سلام. من علی کازرونی هستم. متولد 1366 از شیراز. من همیشه به تولید علاقه داشتم و محصولات الکترونیکی همیشه برام جذابیت داشته و در دبیرستان به همراه برادرم در جشنواره خوارزمی یک محصول به اسم اسپکتروفوتومتر با ایده متفاوت را مورد تحقیق قرار دادیم که نقطه شروعی بود برای اینکه لذت طراحی محصولی که کار میکنه و جایزه میبره رو بچشم و خیلی جذاب بود که ادامه بدم. در دبیرستان ایده چندانی نداشتم ولی به علت برنامه نویسی و قطعات الکترونیکی علاقه مند بودم به همین دلیل بسیار تلاش کردم در مهندسی برق قبول بشوم و به مهندسی برق دانشگاه شریف وارد شدم. فضای دانشگاه متفاوت بود و بچه های زیادی برای اپلای کردن امده بودند و من هم یکی از اهداف اولیه ام همین بود در یکی دو سال اول متوجه شدم انچیزی که برایم جذابیت داشت نه مهاجرت، بلکه خلق ارزش افزوده در ایران بود. یکی از دلایل افرادی بودند که در کنارشان قرار گرفته بودم بود. از نظر من دانشگاه یکی از مهمترین دستاوردهایی که دارد این هست که نتورک‌ها ساخته میشوند و فرد با افرادی اشنا میشود که در کنار آنها میتوان پله پله رشد کرد و یاد گرفت و ترند ها رو شناخت و شانسی که شاید من آوردم این بود که من همیشه دوستان بسیار خوبی داشتم و توانستم نتورک قوی‌ای دور خودم شکل بدم و امروز اگر برگردم به نظرم مهمترین دستاورد چه در کارشناسی و چه در کارشناسی ارشد همین نتورک بوده که در اکوسیستم استارتاپی امروز در کنار هم قرار میگیریم و به هم کمک میکنیم و این شناخت باعث میشه در فضا بمونیم و به هم کمک کنیم که با هم رشد کنیم.
سال 84 که وارد دانشگاه شدم متوجه شدم که چیزی که برایم جذاب است درس خواندن نیست یعنی هیچوقت نشد سر کلاس ها کامل شرکت کنم و همیشه دقیقه 90ی بودم برای امتحان ها غیر از چند درس که به آن ها علاقه داشتم و آن ها را دنبال میکردم. سال 86 با دوستان تصمیم گرفتیم که آیند‌ه‌مون را به هم گره بزنیم آن موقع اطلاعات چندانی در مورد بیزینس و مارکتینگ نداشتیم و بیشتر به خود اعتماد داشتیم و می‌گفتیم "هرچی باشه یاد میگیریم و جلو می‌ریم". امروز اگر بخوام بگم که آیا این کار بهترین کار بود که میشد کرد شاید نمی‌گفتم چون ما سختی های زیادی بر اثر ندونم کاری کشیدیم، یادمه اون دوران یکی از جملاتی که می‌گفتیم این بود که "هر کاری باشه میکنیم ما وقتی کنار هم باشیم از پس همه‌چی بر میایم شده آب حوض‌ام بکشیم می‌کشیم" شرکت زدن اون موقع از نظر ما این بود که یک مکانی رو بگیریم، در اون زمان اکوسیستم استارتاپی هنوز شکل نگرفته بود. در نقطه شروع 5 نفر دور هم جمع شدیم و از این 5 نفر 4 نفر دوستانی بودیم که در دانشگاه با هم بودیم و برادر من که ایشون دانشگاه تهرانی بود و شروع کردیم به پروژه گرفتن و پروژه‌های مختلفی بهمون داده میشد و سعی میکردیم برای گذران زندگی قبولشون کنیم و هیچوقت در اون سال‌ها به سودآوری قابل توجهی نرسیدیم. یکی از پروژه ها رادار کنترل سرعت برای اتوبان‌ها بود یکی دیگر از پروژه ها بحث آفات پسته در رفسنجان بود که چگونه باید بفهمیم چه زمانی باید سم پاشی انجام بگیره یکی از پروژه‌هایی که بهمون پیشنهاد شد طراحی تابلو فرمان آسانسور بود که قبل از اینکه قرارداد رو امضا کنیم فرد از انجام پروژه منصرف شد و در نتیجه پروژه موند رو دستمون و یکسری تحقیق نسبت به این صنعت انجام دادیم و وارد صنعت اسانسور شدیم و تابلو فرمان رو شروع کردیم به ارتقا دادن و ریدیزاین محصول رو در سال 88 انجام دادیم و در اون دوره 2 نفر از دوستان از ما جدا شدند. در ادامه mba را دنبال کردیم و اولین چیزی که در این مسیر متوجه شدیم که دوران product گذشته و الان دوره marketing هست و باید دنبال خواسته مشتری بود و این مشکل ما هم بود و با mba خوندن دیدمون خیلی باز شد. در اصل یکی از مشکلات ما 5 نفر این بود که همه مهندس بودیم و یک دید داشتیم ولی به علت نیازمون تنوع ایجاد کردیم. ما، هویتمون و هر چه داشتیم به هم و به شرکتمون گره خورده بود. در طول mba خوندن تازه با مارکتینگ و استراتژی و مشکل های کارمون آشنا شدیم و واقعاً mba خواندن کمک بزرگی مخصوصاً به شخص بنده کرد ازین جهت که ادبیاتی یاد گرفتیم که با اون بتونیم فکر کنیم.
ما با افزایش فیچرهای محصول برای مشتری مزیت ایجاد کردیم و سعی میکردیم افزایش قیمت چندانی نداشته باشیم مثل دبل کلیک کنسلینگ و ... با این کار پله پله برند را جا انداختیم و فروش کم کم زیاد میشد. سال 94 مجموعه با کاهش و حتی توقف رشد روبرو شد و راضی نبودیم از این اتفاق بنابراین تصمیم گرفتیم صنایع دیگری را تجربه کنیم. یکی از قطعات اصلی و گران کنترلر آسانسور اینورتر هست که با سرمایه گذاری در این راستا شرکت های زیما و اوژن به وجود آمدند.
تصمیم گرفتیم یک چرخش جدی استراتژیک برای محصول‌امون داشته باشیم و از استراتژی Differentiation (استراژی تمایز)، که در ابتدای کار داشتیم به سمت استراتژی Cost leadership (استراتژی رهبری هزینه) حرکت کنیم. چون هم محصول زیما کاملا cost efficient (مقرون به صرفه) بود و هم اینکه تقریبا صنعت رو شناخته بودیم و می‌دونستیم که 70 درصد صنعت به دنبال محصولی بود که بتونه با کمترین هزینه، تمام نیازهاش رو برطرف کند.
ما برای این پروسه نزدیک به یک سال مارکت ریسرچ انجام دادیم تا بتونیم دقیقا نیاز مشتری رو بسنجیم و محصولی طراحی کردیم که تنها نیازهای جدی مشتری را برطرف میکرد (یعنی امکانات اضافی را حذف کردیم).
برای ایجاد این تغییر باید مشتری‌هامون رو تغییر می‌دادیم. برای همین تصمیم گرفتیم داتیس را بفروشیم و روی اینورتر تمرکز کنیم. اما متاسفانه موفق به انجام اینکار نشدیم!
از اسم داتیس استفاده کردیم و محصول جدیدمان را با قیمت خوبی وارد بازار کردیم و تونستیم تولید انبوه داشته باشیم.
در استراتژی cost leadership تنوع بزرگترین ضربه را می‌زند، بنابراین باید محصولات قبلی خودمون رو دراپ میکردیم و اینکار رو ( با وجود تمام ریسک هاش) انجام دادیم. در سال 96 محصول جدیدمان را به طور جدی وارد بازار کردیم.
یک نکته: برای هر محصولی که قراره تولید کنید، یک کشش قیمتی وجود دارد؛ برای مثال محصولی با قیمت 100 هزار تومان در بازار خرید و فروش می شود؛ اگر شما بخواهید محصولتان که کمی متفاوت تر از محصول موجود است را با قیمت 95 هزار تومان بفروشید، درواقع فقط سودتان را کم کرده اید؛ زیرا 5 درصد اختلاف قیمت، باعث نمی شود که مشتریانِ محصول قبلی محصول شما را بخرند. بلکه شما باید نقطۀ شکست رو پیدا کنید. نقطه‌ای که اگه قیمت محصولتون از اون مقدار کمتر باشه، مشتری‌ها به سمت محصول شما می‌آن. نقطه‌ی شکست برای محصول ما 25% بود و باز هم به نسبت حاشیه سود خوبی داشتیم. وقتی می‌خواید economic of scale (فرآوری زیاد که با ازدیاد فروش و کم شدن قیمت همراهه) داشته باشید، اگر تیراژتون پایین باشه هیچ سودی نمی‌کنید. بنابراین سعی کردیم تیراژ محصولمان را بالا ببریم.
ما همیشه سعی میکردیم یک بازه‌ای کار را به صورت random walk جلو ببریم (با صنایع مختلف دست و پنجه نرم می کردیم) و بعد، از بین این صنایع یکی را انتخاب میکردیم و روی اون تمرکز می کردیم و بعد، باز هم به صورت random walk کار را جلو می بردیم. (برای مثال ما حتی روی فروشگاه‌های بدون فروشنده هم سرمایه گذاری کردیم و اون را هم جلو می‌بریم).
ما نینکس و لوکسین را فروختیم، زیما و داتیس را با هم ترکیب کردیم و روی اونها تمرکز کردیم که باعث شد رشد خیلی خوبی را تجربه کنیم. و در سال 97 میتوان گفت که بازار را در دست گرفتیم. ما از سال 97 به بعد، مثل "رضا لقمه"، فقط یک محصول داشتیم و همون رو در تیراژ بالا تولید می کردیم. یکی از مشکلاتی که برای رشد در صنعت سخت افزار وجود داره سرمایه در گردشه و ما با توجه به تجربه‌ی بوت استرپی که داشتیم) از خود صنعت پول را جمع کرده بودیم (این اتفاق را دوباره رقم زدیم و در سال 97 تو نمایشگاه آسانسور تهران یک فروش ویژه برگزار کردیم و تونستیم پیش‌فروش زیادی داشته باشیم و این یعنی اگه صنعت به شما اعتماد داشته باشه، خودش مشکل سرمایه‌ی شما رو برطرف میکنه. بازارهای مختلفی را در کشورهای منطقه برسی کردیم و تو کل بررسی‌هایی که انجام دادیم تصمیم گرفتیم با تابلو فرمانِ آسانسور وارد بازار هند بشیم و چینی ها رو از این بازار خارج کنیم و همچنین با اینونتر (Inverter) به ترکیه رفتیم تا بتونیم به کشورهای اروپایی محصولمون رو صادر کنیم. سعی کردیم از سمت مشتری به محصولمون نگاه کنیم و این باعث شده محصولمون خیلی بهتر بشه و فروش بهتری داشته باشه. کرونا صادرات ما را ناتموم گذاشت.
سوالات:
1- چه عاملی از همه بیشتر باعث میشد با وجود همه‌ی شکست‌ها و شرایط سخت، شما بتونید با قدرت به مسیرتون ادامه بدید؟
مهمترین چیز اینه که شما بدونید برای چه چیزی کار میکنید. (برای ما مهمترین چیز شراکت و دور هم جمع شدن بود). مورد دیگه هم اینه که شما شرایط مالی مناسب برای ریسک رو داشته باشید. امید به آینده داشتیم. به کارآفرینی عشق داشتیم. اما اگه به عقب برگردم احتمالا این مسیر را طی نمی‌کنم (بلکه سعی میکنم با دید بازتری وارد محیط کسب و کار بشم).
2- آیا تحریم ها روی صادرات به عراق و افغانستان تاثیر منفی گذاشته‌اند؟
نه؛
3-BOOTSTRAP چیست؟
ما روش های مختلفی برای سرمایه گذاری داریم.
یکی از این روش ها قبول تمام ریسک ها و قرارداد کردن با کسی یا جایی مثل بانک است که در همین مثال از بانک وام میگیریم و قسط ها را پرداخت میکنیم. روش دیگر روش VC است. و دیگران بخشی از بیزینس ما را میگیرند و در این مسیر سرمایه گذاری میکنند. روش دیگر سرمایه گذاری جمعی است که با ایجاد قراردادی، دیگران سرمایه گذاری میکنند برای بیزینس تا با این کار بیزینس فعالیت کند و قرارداد را عملیاتی کند.
اما در روشی که پرسیده شد، ما از امکانات خودمون استفاده میکنیم تا از مشتری خودمان هزینه ها را تامین کنیم.
4- شما چگونه امنیت و انحصار محصول خودتون را حفظ می کنید؟ و اینکه شما کار سخت افزاری میکنید، آیا این باعث مهندسی معکوس توسط دیگران نمی شود؟
هر محصولی یک زمان طلایی برای روی بورس بودن دارد و بعد از آن باید تلاش برای احیای آن کرد.بیزینس های سخت افزاری شاید طولانی تر مورد توجه قرار بگیرند اما وقتی خود را به مشتری ها ثابت کنند و ماندگار شوند مدت طولانی تری میتوانند در بازار بمانند. اما کار ما فقط سخت افزاری نیست و قسمت نرم افزاری دارد که قابل کپی کردن نیست.
5- آیا بلند پروازی در مسیر کارآفرینی می تواند خوب باشد؟ اگر بله، چقدر و چگونه باید باشد تا ما را به موفقیت برساند؟ درباره بلند پروازی های خودتون و درس های گرفته شده از آن را لطفا بگید.
بلند پروازی نه تنها در کار بلکه لازمه ی کل زندگی است و تا به جایی بالاتر نگاه نکنیم نمی توانیم پیشرفت کنیم. بیزینس برای اینکه بتواند رشد کند، باید به اندازه ی خودش برای آن هزینه بتراشیم. بیزینس را باید کوچک شروع کرد و تکه تکه آن را پروراند. در هر کاری که باید ایجاد می کنیم باید هزینه های مدریتی را نیز در نظر بگیریم.
6-شما معیار های کارکنانی که استخدام می کنید و به کار می گیرید چه چیز هایی است؟ آیا مدرک مهم است؟ آیا دانشگاه تحصیل فرد مهم است؟
در واقع مدرک دانشگاه خاص مهم نیست ولی با توجه به تجربه، ویژگی افراد با توجه به اسامی دانشگاه ها جهت دهی شده اند و با این افراد با کار سازگاری بیشتری دارند. ولی به دانشگاه هایی که برجسته نیستند هم توجه میشود ولی کلا این پارامتر ها با توجه به موقعیت شغلی که قرار میگیرد ،بررسی می شوند.
7-تحریم ها چه تاثیری در رشد و صادرات یک محصول دارد؟
تهدید و فرصت با هم هستند و تحریم کار ها را سخت می کند. اما با وفق دادن خودمون با شرایط و در واقع با یافتن فرصت ها، با آن ها مقابله می کنیم.
8-شانس چقدر در پیرفت یک کار تاثیر دارد؟
شانس تاثیر دارد و تاثیر آن صفر نیست ولی با در نظر گرفتن پارامتر هایی می توان آن را کم تاثیر کرد.
المان اول : تیم. مهم ترین المان تیم است و اینکه چقدر به هم اعتماد دارند و تنوع دارند و با هم همدل اند.
دومین اِلمان:
زمان( کی داری چیکار میکنی!؟)
یکی از مثال‌های معروف این مورد یوتیوب‌است، این نمونه به دلیل اینکه در زمان مناسب و متناسب با سرعت اینترنت و احساس نیاز مشتری و پلتفرم درست و..... ارائه شد، توانست از دیگر بیزینس‌های video sharing موفق‌تر باشد.
زمان از این جهت مهم‌است که، در چه شرایطی هستید. ممکنه یک بیزنیس در ایران شرایط ایده‌آلی داشته باشه ولی در خارج از کشور حتی نتونید که عرضه کنید.
به‌طور مثال با شروع اوبر، اگر استارت‌آپی در ایران هم مشابه این پلتفرم رو ایجاد میکرد، قطعا شکست می‌خورد؛ درصورتی که یکی از دلایل موفقیت اسنپ و بیزنس‌های مشابه، این بود که زمان ورودش متناسب با ایجاد شرایط زیرساخت اینترنتی و دسترسی درصد زیادی از افراد به موبایل بود.
سومین اِلمان
Business model
(چطوری میخوایم پول دربیاریم؟)
بخش زیادی از ایده‌ای که میتونید بزنید اینکه است که چطور business model بنویسید
و موارد بعدی شامل سرمایه‌گذاری و..... میشود.
9-باتوجه به اینکه گفته شد برای شرایط استخدامی مهارت‌های نرم در افراد رو درنظر می‌گیرید با توجه به شرایط کرونا و مصاحبه مجازی چطور تشخیص این ویژگی‌ها رو انجام می‌دهید؟
از طریق رزومه بررسی نمی‌کنیم و مصاحبه‌ها رو حضوری انجام میدیم، اکثرا رزومه، اسکرین اولیه برای اطلاع از شرایط تحصیلی، گپ تحصیلی و کاری و تجربه کار در استارت‌آپ رو در نظر میگیریم، برای همین ما پلن ماراتن رو اجرا کردیم ( از دانشجویان دعوت کردیم که پروژه‌ای بسازن) در طول این فضا با افراد بیشتر آشنا میشیم و میزان علاقه‌شون رو به یادگیری تجربه‌های جدید رو می‌سنجیم، اگر رزومه قابل تشخیص نبود با انجام تمرین و پروژه افراد بررسی میشن و یا مصاحبه درباره‌ی مسابقات درون دانشگاهی و میزان علاقه و کنجکاویی این افراد در محیط‌های کاری انجام میشه.
10-با توجه به هزینه‌ی کمتر و سرعت رشد بیشتر، تعداد زیادی از افراد فعالیت استارت‌آپی درحوزه‌ی IT رو به سخت‌افزار ترجیح می‌دهند، بنظر شما فرصت کسب و کار در حوزه سخت‌افزار وجود داره؟
فرصت که بسیار وجود داره، مهم اینه که علاقه‌تون کدوم حوزه‌است.
عموما بچه‌های رشته‌ی برق از نظر من چند دسته تقسیم میشوند:
۱- افرادی که معتقدن موقعیت شغلی این رشته در ایران وجود نداره و مهاجرت میکنن.
۲- دسته‌ی دوم کسانی هستند که این ذهنیت رو دارن که تنها جایی که میشه کار کرد در سازمان‌های دولتی و نظامی و شبه‌نظامی است.
۳- دسته سوم هم افرادی هستن که با توجه به مهارت کدنویسی و برق به سمت کسب‌وکار استارت‌آپی می‌رن.
ولی درکل سرعت رشد در حوزه‌یIT نسبت به سخت‌افزار بالاتره.
11–چند درصد از تولید قطعات محصولاتتون در ایران‌است و چند درصد واردات است؟
تمامی قطعات الکترونیکی (خازن و...) قطعا وارداتی هستند، ولی محصولات ما دیزاین مخصوص به خودمون هست و مواد اولیه اصلی الکترونیک داخل ایران تولید نمی‌شه.
به دلیل عقب بودن از صنعت سیلیکون، انتخاب گزینه واردات مناسب‌تر است.
12–چقدر از نیروی‌های ورودی شرکت شما خانم است؟
پارامتر جنسیتی به هیچ عنوان مطرح نیست و هیچ محدودیتی وجود نداره.
13–در حوزه‌ی رشته‌ی مدیریت که بسیار گسترده‌است بنظر شما کدام گرایش نیاز امروز و آیند‌ه‌است؟
اولویت با علاقه‌ی شماست، در رشته‌ی مدیریت سرفصل‌های زیادی وجود داره، مهم اینه که به چه حوزه‌ای علاقه دارید، ولی به نظر من در حوزه‌ی HR (مدیریت منابع انسانی) و استراتژی بزرگترین معضل وجود داره.
14–نظرتون راجع‌به اینکه توصیه میشه یکی دوسال کارمندی بکنیم و بعد کسب‌وکار خودمون رو راه‌اندازی کنیم چی هست؟
به طور کلی درسته، چون که با سازوکار مجموعه‌ها آشنا می‌شوید، شخص من اگر یکی دو سال کارمندی میکردم احتمالا تعدادی از ضربه‌های سنگینی که خوردم و مشکلات ابتدای کار رو نداشتم ولی به دلیل اینکه باعث شد تیم و شراکت باقی بمونه برای من با ارزش بوده.
15 –دانشجویان مشتاق علاقه‌مند به کارآفرینی با توجه به عدم شناخت بازار و رقبا چطور باید نقطه‌ی شروع این مسیر رو پیدا کنن و چطور میتونن محصول مورد نیاز رو بشناسند؟
امروزه اگر تعدادی از دانشجویان مهندسی هستید که ایده دارید بهتر است که وارد مسیر بشید و منتور بگیرید و کسب‌وکارتون رو شروع کنید.
ولی اگر ایده‌ای ندارید و توصیه میکنم به عنوان cofounder در اکوسیستم استارت‌آپی به تیم اضافه بشید. در شرکت‌ما هم افرادی که تیپ شخصیتی مشابه دارند با هم آشنا میشوند و کسب‌وکارشون رو راه‌اندازی میکنند.
16–نظرتون راجع‌به بازاریابی شبکه‌ای چی هست؟
یکی از رو‌ش‌های جذاب فروش مویرگی، بازاریابی شبکه‌ای هست ولی در ایران این فضا به شکل متفاوت‌تری وجود داره نسبت به خارج از کشور.
