فرآیند برنامه ریزی و کنترل پروژه ، یکی از فرآیندهای مهم و اساسی در هر پروژه‌ای است. شاید از کارشناسان و مدیران برنامه ریزی و کنترل پروژه ، این پرسش مطرح شود که مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست در عین اینکه در عمل اکثر مراحل آنرا انجام می‌دهند، ممکن است برایشان پاسخ به این پرسش به صورت خلاصه و دسته‌بندی شده کمی دشوار باشد.
همچنین از متقاضیان کار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که در مصاحبه‌های استخدامی شرکت می‌نمایند، انتظار می‌رود با مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه آشنا باشند.
مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه به دسته‌های ذیل تقسیم می شود:
1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه :
چرا باید این پروژه انجام شود؟ هدف از انجام این پروژه چیست؟
با اتمام این پروژه چه دستاوردهایی حاصل می‌شود؟
این پروژه در چه شرایطی قرار است انجام شود؟
پاسخ اولیه به این پرسشهای ساده است که نفس انجام یا عدم انجام پروژه در آن شکل می‌گیرد.
سندی است که توسط حامی پروژه ( Sponsor ) منتشر شده و شامل اهداف کلان، محدودیتهای اصلی، نیازمندیهای عمده، ریسکهای کلان، بودجه، محدوده، ذینفعان کلیدی، مدیر پروژه و … است. این سند در ابتدای پروژه منتشر می‌شود.
فاز مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط به هم پروژه هستند که با اتمام آنها دستاوردی ( Deliverable ) به دست می‌آید.
راهنمای PMBOK پنج فاز را برای هر پروژه در نظر گرفته است. فازهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و اختتام. علاوه بر این فازبندی پروژه،
در عملیات اجرایی و بهره‌برداری در پروژه های بزرگ، کل پروژه یکجا به مرحله بهره‌برداری نمی‌رسد، بلکه مرحله به مرحله و فاز به فاز این کار صورت می‌پذیرد.
یکی از دلایل این کار، کسب درآمد از فازهای تکمیل شده و تامین بودجه برای تکمیل سایر فازها و تحویل موقت تدریجی پیمانکاران جزء است.
پروژه را می توان به صورتهای مختلف دسته‌بندی و به اجزاء ریزتر خرد نمود. یکی از دلایل این کار شناخت بهتر و دقیقتر محدوده پروژه ( Scope ) و مدیریت بهتر اجزاء آن است.
بعد از تهیه ساختار شکست کار، آخرین سطوح WBS Work Package نامیده می‌شود. بعد از آن در واقع فعالیت کوچکترین جزء عملیاتی پروژه است که دارای زمان، هزینه و منابع مشخص برای انجام میباشد.
چهار نوع رابطه برای فعالیتها و تعیین پیش نیازی و پس نیازی میتوان تعریف نمود.
رابطه های Finish to Start ، Start to Start، Finish to Finish و Start to Finish .
معمولاً 90% رابطه ها در یک برنامه زمانبندی از نوع FS می باشد و 10% هم از نوع FF و SS.
از رابطه SF هم به ندرت استفاده می‌شود.
با کمک نرم افزارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه مانند MSP و P6 این کار با سهولت بیشتری انجام می‌شود.
حال به مرحله برآوردها و تخمینها می‌رسیم. لازمه یک برنامه خوب و کاربردی این است که برآوردهای دقیق و نزدیک به واقعیتی برا
ی پروژه محاسبه گردد.
این برآوردها از نقشههای طراحی پروژه استخراج می‌شود. با توجه به ویژگی برنامه ریزی موجی غلطان ( Rolling Wave Planning ) در ابتدای پروژه
که نقشههای طراحی کامل نشده یا در مرحله طراحی اولیه می باشد، تخمینها تلرانس بالایی دارند و با تکمیل نقشه ها و مدارک این برآوردها دقیق و دقیقتر خواهد شد.
حجم کاری هر فعالیت مانند انجام خاکبرداری، بتن ریزی، اسکلت و … میبایست برآورد گردد و براساس آن منابع مورد نیاز جهت انجام به موقع فعالیتها تخمین زده شود.
برآورد مدت فعالیتها ( Activity Duration Estimating ) فرآیند تخمین تعداد دوره زمانی لازم برای تکمیل هر یک از فعالیتهاست. این فرایند یکی از مشکلترین جنبه های توسعه زمانبندی است و باید توسط کسانی انجام شود که با طبیعت کارها مانوس و آشنا باشند.
دو ورودی مهم و کلیدی در فرایند تخمین مدت زمان فعالیتها، منابع کاری مورد نیاز و توانایی های آن منابع است. اطلاعات و سوابق مرتبط برگرفته از دیگر طرح ها و یا دیگر بانکهای اطلاعاتی نیز می تواند در ایجاد تخمینی صحیح، مفید و موثر باشد.
روش سه نقطه ای یا استفاده از تجربه پروژه های قبلی، از سایر روشهای برآورد مدت زمان اجرای فعالیتها است.
هزینه‌های مستقیم پروژه، هزینه‌هایی هستند که رد و اثر آن در فعالیتهای پروژه دیده می‌شود. مانند هزینه ماشین‌آلات عملیاتهای اجرایی یا هزینه پیمانکاران جزء.
هزینه‌های غیرمستقیم را نمی‌توان به یک فعالیت یا چند فعالیت اختصاص داد. مانند هزینه حقوق نیروهای ستادی. یکی از وظایف برنامه‌ریز پروژه تخمین هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم پروژه است.
بودجه میزان پولی است که برای انجام پروژه در نظر گفته شده و در اختیار مدیر پروژه قرار گرفته است. در این راستا تهیه نمودار جریان نقدینگی پروژه ( Cash Flow ) نیز لازم است.
اینکه بدانیم در مقاطع زمانی مختلف چقدر ورودی از طریق پرداخت صورت وضعیتها توسط کارفرما، یا از طریق سایر منابع نظیر وام، سرمایه سرمایه‌گزاران یا طرق دیگر خواهیم داشت و در هر مقطع زمانی چقدر پول بابت هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و پیمانکاران جزءمان میبایست پرداخت گردد.
منظور از زمانبندی پروژه این است که بدانیم هر فعالیت در کدام مقطع زمانی از پروژه، بعد از کدام یا قبل از کدام و یا همزمان با کدام فعالیت قرار است انجام شود. نمودار گانت مرسوم ترین روش ارائه زمانبندی پروژه است.
زمانبندی تفصیلی پروژه، تمامی فعالیتها زمان شروع و پایان و مدت زمان مشخصی دارند و توالی تمامی کارها مشخص شده است.
یا همان تقویم پروژه که میبایست مشخص گردد مثلاً آیا قرار است پروژه 7 روز هفته کار کند یا کمتر. روزهای تعطیل کدام است و ساعات کاری قرار است از چه ساعتی تا چه ساعتی باشد.
مایلستون رویدادهای کلیدی و مهم در پروژه یا هر فاز است. مانند شروع پروژه، تحویل زمین، تاریخ پرداخت پیش‌پرداخت یا اتمام پروژه. تاریخ این مایلستونها برای هر سازمان و مدیر پروژه و سایر ذینفعان پروژه این اهمیت فراوانی دارد.
مسیر بحرانی، طولانی‌ترین مسیر پروژه است. به عبارتی کلیه فعالیتها در این مسیر شناوری کل شان صفر است و تاخیر در هر یک از فعالیتهای این مسیر،
باعث تاخیر در کل پروژه می‌شود. هر پروژه حداقل یک مسیر بحرانی دارد.
برای هر مدیر پروژه شناسایی و کنترل مسیر بحرانی بسیار حایز اهمیت است و یک برنامه ریز با کمک نرم افزارهای مرسوم برنامه ریزی و کنترل پروژه ، اقدام تعریف، شناسایی و تحلیل آن می‌نماید.
شرایط جوی و جغرافیایی هر منطقه متفاوت است. یک برنامه‌ریز دقیق با استخراج گزارش 20 ساله شرایط جوی منطقه محل پروژه و با درنظر گرفتن این ریسک اقدام به تهیه برنامه ریزی پروژه می‌نماید. مثلاً در استانهای سردسیر برای فصل زمستان نمی توان مشابه برنامه‌ریزی برای فصل تابستان داشت.
عدد 20 سال به ماده 16 شرایط عمومی پیمان برمی‌گردد.
هر پروژه مسائل و مشکلات مختص خود را دارد که بعضاً در نوع خود ممکن است بی‌بدیل باشد. لذا با توجه به شرایط هر پروژه باید مسایل و مشکلات آن را شناسایی و تحلیل و بررسی نمود.
برنامه ریزی منابع که متاسفانه در کشور ما کمی مغفول مانده به زمانبندی‌های فاقد منابع معمولاً بسنده می‌شود. در حالیکه برنامه ریزی منابع اعم از نیروی انسانی، ماشین آلات، مواد و مصالح اگر انجام نشود احتمال اینکه پروژه به موقع به اتمام برسد بسیار بعید است.
منابع به دو دسته عمده مصرفی و غیرمصرفی تقسیم می‌شوند.
منابع مصرفی منابعی هستند که در این پروژه مصرف شده و به اتمام می‌رسد. مانند مصالح.
منابع غیر مصرفی را می توان بعد از اتمام پروژه و یا همزمان با آن در سایر پروژه ها از آن استفاده نمود. مانند نیروی انسانی و ماشین‌آلات و تجهیزات. میبایست مشخص گردد هر فعالیت از هر منبع به چه میزان نیاز دارد.
کاهش مدت زمان انجام فعالیت ( Duration ) معمولاً مستلزم افزایش هزینه بابت افزایش اکیپ های کاری یا افزایش شیفت کاری و … است.
یافتن نقطه بهینه که چقدر هزینه کنیم تا بهینه‌ترین حالت ممکن از نظر زمانی برای انجام فعالیت های پروژه به دست آید.
بعد از مراحل فوق، برنامه زمانبندی پروژه تهیه میگردد که این برنامه لازم است به تایید کارفرما یا مشاور برسد. در صورتی که کارفرما یا مشاور نقطه نظری داشت، میباست نظر آنها تامین گردد یا از برنامه به صورت مستدلل و منطقی دفاع گردد. در انتها این برنامه تایید شده به عنوان برنامه مبنای پروژه ( Baseline ) مدنظر ارکان پروژه قرار گیرد.
انجام فعالیتهای پروژه منوط به تامین به موقع منابع مورد نیاز آن است. بسیاری از توقفها و تاخیرات به دلیل نبود منابع به وجود می آید که پیشتر راجع به آن بحث شد.
در صورتیکه برنامه ریزی خوب و مستدللی تهیه شده باشد، نقش راه گشایی در کمک به هدایت پروژه در جهت نیل به اهداف آن خواهد داشت. با شناسایی مسیر بحرانی پروژه و تمرکز روی مایلستونها، میتوان نقش موثری در هدایت پروژه داشت.
محاسبه پیشرفت فعالیتها توسط سیستم اندازه گیری پیشرفت ( Progress Measurement System ) انجام می‌شود. (رجوع کنید به مطلب اینجانب با موضوع سیستم اندازه گیری پیشرفت). برای پیشرفت فیزیکی نسبت حجم کار انجام شده به حجم کل کار محاسبه می‌شود.
یعنی مثلا اگر قرار باشد ۱۰۰۰ مترمکعب بتن ریزی انجام دهیم و ۵۰۰ مترمکعب بتن ریخته باشیم، در این حالت ۵۰٪ پیشرفت فیزیکی خواهیم داشت. برای پیشرفت ریالی نسبت هزینه انجام شده به بودجه برآوردی فعالیت ملاک محاسبه خواهد بود.
این مورد از مسوولیتهای واحد کنترل هزینه بخش برنامه ریزی و کنترل پروژه خواهد بود.تحلیل اینکه طبق برنامه چقدر برای فعالیتها بودجه پیش بینی نمودیم و اینکه تاکنون چقدر هزینه نمودیم و اختلاف آن چقدر است و با این روند به کجا خواهیم رسید.
تحلیل های مدیریت ارزش کسب شده ( EVM ) و محاسبه شاخصهای آن برای مدیران پروژه وضعیت دقیقی از عملکرد پروژه را برایشان نشان می‌دهد.
در حوزه کنترل پروژه می بایست کارهای انجام شده با کارهای برنامه ریزی شده را مقایسه و انحرافات و دلایل آن را تحلیل نمود تا بر اساس آن بتوان برنامه‌ریزی مجدد برای کارهای باقیمانده داشت.
برنامه زمانبندی در هر دوره (معمولاً هفتگی) میبایست به هنگام گردد و تاخیرات فعالیتها و تاثیر آن بر سایر فعالیتها پروژه و پایان پروژه ارزیابی و تحلیل گردد.
نحوه به روزرسانی صحیح برنامه زمانبندی که براساس آن بتوان ارزیابی صحیحی از عملکرد پروژه داشت بسیارحایز اهمیت است.
در صورتیکه تاخیر در پروژه بوجود آمد به دلایل مختلف و تاثیراتی که این تاخیر در زیان رسانی به پروژه اعم از افزایش هزینه ها و از دست رفتن اعتبار نزد کارفرما و سایر تبعات مشکلاتی که دارد میبایست آنرا جبران نمود یا از افزایش آن در ادامه کار پیشگیری نمود. این راهکارها میبایست با کسب نظرات دفتر فنی و تیم اجرایی باشد تا شدنی باشد نه صرفاً به صورت تئوری و روی کاغذ.
خروجی کار برنامه ریزی و کنترل پروژه گزارشاتی در قالب جدول و گراف و نمودار است که علاوه بر نمایش وضعیت حال حاضر پروژه، به تصمیم گیری بهتر مدیران کمک نموده و راه را برای ادامه بهتر فعالیتها باز می‌نماید.
پیش بینی بودجه مورد نیاز یا همان ETC ) Estimate to Complete ) از روشهای مختلفی محاسبه می شود که در مفاهیم مدیریت ارزش کسب شده به این روشها اشاره شده است.
که معمولاً با کمک نمودارهای پیشرفت (S Curve) و نیز شاخصهای EVM نظیر CPI و SPIو … می توان ارزیابی دقیقی نسبت به عملکرد زمانی و هزینه ای پروژه داشت.
هدف از انجام امور برنامه ریزی و کنترل پروژه کمک به مدیر پروژه و سایر مدیران عملیاتی جهت تصمیم‌گیری بهتر در جهت در مسیر درست قرار گرفتن پروژه را دارد. در واقع کنترل پروژه نقش گیج‌های کنترلی هواپیما برای خلبان را دارد. چنانچه هواپیما از مسیر یا ارتفاع خود منحرف شود، وظیفه آن گیج‌ها ارسال به موقع آلارم به خلبان جهت اصلاح مسیر یا ارتفاع پرواز را بر عهده دارد.
مهمترین این گیج‌ها در پروژه، انحراف زمان و هزینه پروژه از برنامه مبنا یا همان Baseline است که با اخطار به موقع به مدیر پروژه، او را در تصمیم‌گیری بهتر یاری می‌نماید.
