حتی در محیط‌های امروزی که مملو از داد‌ه‌ها و اطلاعات است، غلبه بر عدم قطعیت و شک و تردید موجود در فرایند مدیریت فروش و تعیین اهداف تیم‌های فروش ، اغلب سخت و مشکل است. عدم قطعیت و ناپایداری شرایط اقتصادی و وضعیت بازارها، تعیین اهداف فروش منصفانه، منطقی و موثر را دشوار و پرچالش کرده است.در شرایطی که تعیین اهداف فروش اینگونه می‌تواند مستعد خطا و اشتباه باشد، شرکتها می‌توانند از چه استراتژی‌ها و روشهایی استفاده کنند؟
بیشتر مدیران فروش از اهداف فروش برای تمرکز توجه‌شان بر آنچه مهم است و هدایت فروشندگان بسوی آنچه باید انجام بدهند، استفاده می‌کنند. اهداف فروش به افراد انرژی می‌دهند و آنها را تهییج می‌کنند که در مسیر کارشان سریعتر پیش رفته و به اهداف‌شان برسند. اغلب شرکتها پرداخت کمیسیون و بهره‌وری فروش نیروهای فروش‌شان را به رسیدن به اهداف فروش متصل و موکول می‌کنند. این شرایط، تعیین اهداف فروش موثر و دقیق را به پیش‌نیازی اساسی و ضروری برای هدایت و انگیزه داده به تیم‌های فروش و کنترل هزینه‌های کمیسیون و بهره‌وری فروش آنها تبدیل می‌کند.
حتی در محیط‌های امروزی که مملو از داد‌ه‌ها و اطلاعات است، غلبه بر عدم قطعیت و شک و تردید موجود در فرایند تعیین اهداف تیم‌های فروش ، اغلب سخت و مشکل است. عدم قطعیت و ناپایداری شرایط اقتصادی و وضعیت بازارها، تعیین اهداف فروش منصفانه، منطقی و موثر را دشوار و پرچالش کرده است. تعیین اهداف فروش برای یک محصول جدید، حتی دشوارتر و سخت‌تر است. تعیین اهداف فروش برای کانال های آنلاین به مراتب پیچیده‌تر است، زیرا عوامل موثری که در فضای دیجیتال می‌توانند مشتریان را به جهات مختلف بکشند، پرتعداد و بیشتر هستند و اثر فروشندگان بر تصمیم‌گیری خرید مصرف‌کنندگان در فضای آنلاین، مبهم و نامشخص است.
اگر اهداف فروش خیلی بالا باشد، فروشندگان تسلیم شده و از تلاش برای رسیدن به اهداف منصرف می‌شوند. اگر اهداف فروش به سهولت در دسترس و قابل حصول باشند، فروشندگان بهره‌وری و کمیسیون خود را بدون استحقاق و تلاش لازم دریافت خواهند کرد. اگر برخی از فروشندگان اهداف خیلی بالای خود را بدست آورند، در حالیکه بقیه اهداف فروش بسیار آسان خود را بدست می‌اورند، احساس بی‌عدالتی نیروهای فروش را پریشان و آشفته خواهد کرد و باعث بی‌انگیزگی آنها می‌شود.
مقاله پیشنهادی : مسئولیت خطیر بازاریابی در برابر مردم
در شرایطی که تعیین اهداف فروش اینگونه می‌تواند مستعد خطا و اشتباه باشد، شرکت ها می‌توانند از چه استراتژی‌ها و روش هایی استفاده کنند؟ هفت نمونه از این استراتژی و روش‌ها را اینجا بررسی می‌کنیم:
بجای تعیین اهداف فروش که توجه‌ها را بر روی عدد خاصی متمرکز می‌کند، بازه‌ای از کارایی را تعریف کنید. بطور نمونه، بجای یک هدف خاص مثلا ۲ میلیون دلار برای هر فروشنده بازه موفقیت از ۱.۸ تا ۲.۲ میلیون دلار را تعیین کنید. پرداخت کمیسیون فروش را از مبلغ ۱.۸ میلیون دلار شروع کنید و با افزایش کارایی آن را افزایش دهید. اگر اعتماد به نفس کمتری درباره دقت هدف‌گذاری خودتان دارید، می‌توانید بازه هدف موفقیت بزرگتری را با افزایش ملایم‌تری در پرداخت کمیسیون و بهره‌وری فروش برای تیم فروش‌تان تعریف کنید.
این روش زمانی کاربرد دارد که شما شناخت خوبی از تقسیم پتانسیل فروش بین مناطق مختلف فروش دارید، اما درباره مقدار کل پتانسیل فروش مطمئن نیستید: بنابراین برای هر فروشنده درصدی از کل فروش را که او باید برعهده بگیرد، مشخص و تخصیص دهید: لذا مبلغ هدف فروش هر فروشنده، به تناسب مبلغ کل فروش شرکت افزایش یا کاهش می‌یابد.
جنبه منفی این روش آن است که می‌تواند فروشندگان را ترغیب کند که بجای تمرکز بر رقابت با رقبای بیرونی شرکت در بازار، بر رقابت با همدیگر در داخل شرکت تمرکز کنند. شما می‌توانید نتایجی مشابه این روش را بدون این تبعات منفی بدست آورید: به فروشندگان‌تان اهداف کمتر بازه مبلغ فروش با کمیسیون و بهره‌وری فروش متوسط بدهید و سپس با رشد کارایی فروش کل شرکت، کمیسیون فروش را بطور متناسب افزایش دهید.
اهداف فروش غیرمنطقی منجر به خروجی‌های ضعیف می‌شوند، اما وقتی که بازه زمانی هدف‌گذاری فروش کوتاه‌مدت است، صدمات بالقوه این هدف‌گذاری غیرمنطقی، محدود و کنترل می‌شود. این استراتژی از سوی مدیریت فروش ، زمانی بهترین کارکرد را دارد که نیروهای فروش در سیکل‌های کوتاه فروش، تعداد زیای تراکنش و عملیات فروش را انجام می‌دهند. در مواردیکه سیکل فروش طولانی و مبالغ تراکنش‌های فروش بزرگ است، هدف گذاری فروش در بازه‌های زمانی کوتاه‌مدت کاربردی نیست، زیرا زمان لازم برای آنکه نتایج این هدف‌گذاری در کارایی فروش مشخص شود، وجود ندارد.
اعمال چنین محدودیت هایی برای فروشندگان غیرمنتظره و نامعمول است و می‌تواند انگیزه فروشندگان برتر و دارای کارایی بالاتر را کاهش دهد. در مقابل این سقف‌ها و کاهنده‌‌ها از هزینه‌های بیش از اندازه کمیسیون و بهره‌وری فروش جلوگیری می‌کند، بخصوص وقتیکه اهداف فروش بسیار پایین هستند یا در سیکل‌های طولانی فروش، معاملات فروش بزرگ رخ می‌دهد. یک محدودیت کمیسیون و بهره‌وری فروش که به ازای هر معامله فروش برقرار می شود، پرداخت مبالغ کمیسیون‌های فروش بالای غیرموجه و بی‌دلیل برای فروش‌های بادآورده‌ای که فروشندگان نقش عمده‌ای در آن ندارند را محدود و کنترل خواهد کرد.
اگر شما نمی‌توانید فروش را پیش‌بینی کنید، ببینید آیا می‌توانید فعالیت‌های منجر به فروش را اندازه‌گیری و هدف‌گذاری کنید. این موارد می‌تواند شامل سرنخ‌های فروش جدید ایجاد شده، مذاکرات فروش در سطح مدیران ارشد مشتریان، یا تماس‌های فروش مشترک برای فروش محصولات مرتبط باشد. تعیین اهدافی برای فعالیت‌های فروش می‌تواند انگیزه فروشندگان را در طول سیکل‌های طولانی مدت فروش حفظ کند. هدف‌گذاری برای فعالیت‌های فروش بعنوان بخشی از فرایند مدیریت کارایی فروشندگان بهترین کارکرد را دارد، اما عموما برای تعیین مبلغ کمیسیون و بهره‌وری فروش آنها توصیه نمی‌شود. اندازه‌گیری فعالیت‌های منجر به فروش، می‌تواند باعث افزایش در تعداد فعالیت‌های موردنظر شود، اما باعث افت کیفیت آنها خواهد شد.
پرداخت کمیسیون پرسنل فروش براساس رسیدن به اهداف فروش، باعث می‌شود که تعادل و عدالت در این موضوع بیشتر نیاز باشد، بخصوص در مواردیکه پتانسیل‌های فروش در مناطق مختلف فروش متفاوت است و فروشندگان به این تفاوت در پتانسیل فروش، بیشتر توجه می‌کنند. اگر مناطق فروش پتانسیل یکسانی داشته باشند یا هیچ منطقه‌ای نزدیک به تحقق پتانسیلش نباشد، تعادل و عدالت در اهداف فروش کمتر نیاز خواهد بود.
اهداف فروش در مواردی که درصد فروش بدون نیاز به فعالیت جدید کم است و درصد کمی از فروش بدون فعالیت جدید و کوتاه‌مدت فروش، خودبخود و با درخواست مستقیم مشتریان رخ می‌دهد، اهمیت کمتری دارد. وقتی یک شرکت بیوتکنولوژی یک محصول جدید را در یک بازار ناشناخته وارد می‌کند، هر منطقه فروش پتانسیل بکر زیادی دارد. برای اولین سال لانچ محصول، شرکت به فروشندگانش، کمیسیون و بهره‌وری فروش برای کل فروش‌شان پرداخت کرد، بعلاوه پاداش کوچکی در مواردیکه شرکت به هدف فروشش رسیده بود. در سال دوم، پیش بینی فروش هر منطقه فروش آسانتر بود. بنابراین شرکت آغاز به متصل کردن کمیسیون‌های فروش به رسیدن به اهداف فروش مناطق فروش کرد.
اهداف فروش کوتاه مدت، تنها راه هدایت و انگیزش نیروهای فروش نیست. بطور نمونه، اگر فروشندگان در تیم‌های فروش بر روی معاملات بزرگ فروش با سیکل‌های طولانی‌مدت کار می‌کنند، استفاده از رویکردی مانند برنامه‌های پاداش مدیران را برایشان در نظر بگیرید. بجای ارتباط کمیسیون فروش به رسیدن به اهداف فروش کوتاه مدت، از شاخص‌هایی که کارایی بلندمدت تیم و میزان مشارکت افراد در نتایج تیم را نشان می‌دهد، استفاده کنید (مثلا انجام دادن تلاش مضاعف و فوق العاده برای ملاقات با تصمیم‌گیرنده اصلی یا درگیر کردن کارشناسان شرکت در پشتیبانی از فروش به مشتریان).
بنظر میرسد که این تغییر در رویکرد مدیریت فروش در محیط و شرایط امروزی فروش، اجتناب ناپذیر است. کانال های فروش دیجیتال اثر فروشندگان بر فروش را کاهش می‌دهند و توانایی شرکت ها برای اندازه گیری میزان این اثر را به چالش کشیده‌اند. در این شرایط پرداخت کمیسیون و بهره‌وری فروش سنتی مبتنی اهداف فروش، برای مدیریت فروش کمتر کارایی دارد.
تهیه شده توسط گروه تولید محتوای هلدینگ کاسپین| نویسنده : محسن کیان / منبع: HBR
