بحران دیدهنشدن: تحلیل پویاییهای سازمانی در غیاب شناخت مدیر از کارمند
[اختصاصی کارگروه صلح و سازش؛ گفتگو با دکتر حجت بقایی _ عضو ارشد کارگروه صلح و سازش کشور]
> مقدمه: پارادوکس ساختار و انسان
> در تجربه سالهای اخیر به عنوان مشاور تحقیق و توسعه در سازمانهای مختلف، چه در بدنه دولتی و چه در بازوهای بزرگ بخش خصوصی، با یک پدیده مشترک و مخرب مواجه شدهام: "گسست شناختی میان مدیر میانی/عالی و نیروی کار خط مقدم." این یک نقص فردی نیست، بلکه یک نقص سیستمی است که ریشه در طراحی ساختارهای سلسله مراتبی خشک دارد. در این ساختارها، مدیر تبدیل به یک نقطه انتقال اطلاعات از بالا به پایین میشود؛ یک رله که وظیفهاش اجرای دستورات است، نه شناخت داراییهای ارزشمند زیرمجموعهاش.
> درد پنهان: نادیده گرفتن پتانسیلها
> مشکل اصلی اینجاست: مدیرِ درگیر در سیستم، کارمند را به عنوان یک "واحد اجرایی" میبیند، نه به مثابه یک "مخزن بالقوه از نوآوری و توانمندی". او درد کارمند را نمیداند؛ اینکه کارمند برای حل یک مشکل تکراری روزانه، راهحلی دارد که مدیر ارشد هرگز به آن دسترسی پیدا نکرده است. او نمیداند کدام کارمند دارای پشتکار پنهان است و کدام یک پتانسیل رهبریِ پروژهای خاص را داراست. تمرکز صرف بر «کار بالادستی» و گزارش دهی به سلسله مراتب بالاتر، باعث میشود هرگونه خلاقیت محلی، پیش از آنکه به مرحله بروز برسد، در چرخه بوروکراسی ادغام و خنثی شود. اینجاست که مفهوم اصلی تحقیق و توسعه (R&D) که همانا ارزشآفرینی از طریق شناخت ناشناختههاست، قربانی میشود.
> سرنوشت پیشرفت در چنین سیستمی:
> پیشرفت در چنین محیطی، به ندرت از مسیر شایستهسالاری واقعی و نوآوری محتوایی عبور میکند. در این سیستم، پیشرفت تبدیل به "مهندسی دیده شدن" میشود.
> ۱. مسیر امن: کارمندان برای بقا، یاد میگیرند که ریسک نکنند. آنها به تکرار کارهایی روی میآورند که از سوی مافوق تأیید شده، حتی اگر بدانند که ناکارآمد است. این همان «تثبیت نظم موجود» است که نظریه انتقادی آن را محکوم میکند.
> ۲. پاداش به نمایش: موفقیت به میزان توانایی در ارائه گزارشهای پر زرق و برق و موفقیتآمیز در جلسات هیئت مدیره گره میخورد، نه کیفیت واقعی خروجی عملیاتی. کسی که نمودار بهتری میکشد، نه کسی که کد بهتری مینویسد.
> استراتژی بقا: کارمندان برای دیده شدن چه کنند؟
> اگرچه این یک سیستم ناسالم است، اما کارمندان هوشمند میدانند که باید بر اساس منطق حاکم بازی کنند تا بتوانند از این گذرگاه عبور کنند:
> مستندسازیِ صریحِ عملکرد: دیگر فقط انجام دادن کار کافی نیست. کارمند باید مهارتهای جدید، مشکلات حل شده و نتایج کمیسازی شده (حتی کوچک) را به شکلی طراحی کند که مستقیماً با اهداف اعلام شده مدیران ارشد همراستا باشد.
> استفاده از "قهرمانان داخلی": شناسایی مدیران میانی یا همکاران ارشدی که هنوز به پتانسیلها اعتقاد دارند (اگرچه انگشتشمارند) و استفاده از آنها به عنوان حامی (Sponsor) برای معرفی ایدهها در سطوح بالاتر.
> شبکهسازی عمودی: پرهیز از صرف انرژی صرفاً در شبکه افقی همکاران و تمرکز بر درک زبان و اولویتهای تیمهای مدیریت ارشد.
> نتیجهگیری
> سازمانهایی که مدیران آنها از نقش خود به عنوان «شناسنده استعدادها» فاصله میگیرند و تبدیل به «صرفاً مجریان سلسله مراتبی» میشوند، محکوم به یک رکود نرم هستند. آنها ممکن است امروز سودآور باشند، اما فردای خود را با از دست دادن سرمایههای فکری میخرند. تحقیق و توسعه واقعی، تنها زمانی شکوفا میشود که مدیران بیاموزند در کنار رهبری، به طور فعال «مشاهده» و «شناسایی» کنند و به جای اجرای صرف، پرورشدهنده باشند.
+++
#ادبیات_توسعه
منبع: واحد خبر کارگروه صلح و سازش کشور
