سانتیمانتالیسم فراگیر و اصول جا مانده در اکوسیستم استارتاپی ایران (2)

در این نوشتار پیرو مباحث مطرح شده پیرامون منابع انسانی، جایگاهش در سازمان ها و رویکرد سازمان ها در قبال این بخش سرنوشت ساز، به بسط مبحث پیرامون قسمت های مختلف منابع انسانی و سردرگمی سازمان ها نسبت به آنها خواهیم پرداخت. صرفا جهت آمادگی ذهنی این مثال را به خاطر بسپارید:

اگر ماشین شما روشن نمیشود، تعویض لاستیک ها تفاوتی ایجاد نمیکند!

1. منابع انسانی (HR) - (توسعه سازمانی – Organizational development)

گفتار دوم: کم و بیش همه ما دوستان یا همکاران سابقی داریم که در سازمان های مختلف مشغول به کار شده اند. از این میان همه روزه اخبار اجرای متدولوژی های ترند امروزی مثل OKRs طنین انداز شده است. پای صحبت مدیران ارشد که می نشینیم چنان با هیجان از اجرای این متدولوژی سخن به میان می آورند که گویی منجی سازمان آنها خواهد بود. در میان دغدغه ها و صحبت ها از کلیدواژه هایی مثل Agility شرکت، Flat بودن سازمان، Alignment، شفافیت و نهایتا Scalable بودن سازمان پس از پیاده سازی OKRs میشنویم که تماما گواه مزیت های یک متدولوژی خوب برای پیاده سازی استراتژی در یک استارتاپ یا شرکت بزرگ خواهند بود.

بگذارید کمی به عقب تر برگردیم! تعداد کثیری از سازمان های مذکور هنوز به تدوین یک استراتژی مدون فائق نیامده و اکنون به دنبال چارچوبی جهت پیاده سازی استراتژی! هستند که یا وجود خارجی ندارد و یا صرفا در یک عبارت خلاصه شده است: X درصد افزایش فروش ماهیانه!

اجازه بدهید کمی وارد جزییات شده و به کلیدواژه های نامبرده بپردازیم.

• چابکی سازمان (Agility): در صورتی که سازمان شما کمتر از 50 نفر کارمند دارد و در این مقطع احساس میکنید به اندازه کافی چابک نیستید، بهتر است از عبارت سازمان برای استارتاپ شما استفاده نکنیم! اگر استارتاپ ها در این ابعاد کوچک در حوزه سرعت عمل احساس ضعف میکنند بهتر است از اصلاح اساسی ساختار، شرح وظایف، نحوه ی ارتباطات دپارتمان ها و نیروهای انسانی شروع کنند، زیرا هیچ متدولوژی بدون موارد مذکور به بهبود عملکرد استارتاپ شما کمک نخواهد کرد. همچنین مدیران منابع انسانی در شاخه استخدام، باید اهمیتی ویژه برای مسائلی از جمله قابلیت کار تیمی و ارتباطات شخصی قائل باشند، نه صرفا درج عبارت "روحیه کار تیمی" در آگهی استخدام. همچنین چیدمان یک سازمان نقش به سزایی در چابکی سیستم خواهد داشت. اینکه تیم های IT و Product، تیم های Sales و Marketing و CRM و Commercial در کجای چارت سازمان قرار گرفته و تعاملات با توجه به خواص بیزینس، بازار، رفتار مشتری و زنجیره تامین در کدام یک از چیدمان ها سریع تر خواهد بود.
• ساختار مسطح سازمانی (Flat organization structure): بدیهی به نظر میرسد که در اکوسیستم استارتاپی حال حاضر دیگر شاهد یک شرکت با بوروکراسی های اداری نیستیم ولی به محض باز شدن این مساله، اولین اصطلاحات مطرح شده Open office بودن، شناوری تایم کاری و مباحثی از این دست هستند. اکنون به جرات میتوان گفت از میان تمامی مفاهیم فوق صرفا اسمی زیبا به یادگار مانده و در اجرا به هیچ کدام پایبند نیستیم! مادامی که مدیر عامل کنار شما پشت یک میز معمولی مینشیند و چند متر آن طرف تر در فضایی زیبا و شاد و پر از شعارهای انگیزشی میتوانید به استراحت بپردازید و یا در طبقه پایین پینگ پنگ بازی کنید، نه لزوما در یک Open office حضور دارید و نه الزاما در یک ساختار Flat مشغول به کار هستید. این مهم زمانی محقق میشود که به نیروهای انسانی بیشترین اختیار عمل داده شود و در ازای آن مسئولیت پذیری خواسته شود. محیط باز و دوستانه و حفظ ظاهر در مورد عدم وجود بوروکراسی و در عین حال تربیت نیروهایی که برای تمامی آزمون و خطاهایشان باید کسب اجازه کنند، در تناقض کامل بوده و به Flat بودن سازمان هیچ کمک شایانی نخواهد کرد.
• شفافیت، هماهنگی (Alignment, Transparency): به این دو در کنار یکدیگر خواهم پرداخت چرا که عمده مشکلات مربوط به عدم هماهنگی، ناشی از عدم شفافیت در تصمیمات هستند. در این مورد به عقیده نگارنده بزرگترین مسئولیت متوجه مدیران ارشد سازمان هاست و نحوه اطلاع رسانی آنها در مورد تصمیم ها و تغییرات در سازمان ها و آگاهی بخشی در مورد اولویت این تصمیم ها. همچنین از عوامل حیاتی تاثیر گذار در این امر، فرهنگ سازمانی است. ارائه فیدبک مستقیم به مدیران ارشد به گونه ای که نیروی انسانی آنرا جزو قوانین سازمان خود بداند، در این مورد بسیار ضروری است . لازم به ذکر است پیاده سازی OKRs مطمئنا به کمک فرایندهای شفاف سازی و هماهنگی خواهد آمد ولی صرفا در صورت وجود یک فرهنگ سازمانی مناسب.

نتیجه: اگر به هر دلیلی تصمیم به انجام تغییراتی در ابعاد گسترده در سازمان میگیریم، باید همواره توجه داشته باشیم که آیا از تمامی ظرفیت های قبلی سازمان خود بهره مند شده ایم یا خیر و آیا تجربه موفق پیاده سازی یک متدولوژی ساده تر را در سازمان خود داشته ایم؟ در غیر اینصورت سازمان ما از هیچ یک از زیرساخت های سازمان و منابع مالی و انسانی بهره ای نجسته و صرف کردن زمان و هزینه جهت پیاده سازی متدولوژی های جدیدتر نیز نه تنها راهگشا نخواهد بود بلکه آسیب های اجتناب ناپذیری را متوجه شرکت خواهد کرد. گرچه نگارنده معتقد است حرکت رو به جلو و جسورانه باید از شاخصه های بارز مدیران ارشد باشد ولی با در نظر گرفتن شرایط بحرانی اقتصادی کنونی شاید همواره داشتن نگاهی منتقدانه نسبت به گذشته منطقی به نظر بیاید.

راهکار: در وهله اول آنچه بدیهی مینماید عدم وجود استراتژی و شناخت کافی از صنعت وابسته در اکوسیستم کنونی میباشد و نتیجه آن چیزی جز تعدد استارتاپ های فعال در یک حوزه یکسان نمیباشد، که تقریبا هیچ یک مزیت رقابتی خاصی نسبت به یکدیگر نداشته و صرفا برای به دست آوردن سهمی از بازار در حال فعالیت هستند. در صورتی که استراتژی و چشم انداز مشخصی برای کسب و کار خود ندارید، از ورود به عرصه متدولوژی های پیاده سازی جدا بپرهیزید که چیزی جز شکست و یاس نیروی انسانی، عدم اعتماد به تصمیمات بنیادین مجموعه و همچنین تحمیل هزینه های اضافی برای شما در بر نخواهد داشت. همچنین در صورتی که سازمان شما در مرحله مدیریت KPI based توفیقی نداشته است، ابتدا به سراغ اصلاح زیر ساخت ها و آموزش نیروی انسانی و تغییر کد فرهنگی سازمان بروید. استفاده از افراد متخصص در حوزه توسعه سازمانی جهت تدوین Job description ، چارت سازمانی و اجرای فرایندهای Performance management بسیار راهگشا خواهد بود.

تجربه شخصی: اگر به OKRs به چشم ناجی سازمان خود (بدون در نظر گرفتن پتانسیل بالقوه و بهره وری حداکثری) نگاه میکنید و ساختارهای اولیه درستی جهت بهره گیری از منابع خود ندارید، احتمالا یکی از بزرگترین شکست های بیزینس خود را در آینده شاهد خواهید بود. همچنین از بین رفتن اعتماد نیروی انسانی نسبت به پروژه های آتی شرکت از دستاوردهای چنین تصمیمات خامی خواهد بود.