وقتی خبر آغاز جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائیل در فضای رسانهای ایران پیچید، اولین چیزی که به ذهن اکثر مدیران کسبوکارها رسید، آینده نامعلوم بود. این نگرانی از آنجا نشأت میگرفت که جنگ، فراتر از یک درگیری نظامی یا سیاسی، تأثیرات عمیقی بر شریانهای حیاتی هر سازمانی، یعنی فعالیتهای اقتصادی و بهویژه منابع انسانی آن، میگذارد. سوالاتی نظیر «فردا چه خواهد شد؟»، «تجارت چگونه پیش خواهد رفت؟» و «کارمندان، خانوادهها و سرمایهای که سالها برایش زحمت کشیدهایم، چه سرنوشتی خواهند داشت؟» به سرعت اذهان را درگیر خود ساخت. امروز که این سطور نگاشته میشود، همچنان حجم زیادی از این نگرانیها بر دوش مدیران و صاحبان کسبوکار سنگینی میکند. جنگ، تنها یک مسئله سیاسی یا نظامی نیست، بلکه بر قلب تپنده شرکتها، یعنی کارکنان، تأثیر میگذارد و ابعاد مختلفی از زندگی سازمانی را تحت شعاع قرار میدهد. این بحران، با ایجاد عدم قطعیت و ترس، بهطور مستقیم بر روحیه، انگیزه و امنیت شغلی نیروی کار تأثیرگذار است و مدیران را در مواجهه با تصمیمات دشوار قرار میدهد.
از روزهای اول بحران، نگرانی نسبت به امنیت شغلی، آینده اقتصادی شرکت و حتی رفاه خانوادهها، همه ما مدیران را با موجی از سوالات بیپاسخ روبهرو کرد. این اضطراب، نه تنها در جلسات رسمی و استراتژیک، بلکه در گفتگوهای روزمره و پیامهای رد و بدل شده میان اعضای تیمها نیز به وضوح قابل مشاهده بود. مدیران شاهد بودند که چگونه کارکنان، با دلهرهای درونی، به دنبال اطمینان از ادامهی کار و ثبات زندگی خود بودند. این نااطمینرانی، برنامهریزیهای بلندمدت را که شالوده رشد و پایداری هر کسبوکاری است، مختل ساخت و مدیران را مجبور به اتخاذ تصمیمات لحظهای و پیشبینیهای روزانه نمود. این تغییر رویکرد در برنامهریزی، نه تنها کارایی سازمان را کاهش داد، بلکه بر توانایی آن در انطباق با شرایط متغیر و بهرهگیری از فرصتهای بالقوه نیز اثر منفی گذاشت.
به طور مشخص، کارکنان ممکن است به دلیل نگرانیهای زیر دچار اضطراب شوند:
امنیت شغلی: ترس از اخراج یا تعدیل نیرو به دلیل رکود اقتصادی یا کاهش سودآوری شرکت.
ثبات اقتصادی خانواده: نگرانی از کاهش درآمد، عدم توانایی در پرداخت قبوض و هزینههای زندگی، به خصوص با توجه به تورم احتمالی ناشی از جنگ.
سلامت روانی: اضطراب ناشی از اخبار جنگ، گستردگی آن و احتمال تأثیرگذاری بر زندگی روزمره.
آینده شغلی: عدم اطمینان از فرصتهای رشد و پیشرفت در سازمان در شرایط ناپایدار.
این نگرانیها، خود را در قالب کاهش تمرکز، افزایش اشتباهات، غیبتهای غیرموجه و افت کلی روحیه نشان میدهد که بهطور مستقیم بر بهرهوری و عملکرد تیمها تأثیر میگذارد.
به عنوان یک مدیرعامل یا مدیر منابع انسانی، تصمیمات این روزها بیش از هر زمان دیگری تلخ و دشوار شده است. کاهش فروش که یکی از اولین پیامدهای مستقیم جنگ است، اختلال در زنجیره تأمین که بهواسطه محدودیتها و افزایش ریسکهای لجستیکی رخ میدهد، افزایش هزینههای جاری مانند واردات قطعات، مواد اولیه و حتی هزینههای حمل و نقل، و همچنین بلاتکلیفی قراردادها و پروژههای مهم، همگی فشاری مضاعف را بر سازمان وارد کردند. در مقابل یک جدول بیرحم از ارقام و بودجه نشسته و مدیران میدانند که هر خط آن، معیشت یک یا چند خانواده را رقم میزند. این وضعیت، مدیران را در موقعیتی قرار میدهد که باید بین حفظ بقای سازمان و مسئولیت اجتماعی در قبال کارکنان خود، انتخابی دشوار انجام دهند.
اغلب مدیران، شبهای بسیاری را بیخواب به این فکر کردهاند که چطور میتوان درصد بیشتری از نیروهای خود را حفظ کرد؟ راهی جز کاهش بخشی از هزینهها وجود ندارد، اما چگونه میتوان میان منافع سازمان و خانوادههای کارکنان تعادل برقرار کرد؟ این سوال، قلب درد و اضطراب مدیران در این دوران است.
دلایل اصلی فشار بر تصمیمگیریهای سخت عبارتند از:
کاهش درآمد: جنگ میتواند منجر به کاهش تقاضا، از دست دادن بازارهای صادراتی یا کاهش قدرت خرید مشتریان شود.
افزایش هزینهها: تحریمها، نوسانات ارزی، افزایش قیمت مواد اولیه و هزینههای حمل و نقل، همگی منجر به افزایش هزینههای عملیاتی میشوند.
کاهش نقدینگی: مشکلات بانکی، کندی تراکنشهای مالی و دشواری دسترسی به منابع مالی، میتواند سازمان را در پرداخت حقوق و هزینههای جاری با مشکل مواجه کند.
عدم قطعیت بازار: عدم امکان پیشبینی روند بازار و رفتار رقبا، برنامهریزیهای استراتژیک را غیرممکن میسازد.
این عوامل، مدیران را در دوراهی تصمیمات سخت قرار داده و آنها را مجبور به اولویتبندی و اتخاذ رویکردهایی میکند که ممکن است تأثیرات عمیقی بر منابع انسانی داشته باشد.
شاید از بیرون، تعدیل نیرو به عنوان اولین اقدام یک شرکت در دوران بحران تلقی شود. اما باور کنید هیچ کارفرمایی در ایران حتی در سختترین شرایط، دوست ندارد به ترک همکارانی که سالها به آنها اعتماد داشته، فکر کند. اما فشار اقتصادی ناشی از جنگ ۱۲ روزه، بسیاری از کسبوکارها را با مسائل زیر روبهرو کرد که گزینههای پیش روی مدیران را به شدت محدود میکرد:
کاهش شدید فروش و عدم پیشبینی بازار آینده: رکود اقتصادی ناشی از جنگ، قدرت خرید مردم را کاهش میدهد و منجر به افت شدید تقاضا برای محصولات و خدمات میشود. همچنین، پیشبینی روند بازار در چنین شرایطی تقریباً غیرممکن است که این امر برنامهریزی تولید و فروش را با چالش مواجه میکند.
افزایش هزینههای جاری مانند واردات قطعات، مواد اولیه و حتی هزینههای حمل و نقل: وابستگی برخی صنایع به واردات مواد اولیه یا قطعات، در زمان جنگ و تشدید تحریمها، قیمت تمام شده را به شدت افزایش میدهد. همچنین، ناامنی در مسیرهای حمل و نقل و افزایش نرخ بیمه، هزینههای لجستیکی را نیز بالا میبرد.
بحران نقدینگی و دشواری تأمین منابع مالی: با کاهش فروش و افزایش هزینهها، شرکتها با کمبود شدید نقدینگی مواجه میشوند. دسترسی به وامهای بانکی نیز در شرایط بحرانی دشوارتر شده و یا با نرخهای بهره بالاتری همراه است که فشار مالی را مضاعف میکند.
تعلیق پروژهها یا عدم تمدید قراردادهای مهم: بسیاری از پروژهها و قراردادهای کسبوکارها، به ویژه آنهایی که نیازمند ثبات اقتصادی و پیشبینی بلندمدت هستند، در شرایط جنگی به حالت تعلیق درآمده یا تمدید نمیشوند. این موضوع، مستقیماً بر درآمد و نیروی انسانی مرتبط با این پروژهها تأثیر میگذارد.
در جلسات اضطراری، بیشتر از هر زمان دیگری باید درباره اولویت نیروها صحبت میکردیم: چه کسی حیاتیتر است؟ از کدام بخش میتوان صرف نظر کرد اما به پایههای سازمان لطمه نخورد؟ این سوالات، نشاندهنده دشواری انتخابها و فشاری است که مدیران برای حفظ حداقل سطح عملیاتی و جلوگیری از فروپاشی کامل سازمان، متحمل میشوند.
در این بحران، شرکتهایی که توانستند کمی هوشمندانهتر و منعطفتر عمل کنند، سعی کردند با راهکارهایی همچون کاهش ساعات کاری، اجرای دورکاری، یا حتی تعلیق موقت برخی بخشها، تا حد ممکن از تعدیل نیرو خودداری کنند. حتی پیشنهاد شد مدیران و اعضای ارشد تا چند ماه با حقوق کمتر به کار ادامه دهند تا حجم تعدیل به حداقل برسد. این رویکرد، نشاندهنده درک عمیق از ارزش سرمایه انسانی و تلاش برای حفظ روحیه و وفاداری کارکنان در شرایط سخت است.
برخی مدیران عامل شبها و تعطیلاتشان را صرف پیدا کردن راههایی کردند که هیچ نامی از لیست حقوق حذف نشود. این نشاندهنده تعهد اخلاقی و سازمانی آنها به کارکنانشان است. در همین روزها حس میکنیم که منابع انسانی واقعیترین سرمایه شرکت است و آینده سازمان به وفاداری همین تیمها گره خورده است. تصمیمات سخت فقط با همدلی واقعی و ارتباط شفاف با همکاران قابل اجراست. به قول یکی از مدیران باسابقه: "در این روزها فقط نیروی انسانی نیست که تعدیل میشود، بلکه رابطه ما با آدمها سنجیده میشود."
این رویکردهای نوآورانه برای حفظ نیروها شامل موارد زیر میشود:
کاهش ساعات کاری: پرداخت حقوق بر اساس ساعات کاری کاهش یافته، که میتواند گزینه کمهزینهتری نسبت به تعدیل کامل باشد.
اجرای دورکاری: در مشاغلی که امکانپذیر است، دورکاری میتواند هزینههای سربار مانند اجاره دفتر و مصرف انرژی را کاهش دهد.
تعلیق موقت بخشهای کمبازده: بخشهایی که سودآوری کمتری دارند یا به شدت تحت تأثیر بحران قرار گرفتهاند، میتوانند به طور موقت فعالیت خود را متوقف کنند تا منابع به بخشهای حیاتیتر تخصیص یابد.
کاهش حقوق مدیران ارشد: یک اقدام نمادین و عملی که نشاندهنده سهمبری مدیران از سختیها و تلاش برای حفظ حقوق کارکنان پایینتر است.
استفاده از مرخصی استعلاجی یا استحقاقی اجباری: برای کاهش هزینههای جاری، کارکنان میتوانند از مرخصیهای خود استفاده کنند.
این راهکارها، اگرچه ممکن است به طور موقت بر درآمد کارکنان تأثیر بگذارند، اما هدف اصلی آنها حفظ اشتغال و جلوگیری از اخراج است که در بلندمدت به نفع هم سازمان و هم کارکنان خواهد بود.
در این میان، لازم میدانم با نگاهی انسانی و صادقانه به این نکته اشاره کنم که ما با تمام دشواریهای مالی و چالشهای پیشِرو، هرگز خود را مجاز ندانستیم حتی یک نفر از همکارانمان را تعدیل کنیم. باور ما این بوده و هست که سرمایه انسانی مهمترین رکن موفقیت سازمان است، و امید و امنیت خاطر تیم، اصل جدانشدنی فرهنگ کاری ماست. این تعهد به حفظ کارکنان، نه تنها یک تصمیم اخلاقی، بلکه یک سرمایهگذاری بلندمدت در وفاداری و انگیزه نیروی کار است.
اما راستش را بخواهید، نه ما و نه هیچ مدیر یا صاحب کسبوکاری که این روزها در برابر فشارهای سنگین اقتصادی و بلاتکلیفی ایستاده است، از جنس سنگ نیست. قطعاً بسیاری از کارآفرینان و رهبران کسبوکارها، صرفاً از سر ناچاری و برای بقای سازمان و حفظ مجموع فرصتهای شغلی، به تصمیم دشوار تعدیل نیرو تن دادهاند؛ تصمیمی که شاید سختترین انتخاب در طول دوران مدیریتشان باشد. این مدیران، فشارهای مضاعف اقتصادی، اجتماعی و روانی را تحمل میکنند و در نهایت مجبور به اتخاذ تصمیماتی میشوند که با میل باطنی آنها همخوانی ندارد.
ما هرگز به خود اجازه قضاوت این همکاران عزیز را نمیدهیم. باید پذیرفت که ریشه بسیاری از این بحرانها و تصمیمات اجباری، نه در اراده مدیران بنگاههای اقتصادی، بلکه در سیاستها و تصمیماتی بوده که سالهاست بر فضای کسبوکار کشور سایه انداخته و امروز نتیجه تلخ آن را در قالب جنگ و تلاطم اقتصادی میبینیم. این شرایط کلان اقتصادی و سیاسی، گاهی اوقات انتخابهای فردی و سازمانی را محدود کرده و مدیران را در موقعیتهای دشواری قرار میدهد.
در این روزها، اگرچه سعی کردیم تا آخرین لحظه از سرمایه انسانیمان حمایت کنیم، اما برای تمام دوستان و کسبوکارهایی که ناچار به تعدیل نیرو شدند، آرزوی بازگشت به ثبات و شکوفایی داریم و خود را بخشی از اکوسیستمی میدانیم که باید با همدلی و حمایت، دوباره روی پای خود بایستد. این همدلی و حمایت متقابل، کلید عبور از بحرانها و بازسازی اعتماد و تابآوری در جامعه کسبوکار است.
تأثیر جنگ تنها مالی نیست؛ ضربه اصلی، روی روحیه و انگیزه همکاران اتفاق میافتد. اضطراب اجتماعی، ترس از فردا، دغدغه تأمین خانواده و نگرانی سلامتی عزیزان، سایهای سنگین بر شرکتها انداخته بود. افسردگی، فرسودگی شغلی و کاهش انگیزه اتفاقی ملموس در این روزهای سخت است. این پیامدها، نه تنها بر عملکرد فردی کارکنان، بلکه بر پویایی و کارایی کل سازمان تأثیر میگذارد.
در بسیاری از شرکتها، نیاز به سرویسهای روانشناسی و مشاوره، بیش از گذشته حس شد. حتی جلسات گروهی برای شنیدن دغدغههای تیم اجرایی و واحدهای عملیاتی به فرصتی برای تخلیه بار روانی تبدیل شد. این اقدامات نشان میدهد که مدیران منابع انسانی باید فراتر از وظایف سنتی خود عمل کرده و به نیازهای روانی و اجتماعی کارکنان نیز توجه ویژهای داشته باشند.
تأثیرات روانی و اجتماعی بحران بر کارکنان:
کاهش روحیه و انگیزه: نگرانیهای مداوم، منجر به کاهش اشتیاق کارکنان به انجام وظایف و رسیدن به اهداف سازمانی میشود.
افزایش استرس و اضطراب: اخبار جنگ و نااطمینرانیهای اقتصادی، سطح استرس کارکنان را به شدت بالا میبرد.
فرسودگی شغلی: فشار روانی مداوم و طولانیمدت، میتواند منجر به فرسودگی شغلی شود که با بیتفاوتی عاطفی، احساس بیکفایتی و کاهش بهرهوری همراه است.
کاهش تمرکز و خلاقیت: اضطراب و نگرانی، توانایی کارکنان را در تمرکز بر وظایف و ارائه راهحلهای خلاقانه کاهش میدهد.
افزایش غیبتهای غیرموجه: برخی کارکنان ممکن است به دلیل مشکلات روانی یا خانوادگی، بیشتر دچار غیبت شوند.
مدیریت این ابعاد انسانی بحران، نیازمند رویکردی جامع و انسانمحور است.
در چنین شرایطی، مدیران منابع انسانی باید بیش از همیشه ارتباط میان نیروها و مدیران را برقرار کنند و حس امنیت شغلی هرچند موقت را به تیمها القا نمایند. شفافیت در انتقال واقعیتها، دلسوزی، برگزاری جلسات منظم، ایجاد بستر برای بیان دغدغهها و حتی پیشنهادهای کوچک اما مؤثر مثل بنهای غذایی یا امکان تعطیلی بیشتر، اقدامی بزرگ تلقی میشود. نقش مدیران منابع انسانی در دوران بحران، از یک نقش حمایتی به یک نقش استراتژیک و حیاتی تبدیل میشود.
وظایف کلیدی مدیران منابع انسانی در دوران بحران:
ارتباط شفاف و صادقانه: اطلاعرسانی منظم و صادقانه در مورد وضعیت شرکت و تصمیمات اتخاذ شده، به کاهش شایعات و افزایش اعتماد کمک میکند.
حمایت روانی: ارائه مشاوره، برگزاری کارگاههای مدیریت استرس و ایجاد فضایی برای بیان نگرانیها، میتواند به کاهش اثرات روانی بحران کمک کند.
مدیریت عملکرد در شرایط بحران: بازنگری در اهداف و انتظارات، با توجه به شرایط خاص، و ارائه بازخورد سازنده به کارکنان.
برنامهریزی و مدیریت نیروی کار: ارزیابی نیازهای آتی نیروی کار، اتخاذ تصمیمات دشوار در مورد تعدیل یا حفظ نیرو با توجه به شرایط، و برنامهریزی برای آموزش و توسعه کارکنان باقیمانده.
ایجاد انگیزه و حفظ روحیه: طراحی برنامههایی برای تقدیر از تلاشهای کارکنان، تشویق به همکاری تیمی و حفظ حس تعلق سازمانی.
مدیریت تغییر: کمک به کارکنان برای سازگاری با تغییرات ایجاد شده در ساختار، فرآیندها و فرهنگ سازمانی.
مدیران منابع انسانی باید بتوانند با حفظ آرامش و ارائه راهکارهای عملی، همکاران خود را در این دوران سخت همراهی کرده و حس امیدواری را در آنها زنده نگه دارند.
پس از اتمام دوره جنگ، آنچه اهمیت دارد، احیای روحیه تیمی و بازسازی ارتباط و انگیزه درون تیمی است. ارزیابی سلامت روانی، برگزاری جلسات یادگیری و رشد، برنامهریزی بازگشت تدریجی به روال قبل، و حتی جشنهای کوچک درونسازمانی برای تقویت حس تعلق جمعی از جمله راهکارهای ساده اما موثر هستند. فرآیند بازسازی و بازگشت به شرایط عادی، نیازمند یک برنامه منسجم و چندوجهی است که بر جنبههای مختلف سازمانی تمرکز دارد.
راهکارهای بازگشت به شرایط عادی و احیای سازمانی:
ارزیابی سلامت روانی کارکنان: سنجش سطح استرس، فرسودگی شغلی و نیازهای روانی کارکنان، و ارائه خدمات حمایتی در صورت نیاز.
برگزاری جلسات یادگیری و رشد: تمرکز بر آموزشهای مرتبط با مهارتهای جدید یا بهروزرسانی دانش کارکنان، با هدف افزایش توانمندی و انگیزه آنها.
بازنگری در فرآیندها و استراتژیها: ارزیابی اثربخشی فرآیندهای عملیاتی و استراتژیهای کسبوکار در پرتو درسهای آموخته شده از بحران و تنظیم مجدد آنها برای آینده.
تقویت فرهنگ سازمانی: تمرکز بر ارزشهای اصلی سازمان، ایجاد حس تعلق و وفاداری در کارکنان و ترویج روحیه همکاری و همدلی.
برنامهریزی بازگشت تدریجی: بازگرداندن آرام و مرحلهای کارکنان به روال کاری عادی، با در نظر گرفتن آمادگی روانی و جسمی آنها.
جشنهای کوچک درونسازمانی: برگزاری رویدادهای شاد و قدردانی از تلاشهای کارکنان در دوران سخت، میتواند حس تعلق جمعی و انگیزه را تقویت کند.
بازنگری در برنامههای جبران خدمات: اطمینان از عادلانه بودن حقوق و مزایا و متناسب بودن آن با عملکرد و شرایط بازار، میتواند در حفظ انگیزه کارکنان مؤثر باشد.
تمرکز بر این راهکارها، به سازمان کمک میکند تا پس از عبور از بحران، با قدرت و روحیه بیشتری به فعالیت خود ادامه دهد.
هیچگاه با میل خود تصمیمات سختی همچون تعدیل نیرو یا کاهش هزینهها اتخاذ نشد. هر قدمی که برداشته شد، با این امید بود که حتی یک روز بیشتر بتوان شغل دیگری را حفظ کرد و امید فردی را ناامید نسازد. این روزهای سخت گذرا هستند اما رفتار و انسانیت مدیران در ذهن همگان باقی میماند. سرمایه انسانی، کلید بازگشت به روزهای رونق و رشد است؛ و همراهی آنها، بزرگترین سرمایه ما. درسهای این بحران، نشاندهنده اهمیت انعطافپذیری، تابآوری و اولویتبخشی به سرمایه انسانی در هر شرایطی است. مدیرانی که در این دوران، با صداقت، همدلی و شفافیت با کارکنان خود رفتار کردند، نه تنها سازمان خود را نجات دادند، بلکه روابطی مستحکم و پایدار با نیروی انسانی خود بنا نهادند که در بلندمدت، ارزشمندترین دارایی آنها خواهد بود. دوران پس از بحران، فرصتی برای بازسازی و تقویت روابط و ارتقای فرهنگ سازمانی است، تا در مواجهه با چالشهای آینده، آمادگی بیشتری داشته باشیم.
