دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان، مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است. مشارکت و همکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه‌آور، مورد تأیید و قبول صاحبنظران‌جهان پیشرفته امروز است.
وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه ” آیووا ” آمریکا است. دارای مدرک دکترا (PHD) دررشته فیزیک و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور کشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیکدان و ریاضیدان مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجسته وقت، فیشر۲، در لندن مطالعه نموده و همچنین تحـت تأثیـر کارهای والتـر شـوارت، مبتـکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکارگیری نمونه‌گیری و آمار قرار گرفت.
سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد. وی با انتشار مقاله ” تئوری‌آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” کیفیت و فرایندهای کنترل ” به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این‌مقاله عنوان داشت ” کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف از مشخصه‌های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد. دمینگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان فرو بست.
بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر کرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات کرد. براساس نظر دمینگ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت. از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه‌بندی می گردد:
۱ – مشکلات یا دلایل عام که ناشی از مسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگی های کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
۲– مشکلات یا دلایل‌خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه، یک قسمت، یک کارگر یا یک روش است.
با شناخت نوع مشکل از طریق بکارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد کیفیت آنها می‌توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشکل و تغییر روند موجود امیدوار بود. از این منظر ریشه همه مشکلات در مشکل نوع اول خلاصه می شود و مشکلات خاص خود زائیده مشکل عام ( مدیریتی ) می باشد.
به عبارتی از نظر دمینگ کیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو کرد، بلکه بهبود کیفیت، کار مدیران و بویژه مدیران ارشد است. علاوه بر مشکل درون سازمانی، دمینگ از مشکل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یاد می کند. این مشکل زمانی بروز می کند که تولید کننده یا ارائه کننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان و مخاطبان فعالیت می نماید.
منافع بالقوه ناشی از کاربرد اصول کنترل کیفیت آماری (که وی بطور ساده آن را دانش علل مشترک و علل ویژه تعریف کرده) هر چند ممکن است در شکل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد، ولی فقط قسمت بیرونی کوه‌یخ را نشان می دهد و قسمت عمده که زیر آب است، مربوط به چیزهای دیگر می شود.
دمینگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلکه آن طور که از یادداشت های او مشخص است، بیشتر اوقات، کار آموزش کنترل کیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت که از آن با نام نظریه سیستم و همکاری یاد کرده است.
دمینگ در یکی ازسخنرانی های خود اظهار داشت: نمودارهای کنترل جایگزین مغز نمی شوند.
در نتیجه برخی از افراد، آنچه را او در ژاپن آموزش داد، همان چیزی می دانند که امروزه TQM نامیده می شود. دکتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق کرد با نگرشی سیستماتیک به حل مسائل بپردازند. نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت. اما او به احترام استاد خود دکتر والتر شوارت، آن را چرخه شوارت نامید. بعدها نیز واژه check ( بررسی ) را با study ( مطالعه ) عوض کرد که معنی جامعتر و دقیق‌تری داشت. با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد.
وی معتقد است که باید TQM را در کل سازمان اجرا کرد. دکتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را، وظیفه هر یک از افراد سازمان می داند. او اظهار می دارد ” چگونه ممکن است یک فروشنده بتواند نیازهای مشتری خود را درک کند، غیر از آنکه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریک کار کنند و منافع شان همسو باشد. برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است.”
طرز تفکر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوه همکاری مثبت نامید، او از شرایط جدیدی (فرهنگ سازمانی ) صحبت می کند که دارای سه ویژگی زیر است:
لذت در کار
ابتکار
همکاری
دمینگ شرایط جدید برنده – برنده را به جای من برنده – تو بازنده که در رقابت معمول است، عنوان کرد. ضرورت همیاری و همکاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یکی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات و بطور کلی به جامعه است، و معتقد است که با همکاری و همیاری، همگان برنده می شوند، همه کارمندان، همه مشتریان و همه مدیران وی چنین سیستمی را برنده – برنده می‌نامند.
دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است:
بهینه سازی یک زیر سیستم، ساده تر از بهینه سازی یک سیستم جامع است. اما این کار، گران تمام شده و با آن که به نظر می رسد بهبود حاصل می شود، در واقع موانعی ایجاد می کند که سد راه‌پیشرفت اصلی خواهد شد. به علاوه بهینه سازی در یک قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در کل این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود.
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از:
سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه آن تا دانشگاه، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه، اثر مخرب سیستم نخبگان، پرداخت های تشویقی، مدیریت از طریق نتایج، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های کمی برای پیشبرد کار.
اغلب یک شرکت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر، صاحب تکه بزرگ تری از یک کیک شود. چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد، نتیجه نهایی زیان بار است. هدف اصلی باید پختن کیک بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شرکت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود. درآن صورت، همه احساس برنده بودن می کنند.
این موضوع، مواردی نظیر: اطلاع از تغییرات، قابلیت فرایند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.
اولا” دو نوع علت برای تغییرات وجود دارد: علل ویژه و مشترک.
علل ویژه تغییرات در یک فرایند، محصول یا خدمت آنهایی هستند که از عملکرد بقیه به طور دایم جلوگیری می کنند. این علل ویژه، از قبیل: تغییر کاربر، تغییر نوبت کار یا دستورالعمل های کاری، اغلب به سادگی وارد عمل می شوند، اما می توان آنها را به آسانی از طریق خود کاربر از بین برد.
از طرف دیگر علل مشترک آن هایی هستند که پس از محو شدن علل ویژه بروز می کنند و به طراحی یا فرایند عملیات یا سیستم مربوط می گردند مثل: طراحی ضعیف، تجهیزات ناکافی و نارسایی روش های اجرایی. ممکن است این علل را کارگران تشخیص دهند، ولی فقط مدیریت می تواند آنها را از بین ببرد.
دمینگ معتقد بود، مدیرانی که از درک این تغییرات عاجز باشند و دو نوع تغییر یاد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه برآورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ظن قرار نگرفته اند.
کسب دانش نمی‌تواند از بکارگیری آن جدا باشد، بنابر این دکتر دمینگ یادگیری توام با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فراینده، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیتها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، بطوریکه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون، دارای انگیزه های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملکرد، انگیزه های ذاتی آن ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می برد بنابراین باید انگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند. مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدید کیفیت را پذیرفته، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد. دمینگ انتظار دارد که مدیران، تغییر یافته، با کارکنان سطوح عملیاتی مشارکت داشته و کیفیت را بدون اندازه‌گیری هزینه‌های کیفیت، با سنجش آماری مدیریت نمایند. دمینگ هزینه بزرگ کیفیت را تحویل محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است که قابل اندازه گیری نیست.
دکتر دمینگ کل فرایند را بصورت عملیاتی یکپار چه توصیف نموده و اعتقاد دارد که از درون داده ها تا استفاده واقعی از محصول نهایی همه یک فرایند محسوب می شوند، اگر در آغاز کار مشکلی وجود داشته باشد کل فرایند و محصول نهایی از آن متأثر می گردد، بین سازمان و مشتری، بین سازمان و تدارک کننده، بین سازمان و کارکنان سدی وجود ندارد. فرایند دارای وحدت است و هر چه هماهنگی بیشتر باشد، نتایج بهتری بدست می آیند.
۱ – کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد، برعکس، دایما می توان هر دو را بهبود بخشید.
۲ – معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند. از دیدگاه دمینگ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد، و عنصر مهم کیفیت، همسانی بهبود یافته است.
۳ – نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست. بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم. سیستم باثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می کند. کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کارکردن روی سیستم قابل دستیابی است.
۴ – همیاری، امری اساسی است که به بهبود می انجامد.
بررسی های دمینگ نشان می دهد، هفت بیماری مرگبار مدیریت که پایداری، استمرار و کیفیت محصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از:
۱– فقدان یک عزم، اراده و هدف دائمی و مستمر
۲– توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
۳– ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل، ارزیابی سالیانه کارکنان، بررسی شایستگی ها
۴– جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
۵– مدیریت بر اساس ارقام قابل رویت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رویت نیستند و یا نمی توان آنها را تشخیص داد.
۶– هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
۷ – هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی(ضمانت)
ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند:
* به امید معجزه نشستن
* جستجو برای الگوها
* متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود
به منظور برخورد مناسب با موضوع دفع بیماری موانع ارتقا و بهبود کیفیت، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت، سه نوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.
۱– استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
۲ – قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله مراتب ادامه دارد.
۳ – هر کار، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت اندام‌وار فعال است
۱ – کیفیت طراحی
۲ – کیفیت انطباق
۳ – کیفیت عملکرد
رهیافت سیستماتیک و منظم چنین تفکری نسبت به مسائل کیفیت، دستور خلاصه ذیل را پیش پای‌قرار می دهد:
برنامه ریزی کنید
اقدام کنید
پیاده کنید
ارزیابی کنید
۱– ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات
۲– پذیرش و بکارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان
۳– خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرایند
۴ – خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل ” صرفا قیمت پائین “
۵– توجه به بهبود و بهینه سازی مستمر فرایندها به منظور کاهش مستمر ضایعات
۶- برقراری آموزشهای شغلی برای مدیران و کارکنان
۷– برقراری روش نوین رهبری ” بجای تشخیص مقصر کیست، به موضوع مشکل در چیست ، توجه کنید”.
۸– از بین بردن ترس در سازمان
۹– از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف
۱۰– خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف گذاری برای کارکنان
۱۱ – حذف اهداف کمی برای کارکنان و مدیران
۱۲ – از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کارشان میگردد.
۱۳ – تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خود آموزی و خود بهسازی
۱۴ – تعهد مدیریت را باید به کیفیت و بهره‌وری و اصول فوق آشکار سازید و همگان را برای تغییر و تحول بسیج کنید.
در ۱۹۸۰ از شبکه های تلویزیونی آمریکا برنامه ای بنام دستورهای دکترها پخش شد. در این برنامه، از دکتر دمینگ سوال شد که ” چرا ژاپنی ها به توصیه های او گوش دادند در حالی که آمریکاییها ۳۰ سال تمام او را فراموش کردند ؟ دمینگ پاسخ داد : “مهم نیست که یک مدیر ژاپنی چه قدر پیر یا چه قدر موفق است مهم این است که او مشتاق یادگیری است و احساس می کند که می تواند به سبب این آموزش ها به بهترین نحو کارهایش را پیش ببرد.”
دمینگ بر زنده کردن شعار آموزش تا ابد تاکید و پافشاری دارد. وی در این باره می‌گوید لازم نیست به بچه ها پولی بدهیم یا آنان را بترسانیم تا زبان مادری خود را یاد بگیرند یا جهان اطراف خود را بشناسند.
دکتر هنری آر، بنیان گذار جامعه دمینگ بریتانیا در اولین یادواره دمینگ در بریتانیا، تحت عنوان انسان و پیامش اظهار داشت : ”آخرین جمع بندی من این است که او به رغم نبوغ، دانش، فهم و تجربه همچنان با کمال تواضع مشتاق یادگیری از هر منبع و ماخذی بود، پس چرا ما به هر بهانه از یادگیری بازمی‌مانیم ؟”
دمینگ پیروزی و بقا را از آن شایستگان می داند و اظهار می دارد مؤسساتی که اراده راسخ و مستمری برای بهبود و بهسازی همیشگی کیفیت، بهره وری و خدمات داشته و با اطلاعات کامل و پشتکار مداوم فعالیت نمایند، شانس بیشتری برای باقی ماندن خواهند داشت. دمینگ توصیه می کند که از شعار دادن، موعظه کردن و هدف گذاری برای کارکنان پرهیز نمایند و معتقد است که اغلب پوسترها مخاطبین را اشتباه گرفته و مشکلات را به کارکنان نسبت می دهند، در حالیکه ناشی ازسیستم هستند.
پوسترهایی که به کارکنان آگاهی و اطلاعاتی در زمینه کار و فعالیت و عملکرد مدیریت ارایه می‌دهند و در مورد آموزشهای اجرا شده سخن گفته و از اطلاعات آماری برای تهیه آنها کمک گرفته شده و یا در مورد سرپرستی و رهبری هوشمندانه به جای سخت تر کار کردن تبلیغ میشود، باعث بالا رفتن روحیه و درک مدیریت و عملکرد آن توسط کارکنان میگردد.
آقای دمینگ عوامل زیر را از موانع احساس غرور، استادکاری و لذت از کار می داند:
– فقدان جهت
– تصمیمات دلخواه کارفرما
– نبود اهداف و مقاصد روشن
– وجود اهداف متفاوت زمانی
– مدیریت گروهی زیاده از حد
– اهداف و مقاصد غیر واقع بینانه
– ترس
– مشخصه ها
– آموزش ضعیف
– نبود منابع
– نبود ارتباطات ( جریان ناکافی اطلاعات، پسخوراند ناکافی، نداشتن اختیار و …)
