند MBTI است که ابزار بسیار خوب و قدرتمندی برای شناسایی فضاهای توسعه‌ای و ارتباطی افراد است. در بند یازده آیین‌نامه‌ی اخلاقی MBTI، اکیدا توصیه شده از آن در گزینش و انتخاب افراد استفاده نشود. اما در فضای کسب و کار ما MBTI به یکی از ابزارهای مرسوم کسب و کارهای بزرگ در استخدام تبدیل شده است. ما سعی می‌کنیم مستند باشیم و ابزارهایمان را در قاب یک ماتریس شایستگی تعریف و اجرا کنیم. تلاش ما این است که وقتی مصاحبه‌ها تمام شد، در حدی که مجاز هستیم و مفید است، بازخوردهای جلسات جذب، مخصوصا جلسه‌ی مصاحبه‌ی منابع انسانی در بخش تطبیق شایستگی فرد و شغل را به مصاحبه شونده بازخورد بدهیم.
ما در جست‌و‌جوی شناسایی افرادی هستیم که متناسب‌ترین وضعیت را با شغل دارند. چون این به نفع هر دو طرف است. نتایج فرآیند مصاحبه و نظرات متقاضیان در مورد این فرآیند را هم تا حدی که به فرآیند آسیب نمی‌زند، همیشه می‌گوییم و می‌شنویم. بنابراین فکر می‌کنم جذب و استخدام، یک فرآیند دو طرفه، سازنده و نیازمند تعامل است. معتقدم خود فرایند جذب می‌تواند عامل جذابیت شغل و انتخاب افراد باشد. سعی می‌کنیم برای افرادی که انتخاب نمی‌شوند، تصویر خوبی بسازیم و فرآیند جذب را نیز پایش کنیم.
فرجام کلیایی: بله ما یک فرآیند جامعه پذیری onboarding تعریف کردیم. تصاویر اول همیشه اهمیت بسیار زیادی دارند. اولین روزی که به مدرسه رفتیم، اولین روز دانشگاه ، اولین روز کاری، همگی تصاویر بسیار ماندگار و موثری در ذهنمان حک کرده‌اند. آشناسازی شاید گاهی از خود جذب مهم‌تر باشد. ما خیلی وقت‌ها متقاضیانی را جذب می‌کنیم که بسیار هم متناسب با شغل هستند، اما اگر فضا را برایشان آماده نکنیم، ممکن است خیلی زود این افراد را از دست بدهیم یا برای همیشه روحیه و انگیزه‌ی آنها را قربانی کنیم و این یعنی یک مسیر باخت، باخت و بنابراین سعی می‌کنیم که افراد با یک فضای آماده و در یک فرآیند برنامه‌ریزی شده روبه رو شوند. فرآیند آشناسازی نیرو مسئول خاص خود را دارد. او باید چک لیست فرآیند را کنترل و اجرا کند. مثلا: آیا فرد با افراد و اماکن و مقررات سازمان آشنا شده؟ آیا نیازهای اولیه برای روز اول و هفته اول و ماه اول برآورده شده؟ آیا برنامه‌های کاری به او تحویل داده شده است؟ آیا از روز اول، صبحانه، ناهار، رفت‌وآمد و... به درستی برنامه‌ریزی شده است؟ بدون طراحی و اجرای درست و منظم فرآیند جامعه‌پذیری، نمی‌توان انتظار اثر بخشی و انگیزش حداکثری از نیروهای تازه وارد به سازمان داشت.
فرجام کلیایی: معتقدم روش درست در هر سازمان اجرای کانون ارزیابی و توسعه با مشارکت مدیر عامل است. در این مسیر اسناد بالادستی و استراتژی باید سازمان بررسی شود و می‌دانیم ارزیاب‌های کانون نباید به مذاکره با مدیر عامل و مدیران ارشد اکتفا کنند؛ پرسنل، مشتریان، ذی نفعان، نمایندگان ارگان ها یا سازمان‌هایی که در ارتباط با سازمان‌اند باید در این فرآیند مشارکت داده شوند تا سازمان به یک مدل شایستگی بهینه برسد. مدل شایستگی همه جا با ما است و یکی از کارکردهایش همین است که درمی‌یابیم سازمان به چه نوع مدیران و کارمندانی احتیاج دارد. حالت ایده‌آل برای من شناسایی شایستگی‌های سازمانی و تعریف الگوهای رفتاری در رده‌های مدیریتی از یک سو و شناسایی فرآیندهای جاری و اجرایی موجود و تحلیل شایستگی‌های مورد نیاز آن در لایه‌های پایین‌تر از سوی دیگر و مقابله‌ی این دو داده در گام نهایی است. در بنیاد ملی بازیهای رایانه‌ای فهرستی از 40_50 شاخص از معیار های رفتاری با کمک مدیران و کارکنان تهیه کرده‌ایم. که این معیارها از بررسی فهرست اولیه طولانی‌تری با حدود 80_90 استخراج شده است. این معیار ما است و همیشه هم سعی می‌کنیم که منعطف و پویا باشد. اگر مدیری تقاضای نیروی جدید با ویژگیهای جدید دارد که در فهرست شایستگی‌های ما وجود ندارد، وظیفه داریم منعطف باشیم و در مورد آن صحبت می‌کنیم. آیا این ویژگی در معیارهای موجود دیده شده؟ اگر اینطور نبوده و این ویژگی در فهرست معیارهای قبلی وجود نداشته باشد و از طرفی مورد نیاز شغل و سازمان باشد، حتما آن را به جدول فهرست و معیارها اضافه می‌کنیم یا اگر ویژگی‌هایی را داریم که مدت هاست در هیچ شغلی از آن استفاده نمی‌شود، سعی می‌کنیم در بازه‌های زمانی مثلا یک ساله در مورد آن دوباره صحبت کرده و ویرایش لازم را صورت دهیم. فکر می‌کنم ضروری است برای پایش این فهرست از دوره‌های آموزش، ارزیابی و مدیریت عملکرد هم کمک بگیریم. معتقدم تنها راه پویا و موثر ماندن فرآیند جذب، اتصال قوی و مستمر آن به فرآیندهای ارزیابی و آموزش سازمان است. به طور خلاصه فرآیند جذب یک فرآیند کاملاً زنده است و آدم‌های زنده را وارد سازمانی زنده می‌کند، بنابراین نمی‌توانیم فقط با استناد به یک سند تایید شده توسط مدیریت ارشد، سال های سال بدون بازنگری از آن استفاده کنیم و انتظار اثر بخشی هم داشته باشیم.
فرجام کلیایی: به نظر من سایت‌های کاریابی اتفاق مهم و موثری برای هر دو سوی فرآیند جذب یعنی هم کارجویان و هم کارفرما است. ما هم با اولویت به این سایت‌ها مراجعه می‌کنیم. اما همیشه اینطور نیست. مثلا در بنیاد شغلی با عنوان گیمر وجود دارد. وظیفه گیمرها این است که بازیهای جدید را یک بار از اول تا آخر بازی کنند. گیمر باید علاقمند به بازی و پیگیر و دقیق باشد، معیارهای ما را بشناسد و به آن متعهد باشد. خب این شغل، در ظاهر بسیار جذاب اما در واقع بسیار سخت است. گیمر گاهی باید یک بازی را که ممکن است اصلاً دوست نداشته باشد ساعت‌ها و به طور کامل بازی کند، نه با هدف تفریح، بلکه به عنوان یک وظیفه سخت. حالا ما گیمر را از کجا پیدا کنیم؟ در سایت کاریابی آگهی بزنیم؟ این حتماً یک روش است. اما روش دیگر این است که ما لیگ برگزار می‌کنیم. هر سال فراخوان می‌دهیم و افراد بسیاری در آن شرکت می‌کنند و بهترین‌ها هم انتخاب می‌شوند. فکر می‌کنم که بهترین پاسخ، انتخاب منبع جذب درست است. معمولاً واحد های مختلف ما، گردهمایی‌ها و همایش‌های و Talent Poolهای تخصصی خودشان را دارند. مثلاً واحد پژوهش ما یک واحد آکادمیک است که پیمایش‌های علمی حوزه صنعت گیم را انجام می‌دهد. این واحد معمولاً به پژوهشگرانی با تحصیلات عالی و آشنا، علاقمند و ترجیحاً فعال در این صنعت نیاز دارد. استخدام چنین فردی از طریق فرآیندهای مرسوم بسیار سخت است. ما معمولاً سعی می‌کنیم در همین فراخوان‌ها و همایش‌ها، اطلاعات دوستانی که می‌توانند با ما همکاری کنند را در بانک اطلاعاتی اولیه نگهداری کنیم و در مواقعی که عنوان شغلی جدید تقاضا می‌شود به آن مراجعه کنیم و یا از کانال شبکه‌های علمی مرتبط آگهی را به متقاضیان برسانیم.
ما هم به طور کلی برای استخدام ، ابتدا یک آگهی تهیه می‌کنیم و همه می‌دانیم دو خطای بزرگ فرآیند جذب در همین مرحله اتفاق می‌افتند. شما با آگهی استخدام می‌توانید آدم‌های اشتباه را جذب خود کنید، یا آگهی استخدام شما متقاضیانی که باید سمت شما جذب شوند را به اشتباه دفع کند. بنابراین سعی می‌کنیم در آگهی استخدام ارکان شغل و شرایط احراز اصلی را ذکر کنیم. اگر شغل مثلا جنسیت ، تحصیلات یا سن خاصی لازم دارد قطعا ذکر شود. در حقیقت الزامات و ترجیحات شغلی که در ابتدا توضیح دادم را اعلام می‌کنیم. یکی از ایراداتی که به درستی به آگهی‌های استخدام وارد می‌کنند درج نکردن میزان درآمد است و معمولا متاسفانه به دلایلی سازمان‌ها قادر به اعلام دقیق این عدد نیستند.
توضیح شرایط شغلی برای ما بسیار سخت است. چون برای شرح شغل‌ها مثلا می‌گوییم کارشناس تحلیل بازی، کارشناس فضای مجازی و.. شاید افراد جای دیگری با این عنوان شغلی کار نکرده باشند و بنابراین ما باید شغل را به طور خلاصه در آگهی استخدام توضیح دهیم. رزومه‌هایی که به دست ما می‌رسند را در سه دسته طبقه بندی می‌کنیم. رزومه‌هایی که اصلاً متناسب با شغل نیستند که به آنها اطلاع می‌دهیم. رزومه‌هایی که تشخیص می‌دهیم قابل بررسی هستند و دعوت به مصاحبه می‌شوند و رزومه‌هایی خوبی که شاید برای فرصت شغلی جاری ما مناسب نیستند؛ اما در بانک اطلاعاتی ما قرار می‌گیرند. یک دغدغه و بلاتکلیفی ما هم در همین مرحله است. ما هنوز به این نتیجه نرسیده‌ایم که در این مرحله چه پیغامی به دوستان بدهیم. معمولا می‌گوییم در این فرصت شغلی پذیرفته نشده‌اید امیدواریم در فرصت های دیگر امکان همکاری با شما را داشته باشیم. اما متاسفانه این یک تعارف مرسوم برای اعلام عدم پذیرش است و شاید گویای منظور ما نباشد.
معمولا رزومه‌ها را ابتدا با توجه به شرایط احراز اصلی غربال می‌کنیم. در کنار این که تلاش داریم به صرف بررسی رزومه پیشگویی نکنیم.. مثلا نیاز به یک کارشناس برای تهیه‌ی گزارش‌های بسیار دقیق و با توجه به جزییات داریم. اگر متقاضی رزومه‌ی خودش را بی‌دقت، با خطا و پر از تناقض نوشته باشد، حتماً امتیاز خوبی در غربال اولیه از ما نمی‌گیرد . یا مثلا در شغلی تعهد سازمانی بسیار بالادرخواست شده. اگر متقاضی هرسه ماه یک بار تغییر شغل داده باشد، جزو انتخاب‌های اصلی ما نیست. بعد از غربالگری افراد را به مصاحبه دعوت می‌کنیم. ما جدول طراحی شده‌ای برای تماس با متقاضیان داریم. یک دستورالعمل خیلی کوتاه تدوین کرده‌ایم و دوستان ما بر اساس دستورالعمل پیش می‌روند. یکی از معیارهای ما این است که کارشناس وظیفه دارد در قالب تدوین شده دعوت تلفنی را انجام دهد. مثلا در ابتدا پس از گفتن سلام و روز بخیر، خود و سمتش را معرفی می‌کند و می‌گوید از کدام سازمان تماس گرفته پیرو رزومه‌ای که متقاضی ارسال کرده، چون می‌دانیم که متقاضیان معمولا رزومه‌های زیادی می‌فرستند. حتما اسم کوچک فرد را اعلام می‌کنیم. چون ممکن است پاسخگوی دیگری با نام خانوادگی مشابه طرف گفتگوی ما باشد، مخصوصاً در تماس با شماره محل سکونت. قرار مصاحبه هماهنگ می‌شود. ابتدا معمولاً مصاحبه عمومی منابع انسانی است. در این مرحله آزمون‌های شناختی مرتبط و گفت‌وگوی حضوری انجام می‌شود که معمولاً 45 دقیقه تا یک ساعت به طول می‌انجامد. تلاش ما این است که حتماً نتیجه‌ی مصاحبه را به افراد اطلاع دهیم. البته گاهی فرآیند استخدام نیازمند تصمیم نهایی بالادستی می‌شود و ممکن است زمان فرآیند طولانی شود. بعد از حصول نتیجه، افرادی که در مرحله‌ی اول پذیرفته نشده‌اند را از نتیجه مطلع می‌کنیم. مصاحبه دوم، مصاحبه تخصصی است. گاهی هم ترتیب مصاحبه‌ها عوض می‌شود. در روز مصاحبه تلاش می‌کنیم افراد را خیلی معطل نکنیم. این روش که تعداد زیادی متقاضی را هم‌زمان دعوت کنیم و بعد همه منتظر بنشینند و یکی یکی به اتاق مصاحبه دعوت شوند از نظر ما ممنوع مطلق است و کارشناس جذب در صورت معطلی متقاضی و عدم زمان بندی درست، در ارزیابی مصاحبه به خود امتیاز منفی می‌دهد.
فرجام کلیایی: پایش ما از اولین تماس آغاز شده و از زمانی که کارجو وارد سازمان می‌شود جدی‌تر می‌شود. مواردی مثل حضور به موقع، نوع پوشش، رفتار و .. سازمان ما از یک سو زیر مجموعه‌ی یک نهاد حاکمیتی و از سوی دیگر درگیر فضایی جوان و پرشور و در مواردی نامتعارف است. ما با درک هر دو سو، تلاش می‌کنیم خیلی سخت‌گیر نباشیم، اما حتماً الزامات و خط قرمزها را بشناسیم و مراقبت کنیم.
اطلاعاتی مثل ساعت ورود متقاضی، شاخص‌ها و بازتاب‌های رفتاری مشاهده شده البته بدون قضاوت، دقتی که در تکمیل فرم‌ها و آزمون‌های شناختی دارد و مواردی از این دست در سیستم ما ثبت می‌شود. روال مصاحبه بر اساس شناسنامه‌ی شغل است. ما یک بانک بزرگ سوال و چندین آزمون شناختی تهیه کرده‌ایم. با ورود درخواست شغل به فرایند جذب و استخدام، ابتدا آزمون‌ها و سوالات مرتبط انتخاب و آماده اجرا می‌شوند. پس برای یک سمت شغلی سوالات وآزمون‌های مشخصی انتخاب شده و همه‌ی کارجویان یک عنوان شغلی باید در شرایط یکسانی قرار بگیرند. ما مصاحبه را به صورت کامل مکتوب می‌کنیم. بازخوردهای رفتاری، زبان بدن و مکث‌هایی و بازتاب‌هایی که پاسخ گو ممکن است داشته باشد. وقتی جلسه‌ی مصاحبه تمام می‌شود، مصاحبه کننده‌‌ها با هم جمع بندی کرده و بر اساس معیارها به کارجو امتیاز می‌دهند. هدف مصاحبه و آزمون‌ها تصمیم گیری در مورد چند شاخص اولیه انتخاب شده است و ارزیاب‌ها مجاز به رد و انتخاب بر اساس شاخص‌هایی خارج از موارد تعیین شده نیستند. برای تخصیص امتیازهای حداقلی و حداکثری در هر شاخص هم دستورالعمل‌های سختی داریم. یعنی اگر مصاحبه کننده در یک ویژگی تصمیم به دادن امتیاز حداقلی یا حداکثری به فرد بگیرد، باید تمام الزامات مورد نیاز آن را کنترل و تحلیل کرده باشد. در کل فرآیند مصاحبه از قبل طراحی می‌شود و چه مدیر منابع انسانی چه کارشناس جذب، الزام دارند که روال را به درستی و به قاعده رعایت کنند. آزمون‌های شناختی که طبیعتاً تکلیفشان معلوم‌تر است. در نهایت هم از ترکیب و مقایسه نهایی روش‌ها معمولاً به نتیجه می‌رسیم.
فرجام کلیایی: سازمان ما سازمان بسیار جوانی است. بنیاد ملی بازیهای رایانه‌ای 10سال پیش تاسیس شده و این یک صنعت بسیار جوان، رو به رشد و بسیار متغیراست. فضای فرهنگ سازمانی و نیروی انسانی بنیاد هم فضای بسیار جوانی است. در بسیاری از موارد افرادی که سابقه کار ندارند برای ما در حکم یک لوح نانوشته‌اند که می‌توانیم در شکل‌دهی و یافتن مدیران آینده از بین آنها موفق‌تر باشیم. این برای ما یک فرصت است. در بعضی سمت‌های شغلی، مثلا مدیر مالی، سابقه‌کاری اهمیت دارد. البته من به عنوان یک مدیر منابع انسانی هیچ‌وقت منعی برای این موضوع ندارم و فکر می‌کنم که همه از جایی شروع کردند. هرچند که متقاضیان شغل هم باید بدانند همه‌ی ما از پله‌ی اول شروع کردیم. و مشاغل مهارت محور به خصوص در رده‌های بالاتر، بدون تجربه و سابقه گاهی معنایی ندارند.
واقعیت این است که بازار کسب و کار امروز، بازار پر تلاطمی است. تعداد زیادی از شرکت ها به ناچار تعدیل‌های فراوانی داشتند و برخی از سازمان ها در نتیجه شرایط اقتصادی حاکم بر بازار به حالت نیمه تعطیل درآمدند و تراکمی از نیروهای کار با تجربه و با سابقه داریم که شایستگی هم داشته‌اند، اما سازمان نتوانسته به همکاری خودش ادامه بدهد. در چنین فضایی ناخودآگاه اولویت به سمت متقاضیان با سابقه کار بیشتر و تحصیلات بالاتر می‌رود. اما معتقدم نه تازه واردها به بازار کار باید ناامید شوند و نه ما باید این در را به روی آنها ببندیم. بسیاری از مشاغل به افرادی با انگیزه و یادگیرنده که هنوز به لحاظ حرفه‌ای شکل نگرفته و تثبیت نشده‌اند نیازدارند. بهترین معیار تصمیم هم اینجا شناسنامه‌ی شغلی است. مدیران تخصصی معمولاً می‌خواهند که کار درست و بهینه انجام شود. بنابراین بالاترین درجه تحصیلات از بهترین دانشگاه های کشور با بیش ترین سابقه‌ی کار را سفارش می‌دهند. خب این افراد هم حقوق بیشتری می‌گیرند، هم توقعات بالاتری دارند و هم اینکه معمولاً افراد شکل گرفته‌ای هستند. خیلی بعید است که یک فارغ التحصیل دانشگاه شریف در رشته IT که 10 سال سابقه‌ی کار دارد را جذب کنید و به او بقبولانید یک فرآیند کوچک نوآورانه داریم وکار باید با این روش انجام شود و نمی‌دانیم موفق می‌شویم یا نه. بنابراین به عقیده‌ی من، افراد بدون سابقه‌کار ، برای شغل هایی که انعطاف و صبر و انگیزه بیشتر می‌خواهند و مهارت محور نیستند و وجه مدیریتی ندارند مناسب‌تر هستند.
فرجام کلیایی: در فرآیند جذب همیشه خطاهایی رخ می‌دهد. کارشناسان و سرپرست‌های جذب وظیفه دارند در پایان هر مصاحبه خطاهای اجرایی را ارزیابی کرده و به خودشان امتیاز دهند. مثال خیلی متداولش این است که معمولاً مدیران، به جذب‌های خیلی سریع و استخدام فوری علاقه یا احتیاج دارند، وقتی می‌خواهیم در مدت زمان خیلی کم استخدام داشته باشیم، حتماٌ کیفیت تحت تاثیر قرار می‌گیرد. عامل دیگر عدم شناخت کامل مصاحبه کننده از فضای شغلی است. خطای دیگر آن است که مصاحبه وارد فضاهای متداول گفت‌وگوی خودمانی شود. به این معنا که مثلا با یک نفر یک سابقه شغلی مشترک پیداکنیم، ساعت‌های طولانی با هم در مورد آن گپ بزنیم، در مورد فضای روز جامعه صحبت کنیم و یا با یک نفر دیگر وارد یک فضای تکانشی در مورد یک موضوع در مورد چالش‌های شغلی که داریم صحبت کنیم. همه‌ی این صحبت‌ها خوب است ولی سوال این است که در پایان، چه تاثیری بر سنجش ما می‌گذارد؟ آیا گفتگو در مسیر شناخت ویژگیهای نیازمند بررسی طراحی شده و پیش رفته؟ مصاحبه‌‌های شغلی قابل پیش‌بینی نیستند. گاهی شما احتیاج دارید که در یک فضای مشخص با فردی مشخص لایه‌های گفتگو را گسترش دهید، در یک حوزه به صورت خاص بحث را جلو ببرید و... اما سعی می‌کنیم که فضاهای مصاحبه خیلی دور، نامتناسب و متفاوت از هم نباشد که به این ترتیب در انتها بتوانیم ارزیابی همگن و دقیقی داشته باشیم. ما معمولا بین 6 تا حداکثر 9 معیار را در هر مصاحبه در بعد شاخص‌های رفتاری مورد نظر شغل شناسایی می‌کنیم. اگر مثلاً می‌گوییم این فرد خیلی صبور نیست، وظیفه داریم ببینیم آیا صبوری جزو معیارهای شغل هست یا خیر؟ اگر صبوری جزو معیارهای مهم شغل هست و قبلاً در شرح شغل دیده نشده، باید معیارها را تغییر دهیم نه اینکه در مصاحبه ناگهان یک معیار تازه را کشف و قضاوت کنیم. معتقدم این خطای بزرگی است.
در خیلی از سازمان‌ها وقتی که پروژه‌هایی با فوریت ارجاع می‌شود یا سازمان رشد خیلی سریعی پیدا می‌کند و جذب انبوه انجام می‌شود؛ تعداد زیاد جذب باعث واحد جذب و استخدام را فعال می‌کند. شاید بزرگ‌ترین مشکل زمانی شروع می‌شود که واحدهای جذب واستخدام کلیشه‌ای کار می‌کنند. تجربه‌هایی را به یاد دارم که مثلا کارشناس جذب با یک تیپ رفتاری مورد علاقه‌ی شخصی خودش، پیک موتوری، حسابدار و برنامه نویسو ... استخدام کرده است. یعنی شما وقتی بعد از یک بازه زمانی، فرآیند را ارزیابی می‌کردید متوجه می‌شدید افرادی در رده‌های مختلف با یک کلیشه رفتاری مشابه وارد سازمان شده‌اند، در حالی که وظیفه‌ی واحد جذب، استخدام افراد به صورت تخصصی و تناسب با هر عنوان شغلی است. در این مثال حتماً منظورم رعایت شایستگی‌های اصلی سازمان نیست.
بنیاد ملی بازیهای رایانه‌ای سازمان جوانی است که سعی دارد با اجرای صحیح فرآیندهای منابع انسانی و همکاری اعضا، محیط شغلی پویا و زنده بسازد و امیدوارم در این مسیر موثر باشیم.
