راهنمای جامع ISO 56000

(کاوش در راهنمای جامع برای ISO 56000، که اصول کلیدی مدیریت نوآوری و نحوه حمایت آن از نوآوری مؤثر و سیستماتیک را پوشش می‌دهد.)

نویسنده: کارلوس مندس (Carlos Mendes)، هم‌بنیان‌گذار @ InnovationCast

مقدمه

ISO 56000 خانواده‌ای از استانداردها است که سازمان‌ها را در نحوه پیاده‌سازی و راه‌اندازی سیستم مدیریت نوآوری خود راهنمایی می‌کند. این استانداردها توسط کمیته‌های فنی متشکل از متخصصان نوآوری از ۵۰ کشور تدوین شده‌اند که بهترین شیوه‌های مورد استفاده توسط سازمان‌های دارای موفق‌ترین سیستم‌های نوآوری را گردآوری کرده‌اند.

در این راهنما، جزئیات استانداردهای موجود در خانواده ISO 56000 و بهترین شیوه‌های اصلی که ISO برای پیاده‌سازی یک سیستم مدیریت نوآوری توصیه می‌کند، را به تفصیل شرح می‌دهیم. همچنین درباره چگونگی پشتیبانی نرم‌افزار مدیریت نوآوری، یعنی InnovationCast، از این بهترین شیوه‌ها بحث خواهیم کرد.

خانواده ISO 56000 شامل چه مواردی است؟

مجموعه استانداردهای سری ISO 56000 شامل هفت راهنمای کلیدی زیر است:

• ISO 56000:2020 (مبانی و واژگان): این استاندارد با تعریف اصول و مفاهیم کلیدی، زمینه‌ساز ایجاد یک زبان مشترک در مدیریت نوآوری می‌شود. این کار به جلوگیری از سوءتفاهم‌هایی کمک می‌کند که ممکن است ناشی از تفاسیر متفاوت از اصطلاحات نوآوری باشد.

• ISO 56001 (سیستم مدیریت نوآوری — الزامات): این استاندارد که در سپتامبر ۲۰۲۴ منتشر شد، تنها استاندارد قابل گواهینامه (قابل ممیزی) در این سری است. الزامات اجباری برای ایجاد، پیاده‌سازی، حفظ و بهبود مستمر یک سیستم مدیریت نوآوری را بر اساس رویه‌های تشریح‌شده در ISO 56002 تعیین می‌کند.

• ISO 56002:2019 (سیستم مدیریت نوآوری — راهنما): این استاندارد راهنمایی‌هایی را در مورد شایستگی‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهایی ارائه می‌دهد که سازمان‌ها برای جمع‌آوری بینش از کارکنان و سایر ذی‌نفعان جهت ارائه راه‌حل‌های عملی به آن نیاز دارند.

• ISO 56003:2019 (ابزارها و روش‌های مشارکت در نوآوری): راهنمایی در مورد چگونگی شناسایی مشارکت‌های نوآورانه و مدیریت این تعاملات توسط سازمان‌ها ارائه می‌دهد.

• ISO 56004:2019 (ارزیابی مدیریت نوآوری): نحوه ارزیابی سیستم نوآوری فعلی، شناسایی ناکارآمدی‌ها و انجام بهبودهای لازم را تشریح می‌کند.

• ISO 56005:2020 (ابزارها و روش‌های مدیریت مالکیت فکری): راهنمایی برای مدیریت و حفاظت از مالکیت فکری به سازمان‌ها ارائه می‌دهد.

• ISO 56006 (ابزارها و روش‌های مدیریت هوش استراتژیک): نحوه استفاده از هوش استراتژیک (مانند تحلیل روندهای بازار و فناوری‌های خارجی) را برای تقویت نوآوری به سازمان‌ها نشان می‌دهد.

• ISO 56007 (ابزارها و روش‌های مدیریت ایده): راهنمایی در مورد ابزارها و روش‌های مورد نیاز برای شناسایی فرصت‌ها، توسعه مفاهیم و اعتبارسنجی آن‌ها ارائه می‌دهد.

• ISO 56008 (ابزارها و روش‌های اندازه‌گیری عملیات نوآوری): به این موضوع می‌پردازد که سازمان‌ها چگونه می‌توانند بازده نوآوری را اندازه‌گیری کنند و بسته به مرحله فرآیند نوآوری، از کدام معیارها استفاده کنند.

در این مقاله، عمدتاً بر ISO 56002 تمرکز می‌کنیم، زیرا فراتر از اصول بنیادین رفته و جزئیات نحوه ساختاردهی، پیاده‌سازی و بهبود مستمر سیستم‌های مدیریت نوآوری را تشریح می‌کند و سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا سریع‌تر و موفق‌تر نوآوری کنند.

پیش از ورود به جزئیات ISO 56002، به دو نکته مهم اشاره می‌کنیم:

1. ISO 56002 صرفاً یک استاندارد راهنما است. این استاندارد راهنمایی عملی در مورد «چه کاری» باید انجام شود ارائه می‌دهد، نه «چگونه» آن را انجام دهید. هر سازمان باید بر اساس اندازه، هدف و انواع نوآوری که به دنبال آن است، سیستم مدیریت نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند.

2. گواهینامه ISO 56001 بر اساس اصول ترسیم‌شده در ISO 56002 برای ایجاد یک سیستم مدیریت نوآوری صادر می‌شود، نه بر اساس خود نوآوری‌هایی که سیستم تولید می‌کند.

اصول ISO 56000 برای سیستم‌های مدیریت نوآوری

این‌ها اصول اصلی هستند که ISO ترسیم کرده است:

• تحقق ارزش

• رهبران آینده‌نگر

• جهت‌گیری استراتژیک

• فرهنگ

• بهره‌گیری از بینش‌ها

• مدیریت عدم قطعیت

• سازگاری (انعطاف‌پذیری)

• رویکرد سیستمی

پنج گامی که سازمان‌ها باید برای پایبندی به این اصول در نظر بگیرند:

1. ایجاد یک استراتژی نوآوری

2. اطلاع‌رسانی به کارکنان درباره استراتژی نوآوری و درخواست مشارکت با ایده‌های مرتبط

3. اعتبارسنجی ایده‌های با عدم قطعیت بالا

4. توسعه ایده‌ها به نوآوری‌های عملی

5. استقرار (پیاده‌سازی) نوآوری‌ها

۱. ایجاد یک استراتژی نوآوری

سند ISO با این موضوع آغاز می‌شود که یک سیستم مدیریت نوآوری باید در خدمت اهداف و اولویت‌های سازمان باشد. برای این کار، ISO به مدیران نوآوری توصیه می‌کند که یک استراتژی نوآوری ایجاد کنند که:

• هدف سازمان از پیاده‌سازی سیستم مدیریت نوآوری را توصیف کند.

• منعطف و سازگار باشد و بتواند بر اساس بازخورد ارائه‌شده توسط کارکنان و سایر مشارکت‌کنندگان تغییر کند.

نتیجه این فعالیت‌های نوآوری باید درک عمیقی از اهداف و اولویت‌های سازمان باشد. سپس، همه کارکنان می‌توانند بر شناسایی فرصت‌هایی تمرکز کنند که به استراتژی نوآوری آن‌ها پاسخ می‌دهد.

نظر و تحلیل نویسنده:
این بهترین شیوه ISO با تجربه ما همخوانی دارد، زیرا ما دریافته‌ایم که بسیاری از سازمان‌ها احساس نمی‌کنند سیستم مدیریت نوآوری آن‌ها به آن‌ها در دستیابی به اهدافشان کمک می‌کند.
دلیل این امر، فقدان یک استراتژی نوآوری است؛ به عبارت دیگر، مشخص نکردن این موضوع که سازمان می‌خواهد چه مشکلاتی را حل کند یا با نوآوری به چه اهدافی دست یابد.
ما — و همچنین ISO — توصیه می‌کنیم که سازمان‌ها پیش از طراحی و راه‌اندازی سیستم مدیریت نوآوری، اولویت‌های خود را روشن کنند. این کار ممکن است شامل پرداختن به مسائل استراتژیک، مانند ورود به یک بازار جدید یا تمرکز بر اهدافی مانند بهبود خط تولید با معرفی محصولات جدید باشد.
علاوه بر این، مدیریت ارشد باید آماده باشد تا استراتژی نوآوری خود را در پاسخ به اخبار و روندهای صنعتی که کارکنان به اطلاع آن‌ها می‌رسانند، تنظیم کند. رابطه بین استراتژی شرکت و نوآوری یک خیابان دوطرفه است. یک استراتژی نوآوری باید برای کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش تنظیم شود. با این حال، آنچه از طریق فعالیت‌های نوآوری کشف می‌شود، باید به استراتژی سازمان بازخورد داده شود.
به‌عنوان مثال، فرض کنید شرکتی که محصولات غذایی ارگانیک می‌فروشد، بر گسترش خط تولید خود متمرکز است. با این حال، چندین کارمند گزارش می‌دهند که تقاضای فزاینده‌ای برای بسته‌بندی‌های دوست‌دار محیط زیست وجود دارد. در این سناریو، ذی‌نفعان می‌توانند این روند را تحلیل کنند و اگر معتقد باشند که این یک اولویت برای شرکت است، می‌توانند استراتژی نوآوری خود را به‌گونه‌ای تطبیق دهند که شامل استفاده از مواد سبزتر باشد.
برای پیروی از این بهترین شیوه ISO، مدیران نوآوری باید یک هاب (مرکز) متمرکز ایجاد کنند که در آن کارکنان بتوانند منابع و آخرین اخبار صنعت را با سایر افراد داخل شرکت به اشتراک بگذارند. به این ترتیب، همه از روندها، فعالیت‌های رقبا، تغییرات نظارتی و تحولات مشتریان مطلع می‌شوند. سپس، ذی‌نفعان و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند اهمیت هر منبع را ارزیابی کرده و در صورت لزوم، استراتژی نوآوری خود را تنظیم کنند.

۲. اطلاع‌رسانی به کارکنان درباره استراتژی نوآوری و درخواست مشارکت با ایده‌های مرتبط

استانداردهای ISO تصریح می‌کنند که پس از تدوین یک استراتژی نوآوری همسو با اولویت‌های سازمان، مدیران نوآوری باید آن را به همه کارکنان پیش از درخواست برای اشتراک‌گذاری ایده‌ها، ارتباط دهند.
با آموزش کارکنان در مورد ابتکارات نوآوری، آن‌ها می‌فهمند که مدیران نوآوری به دنبال چه نوع ایده‌هایی هستند. سپس، آن‌ها می‌توانند راه‌هایی برای مقابله با این اولویت‌ها طوفان فکری کنند و بهترین ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند. این به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا فهرستی از ایده‌های باکیفیت و مرتبط با استراتژی نوآوری خود جمع‌آوری کنند.

نظر و تحلیل نویسنده:
توصیه ISO برای جمع‌آوری ایده‌ها، به‌طور هوشمندانه به اشتباهی اشاره می‌کند که ما در بسیاری از سازمان‌ها هنگام راه‌اندازی سیستم مدیریت نوآوری دیده‌ایم. آن‌ها هیچ اطلاعاتی در مورد پیشینه و اولویت‌های سازمان به کارکنان نمی‌دهند، اما به جای آن، یک صفحه وب یا آدرس ایمیل شرکتی ایجاد کرده و از کارکنان می‌خواهند هر ایده‌ای که دارند را ارسال کنند. علاوه بر این، پس از ارسال ایده‌ها، تنها چند مدیر نوآوری و ذی‌نفع می‌توانند ایده‌ها را مشاهده کنند.
سه مشکل در این رویکرد وجود دارد:
۱. کارکنان نمی‌دانند که بخش نوآوری به دنبال چه ایده‌هایی است یا اولویت‌های آن چیست. بنابراین، هر ایده‌ای که به ذهنشان می‌رسد را ارسال می‌کنند، که منجر به جمع‌آوری عمدتاً ایده‌های نامرتبط با استراتژی نوآوری توسط مدیران می‌شود.
۲. این فراخوان‌ها برای ایده، مهلت زمانی ندارند، بنابراین فوریتی برای مشارکت کارکنان وجود ندارد، که جمع‌آوری ایده‌ها در یک بازه زمانی کوتاه را برای مدیران نوآوری دشوار می‌کند.
۳. از آنجا که هیچ‌کس نمی‌تواند ایده‌ها را پس از ارسال مشاهده کند، کارکنان نمی‌توانند با هم همکاری کرده و از مهارت‌های یکدیگر برای شناسایی محدودیت‌ها و بهبود ایده‌ها استفاده کنند.
برای حل این مشکلات، ما پیشنهاد می‌کنیم سازمان‌ها چالش‌های نوآوری (Innovation Challenges) را اجرا کنند تا کارکنان را بر هم‌آفرینی ایده‌های مرتبط با استراتژی نوآوری شرکت متمرکز کنند.
چالش‌های نوآوری، فراخوان‌هایی برای کارکنان (و مشارکت‌کنندگان خارجی) هستند تا ایده‌های مرتبط با اولویت‌های خاص را قبل از تاریخ معینی ارسال کنند. هنگام ایجاد یک چالش، مدیران نوآوری می‌توانند منابعی مانند داده‌های تحقیقات بازار و مصاحبه‌های مشتریان را اضافه کنند و از کارکنان بخواهند پیش از ارسال ایده، آن‌ها را بررسی کنند، که منجر به ایده‌های بهتر تحقیق‌شده می‌شود.
از آنجا که چالش‌ها دارای محدودیت زمانی هستند، کارکنان را تشویق می‌کنند که قبل از پایان مهلت، مشارکت کنند. این فوریت به مدیران نوآوری کمک می‌کند تا ایده‌های بیشتری نسبت به یک فرم وب یا آدرس ایمیل شرکتی جمع‌آوری کنند.
علاوه بر این، یک سیستم مدیریت نوآوری مؤثر باید به کارکنان اجازه دهد تا در مورد ایده‌های یکدیگر بازخورد ارائه دهند و برای بهبود آن‌ها همکاری کنند. به یاد داشته باشید، بیشتر ایده‌ها از ابتدا کامل نیستند. با توانمندسازی کارکنان از بخش‌های مختلف برای استفاده از تخصص خود در اصلاح این ایده‌ها، تصمیم‌گیرندگان به ایده‌هایی با کیفیت بالاتر دست خواهند یافت.

۳. اعتبارسنجی ایده‌های با عدم قطعیت بالا

سند ISO توصیه می‌کند که سازمان‌ها ایده‌ها را اعتبارسنجی کرده و قبل از راه‌اندازی، تعیین کنند که آیا آن‌ها واقعاً می‌توانند برای شرکت ارزش ایجاد کنند یا خیر. برای انجام این کار، سازمان‌ها باید تیم‌های اعتبارسنجی ایجاد کرده و وظایف اعتبارسنجی خاصی را به آن‌ها محول کنند.
با استفاده از دانش به‌دست‌آمده هنگام تکمیل این وظایف، مدیران نوآوری می‌توانند ایده‌ها را تنظیم، تکرار (تکامل بخشیدن) یا خاتمه دهند. این کار فهرستی از ایده‌ها را برای آن‌ها باقی می‌گذارد که دارای سطح ریسک قابل قبول و پتانسیل بالا هستند و می‌توان آن‌ها را به راه‌حل‌های قابل عرضه تبدیل کرد.

نظر و تحلیل نویسنده:
توصیه ISO برای ایجاد فرآیندهای اعتبارسنجی بسیار مهم است، زیرا بسیاری از سازمان‌ها اهمیت حرکت یک ایده در کل چرخه عمر آن — جمع‌آوری، ارزیابی، اعتبارسنجی و در نهایت پیاده‌سازی — را دست‌کم می‌گیرند.
بسیاری از سازمان‌ها ایده‌ها را از کارکنان به صورت جمع‌سپاری (کروادسورسینگ) دریافت می‌کنند، اما بدون فرآیندهای اعتبارسنجی مناسب برای پیشبرد آن‌ها، این ایده‌ها اغلب راکد می‌مانند. در عوض، سازمان‌ها باید فرآیندهای اعتبارسنجی را برای آزمایش و توسعه بیشتر ایده‌ها ایجاد کنند.
با این حال، یک نکته کلیدی که مایلیم بر آن تأکید کنیم و به‌طور گسترده توسط ISO پوشش داده نشده است، این است که انواع مختلف نوآوری‌ها سطوح مختلفی از ریسک را به همراه دارند و بنابراین نیازمند وظایف اعتبارسنجی متمایزی هستند.
به‌عنوان مثال، تغییرات کوچک در محصولات یا فرآیندهای موجود ممکن است نیاز به اعتبارسنجی گسترده نداشته باشند، زیرا اغلب داده‌های فراوانی برای پشتیبانی از ایده وجود دارد و اگر انتظارات را برآورده نکند، تأثیر آن بر منابع حداقل است. در این موارد، تیم توسعه ایده ممکن است صرفاً یک مورد تجاری (Business Case) بسازد و ایده را مستقیماً به مرحله پیاده‌سازی ببرد.
از سوی دیگر، ایده‌هایی که شامل ریسک‌های بالاتر و نیازمندی‌های منابع بیشتری هستند — مانند راه‌اندازی یک محصول جدید یا گسترش به یک بازار جدید — به دلیل عدم قطعیت و منابع قابل توجه درگیر، نیازمند اعتبارسنجی کامل‌تری هستند.
از آنجا که ایده‌های مختلف به مراحل مختلف اعتبارسنجی و پیاده‌سازی نیاز دارند، مدیران نوآوری باید فرآیندهای خاص برای هر ایده را برای اعتبارسنجی ایجاد کنند. آن‌ها نمی‌توانند از یک فرآیند یکسان برای اعتبارسنجی یک ایده عملیاتی و یک ایده مربوط به محصول جدید استفاده کنند.

۴. توسعه نوآوری‌ها (تبدیل ایده به راه‌حل)

پس از اینکه مدیران نوآوری عدم قطعیت را کاهش دادند و نسبت به یک ایده اطمینان حاصل کردند، ISO توصیه می‌کند ایده‌هایی را که بیشترین تأثیر و سطح ریسک قابل قبولی دارند انتخاب کرده و آن‌ها را به یک راه‌حل عملیاتی توسعه دهند.
هنگام توسعه یک ایده، سازمان‌ها باید عوامل زیر را در نظر بگیرند:

• رویکرد توسعه: آیا سازمان باید راه‌حل را به‌صورت داخلی توسعه دهد، با سازمان دیگری هم‌آفرینی کند، یا آن را به یک شریک خارجی برون‌سپاری کند؟

• ارزیابی ریسک: آیا ریسک‌های مرتبط با راه‌اندازی راه‌حل جدید وجود دارد؟ این‌ها ممکن است شامل الزامات قانونی، انطباق با مقررات یا محدودیت‌های مقیاس‌پذیری باشد.

• مالکیت فکری: آیا جستجوی «وضعیت هنر» (State of the Art) را انجام داده‌اید تا اطمینان حاصل کنید که راه‌حل جدید حقوق مالکیت فکری موجود را نقض نمی‌کند؟

• تأمین مواد: آیا نیاز به تأمین مواد در مقیاس بزرگ از یک تأمین‌کننده دارید؟

پس از اینکه سازمان این عوامل را در نظر گرفت و راه‌حل جدید را راه‌اندازی کرد، ISO توصیه می‌کند با سرمایه‌گذاری در بازاریابی و ترویج، از رشد مداوم آن حمایت شود. علاوه بر این، پایش ارزش و مزایای محقق‌شده ایده پیاده‌سازی‌شده (که بعداً بیشتر به آن خواهیم پرداخت) اهمیت دارد.

نظر و تحلیل نویسنده:
در این مرحله، پروژه‌های نوآوری به راه‌حل‌های عملیاتی تبدیل می‌شوند. در ابتدا، ممکن است پیاده‌سازی آن‌ها ساده به نظر برسد و با پیروی از یک رویکرد استاندارد مدیریت پروژه با وظایف، نقاط عطف، منابع، ریسک‌ها و مهلت‌ها انجام شود.
با این حال، مهم است که به یاد داشته باشیم نوآوری‌ها به‌طور ذاتی درجه‌ای از عدم قطعیت را به همراه دارند. در حالی که وظایف اعتبارسنجی می‌توانند این عدم قطعیت را کاهش دهند، نمی‌توانند آن را به‌طور کامل حذف کنند.
یک مسئله مهم که ما اغلب در طول مرحله توسعه می‌بینیم، فقدان معیارهای (شاخص‌های) مناسب برای ردیابی پیشرفت و حفظ آگاهی مشترک بین تیم‌های نوآوری و تیم‌های پیاده‌سازی است. نوآوری‌ها اغلب شامل تغییرات متعدد و تنظیمات مداوم در طراحی اولیه یا پیشنهاد ارزش مورد انتظار هستند.
بنابراین، حتی اگر سازمان‌ها مراحل توسعه استاندارد را دنبال کنند، ضروری است که هر دو تیم پیاده‌سازی و نوآوری در مورد اینکه کدام شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) ردیابی خواهند شد، توافق داشته باشند.

۵. استقرار (پیاده‌سازی) نوآوری‌ها

آخرین مرحله از فرآیند مدیریت نوآوری، استقرار راه‌حل و در دسترس قرار دادن آن برای کاربران نهایی است.
هنگام استقرار نوآوری‌ها، ISO بهترین شیوه‌های زیر را پیشنهاد می‌کند:

• ایجاد برنامه‌های مقیاس‌پذیری (اگر فقط چند نمونه اولیه برای آزمایش مشتری ساخته‌اید، این مرحله‌ای است که باید مواد را در مقیاس بزرگ از تأمین‌کنندگان تهیه کنید).

• ارائه راه‌حل به همه طرف‌های ذی‌نفع.

• جمع‌آوری بازخورد از طریق مصاحبه و نظرسنجی از مشتریان برای بهبود مستمر راه‌حل.

• پایش نرخ پذیرش راه‌حل و سایر KPIها برای ارزیابی ارزشی که برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند.

نظر تحلیل نویسنده:
در حالی که سه نکته اول ارائه‌شده توسط ISO کاملاً مستقیم هستند، ما می‌خواهیم عمیق‌تر به اندازه‌گیری تأثیر پروژه‌های نوآوری بپردازیم. این رویکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا نوآوری را به‌طور استراتژیک‌تری مدیریت کنند، درک کنند که چرا برخی ایده‌ها موفق می‌شوند و برخی دیگر نه، و ایده‌پردازی را بر روی موفق‌ترین انواع ایده‌ها متمرکز کنند.
ما اغلب دو اشتباه رایج را هنگام اندازه‌گیری نوآوری در سازمان‌ها می‌بینیم:

۱. تمرکز بر معیارهای مشارکت: سازمان‌ها گاهی بر معیارهایی مانند تعداد ایده‌های جمع‌آوری‌شده به جای بازده واقعی تولیدشده تأکید می‌کنند. در حالی که معیارهای مشارکت مفید هستند، به‌ویژه برای بخش‌های نوآوری جدید که در حال سنجش تعامل هستند، مدیریت ارشد در نهایت به مزایای مالی علاقه‌مند است. گزارش بازده مالی برنامه نوآوری، قانع‌کننده‌تر است و حمایت بودجه‌ای مداوم را تضمین می‌کند.

۲. اندازه‌گیری تأثیر کوتاه‌مدت: سازمان‌ها اغلب تأثیر یک پروژه را تنها مدت کوتاهی پس از راه‌اندازی، مثلاً در عرض ۹۰ روز، اندازه‌گیری می‌کنند. در حالی که ردیابی کوتاه‌مدت می‌تواند به شناسایی مشکلات فوری کمک کند، موفقیت بلندمدت مسلماً مهم‌تر است.