محمد شهرمیانی: رهنما یک شرکت IT محور است که بیش از بیست سال از قدمت آن می‌گذرد. اگر بخواهم از گذشته‌اش بگویم، این شرکت با تلاش چند جوانی که تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده بودند شکل گرفت و شاید این اعتمادی که به چند جوان تازه فارغ التحصیل شد، یک فرهنگ را برای رهنما ایجادکرد و یکی از ارزش‌های کلیدی ما توجه به جوانان است. در حال حاضر کسب و کار ما در سه حوزه‌ی اصلی فعالیت می‌کند. حوزه اول همکاری با اپراتورهای موبایل است. با اپراتورها در مورد خدمات ارزش افزوده و تولید محتوا همکاری میکنیم. بحث دیگر تبلیغات در حوزه‌ی دیجیتال و دیجیتال ادز است که ما در این حوزه پلتفرم داریم و فعالیت میکنیم.
رهنما کالج نیز جدیدترین فعالیت ما در شرکت رهنما است. در رهنما کالج در مسیر مفهوم کارآموزی حرکت میکنیم. به این معنا که کسی که از دانشگاه فارغ التحصیل شده و تجربه‌ی همکاری در یک تیم واقعی را نداشته است، در کنار یک تیم قرار می‌گیرد و اینگونه به تجربه درخواهد یافت که آدم‌های یک تیم می‌توانند نقش‌های مختلفی داشته باشند. بعلاوه از این رهگذر آموزش درست را هم فرا خواهد گرفت. یکی از اشکالات بزرگی که وجود دارد این است که متاسفانه بچه‌هایی که از دانشگاه فارغ التحصیل می‌شوند به دلیل آنکه هنوز حرفه‌ی خود را مشخص نکرده‌اند ممکن است به واسطه مشورتهای مختلف کارهای عجیب و غریبی کنند. مثلا ممکن است صنایع یا شیمی و فیزیک خوانده باشد و بعد با دایی، عمو و یا پسرخاله اش در مورد بازارکار و کار پیدا کردن حرف می‌زند و به او مشاوره می‌دهند که الان حسابدارها و گرافیست‌ها درآمد بالایی دارند و شخص از همین رو دوره‌ی حسابداری و یا فتوشاپ می‌گذراند و هیچ وقت هم به هیچ کدام از اهدافش نمی‌رسد. مشاوره‌های غلط باعث می‌شود که برخی مسیرهای عجیب و غریبی را طی کنند. بنابراین تلاش ما این بوده که رهنما کالج در یک حوزه‌ی خاص تمرکز کند. مثلاً بگوییم که تو برنامه‌نویسی و فقط باید مهارت‌های برنامه‌نویسی را یاد بگیری و در کنار این تخصص‌ها اگر بتوانی مهارت‌های نرم مثل بازخورددادن و گفتوگو کردن و کارگروهی را هم یادبگیری به نظرم آدم مناسبی برای ورود به بازار کارهستی. تلاش ما این بوده که بر حوزه‌های تخصصی تمرکز کنیم و نیروی مرتبط با بازار کار را تربیت کنیم و به این پروژه به عنوان یک پروژه‌ی مسئولیت اجتماعی نگاه میکنیم. چون معتقدیم که اگر نیروی کار و جامعه رشد کنند برای ما هم سود خواهد داشت. وقتی کسب و کار رونق پیدا کند برای ما هم فرصت‌های بهتری برای کار کردن به وجود می‌آید. هر چقدر ما بتوانیم به توسعه‌ی آدم‌ها کمک کنیم به نظر اتفاقات خوبی خواهد افتاد.
در مجموعه‌ی رهنما همیشه به بچه‌ها گوشزد میکنیم که اگر فکر می‌کنید بهتر است شغل خودتان را در یک تیم دیگر پیش ببرید یا اینکه ایده‌ای دارید و از کارتان لذت نمی‌برید و فکر می‌کنید مستقل از کارتان می‌توانید موضوعی را پیش ببرید، حتما به ما انتقال دهید و ما هم سعی میکنیم که به شما کمک کنیم. این امر زمینه ساز یک فعالیت شد. ما در حال حاضر خیلی جدی‌تر در زمینه‌ی سرمایه گذاری برکسب و کارهای نوپا و استارت‌آپ‌ها فعالیت میکنیم. در حوزه سرمایه‌گذاری فناوری برای ما یک قاعده مهم است و هر کسب و کاری که به واسطه‌ی یک فناوری خدمتی را ارائه می‌دهد می‌تواند وارد حیطه سرمایه‌گذاری ما بشود. ما در این حوزه الزاما خودمان را نه خیلی شتاب‌دهنده می‌دانیم و نه خیلی Venture Capital(شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری‌های جسورانه انجام می‌دهند)؛ بیشتر خودمان را یک Business Builder (مجموعه ای که کمک می‌کند کسب و کارها رشد کنند.) معرفی میکنیم. نگاه ما هیچ وقت ورود به جزئیات شرکت‌هایی که با آنها وارد مذاکره شدیم و سرمایه گذاری کردیم نبوده و همیشه نگاه یک پشتیبان و مشاور را داریم.
محمد شهرمیانی: راحتترین حالت برای کارجویان مراجعه به وب سایت شرکت و بررسی موقعیت‌های شغلی است. در آگهی شغلی به یک رشته تحصیلی خاص اشاره نمی‌کنیم و همیشه اعتقادم بر این بوده که توانمندی فرد مهم است.کارجویان می‌توانند شرح شغل‌ها را مطالعه کنند و برای ما رزومه بفرستند. ما بر حسب نوع سمت شغلی که نیاز داریم از پلتفرم‌های استخدامی استفاده میکنیم. شبکه(Network) ما مهمترین منبع جذب ما است و تیم منابع انسانی هم سعی می‌کند در همایش‌ها و مراسم‌های مختلف حضور داشته باشد. ما همیشه در فضای شبکه‌های اجتماعی فعال هستیم و از هر کانالی که رزومه به دست ما برسد، حتما بررسی می‌شود. در این سال‌ها بیشترین جذب ما به واسطه حضور در همایش‌ها و مراسم‌ها و داشتن شبکه خوبی بوده که خدا را شکر توانستیم ایجاد کنیم. در نهایت اگر بخواهم به ترتیب اولویت بگویم 1)شبکه 2)لینکداین 3)سایت‌های استخدامی
ویژگی‌های رفتاری، بینش و نگرش افراد نسبت به تمام ویژگی‌های تخصصی ارجحیت دارد. اعتقاد ما بر این است که اگر فردی با فرهنگ ما هماهنگی نداشته باشد هر قدر هم آدم با دانش و با مهارتی باشد الزاماً نمی‌تواند این همکاری شکل بگیرد.
محمد شهرمیانی: برای برخی از سمت ها واقعا سابقه‌ی کاری می تواند مهم باشد. مثلا در سمت‌های ارشد سازمان که با سازمان‌های دیگر هم در ارتباط هستند و مذاکره میکنند، اگر کسی تجربه نداشته باشد قاعدتا نمی تواند گزینه مطلوبی باشد و به موفقیت در کوتاه مدت دست نمی‌یابد. در بعضی از سمت های شغلی اگر یک بینش و دانش اولیه در کنار خواستن و روحیه‌ی تلاشگر وجود داشته باشد می‌تواند مثمر ثمر باشد. در تیم منابع انسانی خیلی از بچه‌هایی که با آنها همکاری میکنیم تجربه اولی بودند، و چقدر بابت این اتفاق راضی هستیم. این افراد به دلیل آنکه انگیزه و انرژی بالایی دارند و من می‌گویم که سقفشان هنوز خیلی بلند است، می توانند تمایز ایجاد کنند. به سبب همین خلاقیت و انرژی کاری را در فرآیند معمول انجام می‌دهند که باعث تمایز می‌شود. شاید کار عجیب و غریبی نکنند اما کاری میکنند که تغییر ایجاد می‌کند و گاهی باعث موفقیت یک کسب و کار می شود. ما در رهنما همیشه از جنس این آدم‌ها داشته‌ایم و پروژه‌ی رهنما کالج هم هدفش همین بود. ما سعی کنیم آدم های تازه فارغ التحصیل شده را توانمندتر کنیم و حتی بعدا بتوانیم با این افراد همکاری کنیم. کسی که به رهنما کالج می‌آید به این شرکت تعهدی ندارد و هرجایی می‌تواند کار کند و ما می‌خواستیم به واسطه‌ی رهنما کالج، زمینه‌ساز ورود آدم‌های کم تجربه تر به بازار کار باشیم و این اتفاق خدا را شکر در رهنما کالج خیلی خوب افتاده است. افراد در رهنما کالج در یک پروژه قرار می‌گیرند و بزرگ می‌شوند و کار واقعی را تجربه میکنند و بعد از آن خیلی راحت‌تر می‌توانند وارد بازار کار بشوند. من همیشه باور داشته‌ام که اگر مدیری وقت بگذارد و سعی کند پتانسیل‌ها و استعدادهای درونی کم‌تجریه‌ها را آشکار کند، او هم وفاداری خود را به سازمان اثبات خواهد کرد و هم به اندازه ی چند نفر دیگر انرژی می‌گذارد.
محمد شهرمیانی: در ابتدا باید شناخت کافی نسبت به سمتی که قصد استخدام آن را داریم داشته باشیم. فارغ از شرح شغلی که از طرف تیم به ما داده می‌شود، سعی میکنیم با مدیر تیم و کسانی که در آن کار میکنند و شناخت کافی از شغل دارند صحبت کنیم و به نوعی برای ما شفاف باشد که برای چه نیاز شغلی باید نیرو استخدام کنیم. پس از دریافت رزومه، گام اول غربالگری است تا به یک شاخص اولیه برسیم که وارد گام مصاحبه تلفنی شویم. هر شغلی مهارت‌های خاصی را می‌طلبد. به نوعی صلاحیت شغلی هر سمت مشخص است. مثلاً در استخدام کارشناس فروش، سابقه‌ی کار پررنگ است. اینکه در چه سطح سازمانی کار فروش انجام داده اهمیت به سزایی دارد زیرا توانایی مذاکره در این سمت شغلی بسیار ضروری است. قاعدتاً یک رزومه در نگاه اول تا حد خوبی می‌تواند بر حسب تجربه یک فرد این پیام را به ما بدهد که به مرحله بعدی وارد شویم یا خیر. برای همین در مرحله‌ی اول سعی میکنیم صلاحیت‌های هر سمت شغلی را بسنجیم و اگر کارجو حائز شرایط بود می‌تواند به مرحله بعد برود. در این مرحله، مواردی را که در گام اول حدس می‌زدیم درست بوده و باعث شده فرد به مرحله دوم برسد را در مصاحبه تلفنی چک میکنیم و اگر باز هم تایید شدند به مرحله‌ی مصاحبه حضوری می‌رسند و البته ما برخی از مصاحبه ها را به صورت زنده و با اسکایپ و... هم برگزار میکنیم. مصاحبه‌ی حضوری هم با تیم منابع انسانی خواهد بود که تیم منابع انسانی سعی می‌کند بر حسب ارزش ها و فرهنگ سازمان گفت و گو کند و همیشه سعی کردیم صلاحیت‌های شغلی مهم باشد و مصاحبه‌ها بر اساس شایستگی‌ها باشد. همیشه برای زمان آدم‌ها ارزش قائل باشیم فارغ از اینکه مصاحبه موفقیت آمیز باشد و یا منجر به استخدام آن فرد نشود. اگر مصاحبه منابع انسانی مثبت باشد، مصاحبه با مدیر تیم و با حضور یک نفر از تیم منابع انسانی برگزار می‌شود. پس از این مرحله، فرآیند براساس سمت سازمانی پیش می‌رود. بعضی از مصاحبه‌ها که رده‌ی سازمانی‌شان ارشدیت دارد حتماً مصاحبه با مدیرعامل انجام می‌شود و در غیر این صورت بعد از مصاحبه با مدیر، شخص تایید و وارد کار می‌شود.
محمد شهرمیانی: یکی از مهمترین مسائل بحث زمان است. برای یک سازمان در حال توسعه که جذب گسترده را در دستور کار دارد، زمان همیشه اهمیت پیدا می‌کند. کارجو برای مصاحبه‌ی حضوری باید زمان بگذارد و در ترافیک و شلوغی مرخصی بگیرد و به شرکت ما بیایید. یک راهی که در حال آزمایش آن هستیم مصاحبه با اسکایپ است و الان هم به دنبال آن هستیم تا پلتفرمی را برای این امر به وجود آوریم تا مصاحبه ویدیویی بیشتر اتفاق بیفتد. البته دغدغه‌های بسیاری وجود دارد. یکی از آنها قطعاً اینترنت و سرعت آن است. البته الان اینترنت وضعیت خیلی بهتری دارد. امکان دسترسی به اینترنت پرسرعت بر گوشی وجود دارد که اتفاق مثبتی است. اما از نظر زیرساختی هنوز جای کار دارد و به نظرم باید به جامعه کمی آموزش داده شود تا آمادگی مصاحبه‌های تصویری و ویدیویی را داشته باشند. مصاحبه زنده برای منابع انسانی می تواند خیلی مفید باشد چون می‌توان زمان را خیلی خوب مدیریت کرد و ضمن این که برای کارجو هم جذاب تر خواهد بود.
به نظرم مصاحبه ویدیویی یک سطح بالاتر از مصاحبه‌ی تلفنی است. بعد از آنکه مصاحبه‌ها و رزومه ها را یک غربالگری اولیه کردیم قطعا فکر می‌کنم که یک مصاحبه‌ی 15-20 دقیقه‌ای ویدیویی خیلی کاملتر از یک مصاحبه تلفنی خواهد بود. البته نمی‌تواند صد در صد جایگزین یک مصاحبه‌ی حضوری بشود چون وقتی شخص در فضای شرکت قرار می‌گیرد شناخت خیلی کاملتر است. اما تا حد خیلی خوبی کمک می‌کند تا مصاحبه‌های حضوری خیلی با کیفیت‌تری داشته باشیم. یک اتفاقی که خیلی برای بچه‌های منابع انسانی می‌افتد این است که خیلی مصاحبه میکنند و به نتیجه ی مطلوب نمی رسند. دلیل عمده‌اش این است که مصاحبه‌های حضوری با کیفیت نیست.این تجربه حال حاضر ماست و خیلی نمی‌توانم بگویم که چه اتفاقاتی می‌افتد.
مححمد شهرمیانی: یکی از موارد مهم برای ما این است که آدم‌ها تکلیفشان با خودشان مشخص باشد. به نظر من حرفه و شغل آدم‌ها باید مشخص باشد. تعریفم از حرفه آن چیزی است که یک نفر در طول زندگی انتخاب می‌کند و در طول زمان تغییر نمی‌دهد. مثلا حرفه‌ی من منابع انسانی است و شغل من ممکن است یک بار در قسمت استخدام باشم، یک بار آموزش باشم و هر آنچه که در حوزه‌ی منابع انسانی است. به هر حال با آدم‌هایی که حرفه‌ی خودشان را نشناخته‌اند، خیلی مواجه می شویم. مثل کسی که در حوزه‌ی فروش، مارکتینگ و منابع انسانی کار کرده و هنوز هم نمی‌داند چه می‌خواهد. این قضیه برای من و مجموعه رهنما بسیار مهم است. یکی از تکنیک‌هایی که در مصاحبه از آن استفاده میکنیم این است که به گذشته‌ی آدم‌ها برگردیم و از آنها بخواهیم که در مورد گذشته‌شان با ما گفت و گو کنند و مثال‌هایی را از گذشته و عکس‌العملی که نسبت به یک رفتار داشتند را برای ما تعریف کنند.
جلسه‌ی مصاحبه را من جلسه‌ی گفتوگو می‌بینم. باید فضای خوبی را ایجاد کنیم که واقعاً باهم گفت و گو کنیم. قرار نیست که یک لیستی از سوالات تهیه کرده باشیم و بخواهیم به ترتیب جوابشان را بگیریم. مصاحبه‌ی از پیش تعیین شده کلا مصاحبه‌ی غلطی است. در مصاحبه همزمان با پاسخی که کارجو به شما می دهد سوالات بعدی طراحی می‌شود و در این شرایط هر مصاحبه با مصاحبه‌ی دیگر قطعا متفاوت است. روشی که ما خیلی از آن استفاده میکنیم این است که بر حسب همان صلاحیت‌های شغلی، از آدم‌ها بخواهیم که برای ما داستان روایت کنند. روایتگری در یک مصاحبه خیلی موضوع مهمی است. روایت قرار گرفتن یک فرد در یک اتفاق، در یک موقعیت و این چیزی است که از دید من کمترین خطا را دارد. به این دلیل که از قبل نمی‌توان حدس زد که چه اتفاقی قرار هست بیفتد و شاید کارجو مجبور باشد که با واقعیت به سوال شما پاسخ دهد. ما سعی میکنیم که این مسائل را بسنجیم، یعنی سوالات را طرح کنیم و گفت و گو را به سمتی ببریم که این نوع خصوصیات رفتاری را از این بابت بسنجیم.
محمد شهرمیانی: ما گذشته‌ی سازمان را برای هر کسی که به ما می‌پیوندد بازگو می کنیم و این روایت و داستان ریشه در فرهنگ ما دارد. حتما سعی میکنیم قبل از شروع کار، فرد با مدیر خود جلسه‌ی مفصلی داشته باشد. در بعضی از موارد نیز با همکاران آن فرد نیز جلسه‌ی مجزا تشکیل داده می‌شود تا قبل از اینکه وارد تیم شود همکارانش نیز با او گفت و گو کنند و حتی در مواردی همکارانش نیز در مورد همکار شدن یا نشدن با فرد جدید نظر بدهند. بعد از استخدام و ورود فرد به سازمان پکیجی را به او می‌دهیم که شامل لوازم ضروری است که ایشان در کار بهش احتیاج دارد. دفترچه‌ای در اختیارش قرار می‌دهیم که در مورد قوانین و ویژگی‌هایی که باید در کار داشته باشد توضیح می‌دهیم. سعی کردیم همه‌ی این‌ها را از ادبیات خیلی سختی که استفاده می‌شود و شبیه قانون می‌شود دور کنیم و سعی کنیم ادبیاتش دوستانه و صمیمی باشد تا حس خوبی به فرد بدهد چون الزاماً همه چی با دستور دادن حل نمی‌شود و سعی کنیم با روابط خوب این مسائل را انتقال دهیم. سپس فرد به سازمان معرفی می‌شود و به بخش‌های مختلف حتما می‌رویم و می‌گوییم که این بخش چه کاری انجام می‌دهد. بعد ازآنکه این مراحل سپری شد فرد در تیمش قرار می‌گیرد. یکی از مسائلی که نمی‌توانم بگویم که در همه‌ی تیم‌ها انجام می‌دهیم اما در خیلی از تیم‌ها سعی کردیم انجام بدهیم این است یک نفر را مامور کردم که وقتی یک نفر جدید وارد تیم می‌شود بیشتر کنارش باشد و بیشتر با او صحبت کند. این مساله هم باعث می‌شود که هم شناخت بیشتری از آن آدم پیدا کند و هم اینکه نگذارد که او در کنار هر کسی قرار بگیرد. یکی از مشکلاتی که به وجود می آید این است که در هر تیمی یک کارمند ناراضی ممکن است وجود داشته باشد و وقتی یک نفر جدید وارد سازمان می شود و در کنار آن کارمند ناراضی قرار بگیرد می‌تواند تصویر بدی برای همکار جدید از همان روز اول شکل بگیرد. حتی اینطوری فرض کنید که قرار است یک نفر جایگزین یک نفر دیگر شود و آن فرد می‌داند که باید سازمان را به هر دلیلی ترک کند. آدم قدیمی تر باید خیلی حرفه‌ای باشد که به همکار جدید انرژی بدهد و همکار جدید را با روحیه وارد کار کند. بعد از هفته‌ی اول یا دو هفته‌ی اول سعی می‌کنم با همکار جدید صحبت کنم و از او بازخورد بگیرم.
محمد شهرمیانی: به نظر من فرهنگ سازمانی شبیه به درخت نخل است. همه‌ی گیاهان و درختان را وقتی سرش را کوتاه می‌کنید رشد میکنند اما درخت نخل می‌میرد و از بین می‌رود. تشابه‌اش به فرهنگ سازمانی این است که فرهنگ سازمانی هرچقدر ریشه های عمیق و تنه‌ی محکمی داشته باشد اما در سازمان نمود نداشته باشد و آدم‌ها تبلورش را مشاهده نکنند عملاً هر چقدر هم ریشه‌ی عمیقی داشته باشد خیلی نمی‌تواند موفق باشد. بنابراین با خیلی از سازمان‌ها مواجه می‌شویم که فرهنگ غنی و بدنه‌ی محکمی دارند اما حال سازمان، حال جذابی نیست و ریشه اش هم دراین است که ما در منابع انسانی به نمود فرهنگ سازمانی فکر نمی‌کنیم. در رهنما چند ارزش کلیدی داریم. ریسک‌پذیری، نوآوری، تشنگی و پاک باختگی. ریشه‌ی این ارزش‌ها نیز در گذشته‌ی رهنما است.
رهنما قبلاً در اصفهان بود و به واسطه‌ی چند جوان تاسیس شد و پیشرفت کرد. همیشه مدیران عامل و مدیران قدیمی‌تر سازمان تعریف میکنند که ما تلاش می‌کردیم هر کاری که شرکت‌های خوب دنیا انجام می‌دادند کپی کنیم و در ایران اجرا کنیم. سا‌ل‌های 1378 و1379 که تازه اینترنت هم وارد ایران شده بود و خیلی کارهای جدیدی شکل می‌گرفت، اولین فعالیت رهنما خرید و فروش آنلاین بود. همان سال‌ها فروشگاه‌های خیلی زیادی طرف قرارداد مجموعه‌ی رهنما بودند. کمی پس از این، همکاری با اپراتورها(ایرانسل) شکل می‌گیرد و شرکت مسیر موفقیت را طی می‌کند.
من سال86 وارد رهنما شدم. آن زمان رهنما شرکت بزرگی بود. یک ساختمان 5 طبقه بود. 150 نفر پرسنل داشتیم و همه‌چیز خیلی خوب پیش می‌رفت تا دو سال بعد و تحولاتی که در کشور به وجود آمد. شرکت دچار بحران شد. بعد از اینکه اینترنت قطع شد ما عملاً فعالیت خیلی جدی‌ای نمی‌توانستیم انجام دهیم و این مساله شرکت را وارد بحران کرد و به مرحله‌ای رسید که شرکت حتی حقوق پرسنل خودش را هم نمی‌توانست پرداخت کند. حتی روزها بچه‌ها می‌آمدند و در شرکت بیکار بودند. بعد از این اتفاقات مدیرعامل جلسه‌ای را برای همه گذاشت و گفت اگر می‌خواهید بروید و اگر می‌خواهید بمانید، من حداقل تا 1 سال توان پرداخت حقوق را ندارم. شرکت 150 نفری موفق رهنما تبدیل شد به 15 نفر و شرکت وارد یک بحران عمیق شد. خود من هم جزء افرادی بودم که ماندند. و اگر بپرسید چرا ماندید؟ خود من می‌توانم بگویم اعتقادی که به مدیر عامل داشتم و اینکه می‌توان پیروز شد. می‌توانیم برگردیم و اتفاقات خوبی را رقم بزنیم. یکی از کارهای خوبی که آن سال‌ها انجام دادیم فارغ از تیم خوبی که جمع شد، همه‌ی حوزه‌های فعالیت را محدود و متمرکز کردیم و صرفا با اپراتورهای موبایل کار کردیم. درست مثل یک بالون که کیسه‌های خاک و شن را رها می‌کند و اوج می‌گیرد. ما تمرکز کردیم و خیلی از حوزه‌های فعالیت را رایگان در اختیار بخش‌های دیگر قرار دادیم و این شد که توانستیم اوج بگیریم. ما بعد از آن بحران، قرارداد انحصاری بستیم و همکاری‌مان با اپراتورها توسعه پیدا کرد. اوضاع رو به بهبود بود و شرکت گفت من می‌توانم به همه ماهانه 300 هزار تومان حقوق بدهم و از نیروی خدماتی تا مدیرعامل گفتند ما با ماهی 300 هزار تومان کار میکنیم. اسمی که برای آن روزها می‌گذارم جنگیدن است چون همه یکدل برای یک هدف جنگیدند. مسیر پیش رفت و ما به واسطه‌ی اینکه در اصفهان بودیم و هماهنگی یک جلسه در تهران به خاطر دوری مسیر بسیار سخت بود ، سهامدار و هیئت مدیره تصمیم گرفتند که شرکت به تهران انتقال پیدا کند. مدیرعامل جلسه‌ای را برای بچه ها گذاشت و گفت که اجبار وجود دارد و ما باید حتما به تهران منتقل شویم و جمله ای که در آن جلسه به کار برده شد این بود که من بابت این اتفاق به کسی دعوتنامه نمی‌دهم و هر کسی دوست داشت بیاید و همه‌ی آن شرکت 15 نفر که شاید تازه از بحران قد راست کرده بودند باید با یک تغییر و انتخاب بزرگ مواجه می‌شدند. از 15 نفر 12 نفر تصمیم گرفتند که با شرکت به تهران بیایند و چند نفری که نیامدند خانم هایی بودند که به واسطه ی شغل همسرشان و مریضی پدرشان نتوانستند بیایند. اتفاقات خوبی که در این سال‌ها برای مجموعه افتاده حاصل جنگیدن و انتخاب‌ها و تلاش‌هایی بوده که در این سال‌ها انجام شده است.
ارزش‌ها ریشه در فرهنگ رهنما دارد. اگر شرکت وآدمهاش ریسک نکرده بودند قطعاً اتفاق بهتری در آینده برای آن نمی‌افتاد. اگر نوآوری نبود، اگر سرویس‌های نوآورانه‌ای که اپراتورها ارائه می‌دادیم نبود، نمی توانستیم سهم بازار مناسبی را بدست آوریم. وقتی از تشنگی و پاک باختگی حرف می زنیم یعنی همیشه به کم قانع نباشیم و برای اهدافمان تلاش کنیم. نام دفتر ما در خیابان عباس آباد ساختمان چهارباغ است و همیشه به خودمان و آدم‌های جدیدتری یادآوری میکنیم که یک زمانی در خیابان چهارباغ اصفهان چه مشکلات و سختی‌هایی را سپری کردیم و اگر الان حالمان به لطف الهی خوب است، ریشه در اتفاقات گذشته دارد و وقتی با مشکلات و چالش‌ها مواجه می‌شویم یادآوری آن داستان و سختی‌ها کمک می‌کند که کارمان را بهتر پیش ببریم. این را از این جهت عرض کردم که این داستان و ارزش‌ها فرهنگ سازمانی ما را ساخته و اگر کسی می خواهد استخدام رهنما شود باید با این نگرش همسو باشد. کسی که فقط بخواهد یک کارمند باشد، صبح بیاید تا بعد از ظهر و حقوقی هم بگیرد برای رهنما نیست. ما دنبال آدمی هستیم که اگر آن شرایط باز تکرار شد حاضر باشد در کنار ما بماند، بجنگد و تلاش کند.
محمد شهرمیانی: مهمترین چالش منابع انسانی در حال حاضر به نظر من چالش گفت و گو نکردن است. یعنی ما متاسفانه هنوز خیلی یاد نگرفتیم چطور با هم حرف بزنیم و اگر منابع انسانی سازمان ها تلاش کنند گفتوگو کردن و گوش دادن را به آدم‌ها یاد بدهند خیلی از تعارضات سازمانی حل می شود.
ما همیشه دنبال متد و روش‌های عجیب و غریب هستیم. یکی از این روش‌های عجیب و غریب روش‌های مدیریت عملکرد بوده و این روش تبدیل شده به چماقی که ما بخواهیم بر سر کارکنان بگیریم و به این ترتیب آنها را ترغیب کنیم. اما نگاه ما هیچ وقت انگیزشی و پاداش محور نبوده است. همه فکر میکنند باید مدلی را اجرا کنیم تا بفهمیم آدم‌ها کجا کار نمی‌کنند و تنبیه‌شان کنیم. در صورتی که واقعا این مدل ارزیابی عملکرد غلط است. یکی از تجربه‌های خوب ما در رهنما این بوده است که به جای اجرای مدل‌های اینچنینی برای تیم‌ها هدف گذاری کنیم و به افراد بیاموزیم تا در یک ساختار مشخص به هم بازخورد بدهند و این پروسه را دربازه های 3 ماه و 6 ماه را اجرا کنیم. اگر در منابع انسانی تلاش کنیم زیر ساخت این مساله را ایجاد کنیم یکی از بزرگترین چالش های منابع انسانی که تعارضات فردی و سازمانی هست حل خواهد شد.
یک موضوع دیگر که در سازمان‌های ITمحور و استارت آپ‌ها وجود دارد این است که این قبیل شرکتها عموما مدیران جوانی دارند. مدیرانی که نه به واسطه تجربه، بلکه به واسطه‌ی تخصص و دانش خود مدیر شده اند و مهارت‌های رهبری را فرا نگرفته‌اند. سازمان‌های ITمحور و استارت آپ‌ها رشد سریعی دارند و در مدت زمان کمی یک مدیر تازه کار مسئولیت مدیریت 20 نفر را می‌پذیرد و چون مهارت‌های رهبری را ندارد تعارض‌های جدی شروع می‌شود.
محمد شهرمیانی: درسم تازه تمام شده بود و در مورد شهرت شرکت رهنما شنیده بودم. به این شرکت ایمیل زدم که آیا شما نیاز به نیرو دارید یا خیر و چه فرصت‌های شغلی دارید؟ مدیر منابع‌انسانی رهنما به من ایمیل زد که بیا با هم گفت و گو کنیم. ایمیلی که مدیر منابع انسانی رهنما در 11 -12 سال پیش به من زد را هنوز نگه داشته‌ام. البته این نکته را بگویم که پیشینه‌ی تحصیلی من منابع انسانی نیست و مهندسی برق و مخابرات خوانده‌ام. اما بعدتر به لحاظ آکادمیک هم در این حوزه دانش کسب کردم و دلیل عمده‌ای ورودم به حوزه منابع انسانی همان مصاحبه‌ی اولی بود که با رهنما داشتم. من در دوران تحصیلم در دانشگاه، در برگزاری همایش‌ها، گفتوگو کردن با افراد و بطور کل فعالیت‌های فوق برنامه مشارکت زیادی می‌کردم. مدیر منابع انسانیِ وقت رهنما به من گفت چون تو این روحیات را داری و ارتباط با آدم‌ها برایت جذاب است در حوزه‌ی منابع‌انسانی مشغول به کار شو و من نیز همیشه مدیون این انتخاب و بابت آن خوشحال هستم. اگر از من بپرسند که ما باید چه ویژگی‌هایی داشته باشیم که وارد حوزه‌ی منابع انسانی شویم؟ می‌گویم اگر آدم‌ها و روایت زندگی آدم‌ها برای شما مهم است، می‌توانید آدم مناسبی برای منابع انسانی باشید. به نظر من این حوزه یک ویژگی بسیار جذاب دارد و آن این است که می توانی تاثیرگذار باشی. وقتی یک نفر با شما گفت و گو می‌کند و حالش بد است و این گفت و گو منجر به این می شود که با حال خوبی از اتاق تو بیرون برود. اینگونه وقتی پشت میزش بنشیند احتمالا با همکارش رفتار بهتری دارد، اگر با تاکسی بخواهد برود احتمالا با راننده سلام و احوال پرسی کند و با همسر، پدر و مادرش هم رفتار خوبی خواهد داشت. اما اگر من نتوانم تاثیرگذاری درستی بر آن شخص داشته باشم و در نتیجه کارمندم با ناراحتی بخواهد از محیط کارش خارج شود این چرخه ادامه پیدا می‌کند و حال بد را به جامعه انتقال می دهد. و یک نکته دیگر که منابع انسانی را جذاب می کند این است که هر چقدر مطالعه کنید و نمونه‌های موفق را بخوانید اما زمان اجرا ما هستیم که بر حسب فرهنگ سازمان اجرا می کنیم. خلاقیت ذاتی حوزه‌ی منابع انسانی نیز برای من همیشه جذاب بوده است.
محمد شهر میانی: من همیشه اعتقاد دارم مهمترین کارکردی که در منابع انسانی وجود دارد استخدام است. سعی کنیم استخدام را درست انجام بدهیم و درپروسه استخدام به آدم ها احترام بگذاریم. اگر منابع انسانی می‌خواهد یک شریک استراتژیک برای سازمان باشد، مهمترین راهش این است که درست استخدام کند. همیشه به بچه‌هایی که در منابع انسانی کار میکنند، توصیه می‌کنم که دچار فرمول‌زدگی و مدل‌زدگی نشویم. بطور مثال ممکن است تصور کنیم که در فرآیند استخدام، اگر فرآیندی در گوگل جواب داده به‌طور حتم در رهنما هم جواب خواهد داد! ما باید برای هر سازمان و منطبق با فرهنگ آن، فرآیند را طراحی کنیم. من فکر می‌کنم اگر همه کمک کنیم که استخدام‌های درست انجام دهیم حال سازمان ها و آدم ها بهتر خواهد بود.
