نویسنده: فاطمه مهدویان - از همکاران تیم دستان
در دو یادداشت قبل (یادداشت اول و دوم) دیدیم که «مراقبت» در سازمان رفتار خیریهای یا خصلتی فردی یا ترحمی موقتی نیست. در این معنا مراقبت زیرساختی نهادی برای تضمین بقا و تابآوری در عصر بحرانهای دائمی است. اما وقتی میخواهیم این معنای ساختاری از مراقبت را از روی کاغذ به رویههای روزمرۀ کاری منتقل کنیم، با این پرسش مواجه میشویم: مراقبت چگونه در لایههای مختلف یک سازمان توزیع میشود؟
پیش از آنکه معماری مراقبت را در سطوح مختلف سازمان (خرد، میانی و کلان) ترسیم کنیم، باید از دو تلۀ خطرناک که میتوانند این پروژۀ رهاییبخش را به ضد خود تبدیل کنند، آگاه باشیم:
یکی از بزرگترین آفتها در پیادهسازی مراقبت، وضعیتی است که جوآن ترونتو[1] در کتاب مرزهای اخلاقی آن را «بیمسئولیتی صاحبان امتیاز» مینامد. در این حالت، لایههای بالایی و مدیران ارشد تنها در جایگاه سیاستگذار یا تخصیصدهندۀ بودجه ظاهر میشوند و خود را از زحمتِ درگیریِ مستقیم با کار مراقبتی معاف میکنند. اگر مدیر ارشد صرفاً دستور مراقبت بدهد اما دستان خودش هرگز آلودۀ زحمت مراقبت نشود، بار عاطفی و اجرایی آن تماماً بر دوش لایههای پایینتر میافتد. مراقبت با پولپاشی محقق نمیشود؛ مدیران ارشد باید در تعاملات روزمرۀ خود، از تیم بلافصلشان (مدیران میانی) مراقبت مستقیم کنند تا این زنجیره بتواند به پایین امتداد یابد.
خطر دوم زمانی رخ میدهد که لایۀ خرد (کارکنان) را صرفاً دریافتکنندۀ منفعل مراقبت بدانیم. این نگاه، ماهیت متقابل روابط انسانی را نادیده گرفته و عاملیت کارکنان را از بین میبرد. واقعیت این است که بیشترین حجم کار مراقبتی پنهان و نامرئی در سازمان، اتفاقاً توسط همان لایههای پایین انجام میشود؛ آنها مدام در حال مراقبت از یکدیگر در روزهای سخت، مراقبت از مشتریان و مدیریت احساسات در خط مقدم کار هستند. وقتی سازمان در سطح کلان از کارکنانش حمایت میکند، در واقع به یک ابژۀ منفعل صدقه نمیدهد، بلکه در حال «بازتولید ظرفیت مراقبتی نیروی کار» است. از سوی دیگر، تکمیل فرآیند مراقبت نیازمند «پاسخگو کردن» است و این پاسخدهی در اختیار گیرندۀ مراقبت قرار دارد. کارمندان باید با ارزیابی انتقادی سیاستها، نقش فعالانهای در اصلاح مسیر کل سازمان ایفا کنند.
با درک این دو خطر، درمییابیم که مراقبت یک آبشار یکطرفه از بالا به پایین نیست، بلکه ماتریسی درهمتنیده است. در یک سازمان مراقبتگر، هر سه سطح سازمانی درگیر فرآیند مراقبت با هدف حفظ بقا میشوند، اما با دامنۀ اثرگذاری متفاوت:
نقطۀ آغاز مراقبت در سازمان، خروج هیئتمدیره و رهبران ارشد از فاز انکار است. در این سطح، سازمان متوجه بحران بیرونی و اثر آن بر نیروی کار میشود و به جای آنکه بار بحران را به دوش فرد بیندازد، مسئولیت نهادی خود را برای محافظت از کارکنان میپذیرد. در این پارادایم، اخراج (تعدیل نیرو) اولین و سادهترین راهحلِ سازمان در مواجهه با مسائلی مانند کسری بودجه نیست، بلکه آخرین راهکارِ تلخی است که حتی در صورت وقوع، با شفافیت، حفظ کرامت و طراحی بستههای حمایتی خروج انجام میشود.
اگر بخواهیم در این سطح به مصادیقی در سازمان اشاره کنیم، میتوان از تغییر در گفتمان رسمی سازمان، تعدیل تارگتهای سودآوری سالانه در زمان بحران و تصویب استراتژیهای حمایتی در بالاترین سطح تصمیمگیری سخن گفت. در این لایه، رهبران ارشد نه تنها سیاستهای کلی را تغییر میدهند، بلکه شخصاً از سلامت روان و تابآوری بدنۀ مدیریتی سازمان مراقبت میکنند. هیچ رهبری نمیتواند با فرسوده کردن مدیران میانیاش، انتظارِ داشتنِ یک سازمان تابآور را داشته باشد.
رهبران ارشد نمیتوانند مستقیماً از تکتک کارکنان مراقبت کنند. آنها مسئولیت را به سطح میانی (واحد منابع انسانی، مدیران عملیاتی و طراحان فرآیند) میسپارند. اینجا جایی است که نیت خیر سطح کلان باید به تخصیص منابع، بودجه، زمان و آییننامه ترجمه شود. سطح میانی وظیفه دارد از تبدیل شدن مراقبت به یک «بار اضافۀ عاطفی» روی دوش خط مقدم جلوگیری کند.
طراحی آییننامۀ «مرخصیهای مراقبتی»، اعطای حق دورکاری در شرایط ویژه، بازطراحی شیفتهای کاری برای جلوگیری از فرسودگی، تأمین بودجۀ خدمات روانشناختی، و ابلاغ رسمی حق قطع ارتباط خارج از ساعات کاری از جمله تمهیداتی است که سازمانها برای مراقبت از کارکنان در این سطح میاندیشند.
این لایه، نقطۀ تماس نهایی سیستم با کارمند است و مراقبتِ طراحیشده در لایههای بالاتر، لمس و تجربه میشود. اما برای پیادهسازی مراقبت به معنای صحیح آن، روابط در این سطح نباید به صورت خطی، یکطرفه و عمودی تعریف شود؛ به این معنا که فرادستان همواره دهندگانِ فعال و کارکنان ردههای پایین، گیرندگانِ منفعل و بیصدای اقدامات مراقبتی باشند. رویکرد مترقی به سطح خرد، مستلزم طراحی یک شبکۀ مراقبتی چندمسیره و پویا است که بر سه اصل استوار است:
شکستن تلۀ پدرسالاری و نابالغی تحمیلی: اگر مراقبت صرفاً به شکل یکطرفه از بالا به پایین تزریق شود، بدون اینکه به کارکنان حق انتخاب و مشارکت داده شود، سازمان به تلۀ وابستگی پدرسالارانه میافتد. این رویکرد، کارکنان را در وضعیت انفعال و نوعی نابالغی تحمیلی نگه میدارد که در آن همیشه منتظرند سیستم برایشان تصمیم بگیرد.
مراقبت به مثابۀ توانمندسازی و بازیابی عاملیت: هدف اخلاق مراقبت، وابسته کردن یا ضعیف پنداشتن افراد نیست، بلکه ترمیم و ارتقای ظرفیتهای انسانی آنان است. سازمان با ارائۀ مراقبتهای پایهای (مانند تضمین امنیت شغلی، آموزش، توزیع عادلانۀ بار کاری و به رسمیت شناختن زمان استراحت)، بستری فراهم میکند تا لایههای پایینتر بتوانند عاملیت و قدرت تفکر استراتژیک خود را بازیابند.
خروج از نقشهای ثابت و سیالیت شبکۀ حمایتی: در یک شبکۀ پویا، مرز صُلب میان «دهنده» و «گیرندۀ» مراقبت فرو میریزد. همۀ انسانها به دلیل آسیبپذیر بودن در بزنگاههای مختلف، هم نیاز به مراقبت دارند و هم توانایی ارائۀ آن را دارند. کارکنان نه با حضور نمایشی در جلسات درد دل، بلکه با داشتن فضای عمل واقعی، مشارکت مستقیم در تصمیمگیریها و سهیم شدن در طراحی سیاستهای حمایتی از انفعال خارج میشوند. وقتی سازمان عاملیت آنها را به رسمیت میشناسد و در فرآیند عبور از بحران آنها را بازی میدهد، کارمند از یک گیرندۀ نیازمند، به یک کُنشگرِ کلیدی و موتور محرک پایداری سیستم تبدیل میشود
در این لایه، تعاملاتِ همدلانۀ روزمرۀ مدیران با اعضای تیم و درک افت مقطعی عملکرد، دیگر یک حرکت نمادین نیست؛ بلکه ابزاری است تا کارکنان با ارزیابی انتقادی سیاستهای حمایتی، قضاوت کنند که آیا زنجیرۀ مراقبتیِ طراحیشده از بالا واقعاً کارگشاست یا خیر. با انتقال این بازخوردها، ایدهها از پایین به بالا جریان مییابد، فرودستان به بازیگرانِ فعال پایداریِ سازمان تبدیل میشوند و از سقوط سیاستها به ورطۀ استبدادهای خُرد و کنشهای نمایشی و ویترینی جلوگیری میشود.
سخن پایانی
اخلاق مراقبت یک زنجیرۀ بههمپیوسته است. اگر در سطح کلان (باور رهبران) یا میانی (بودجه و رویهها) گسستی رخ دهد، مراقبت در سطح خرد به یک همدلی فرساینده، نمایشی و بیاثر تقلیل مییابد. سازمانی که میخواهد در طوفان بحرانهای مزمن دوام بیاورد، باید بپذیرد که بقای او در گرو مشارکت تمام لایهها در شبکۀ مراقبت است؛ شبکهای که در آن هیچ فرادستی از کار مراقبت معاف نیست و هیچ فرودستی، دریافتکنندۀ منفعل و بیصدای سیاستهای مراقبتی نخواهد بود.
[1] Moral Boundaries: A Political Argument for an Ethic of Care
