برگرفته از کتاب Infuencing Up
قدرت یکی از بنیادیترین مفاهیم در رفتار سازمانی است و بر نحوه تصمیمگیری، ارتباطات و فرهنگ سازمانی اثر مستقیم دارد. بااینحال، زمانی که فاصله قدرت میان سطوح مختلف بیشازحد زیاد شود، پدیدهای به نام «شکاف قدرت» (Power Gap) شکل میگیرد که موجب تحریف اطلاعات، سکوت کارکنان، تصمیمهای نادرست و ناکارآمدی سیستماتیک میشود. این مقاله با تکیه بر یافتههای کوهن و بردفورد در کتاب Influencing Up و پژوهشهای زیمباردو، کلتنر، چالدینی و ادمونسون، پویاییهای روانشناختی شکاف قدرت را بررسی میکند. همچنین راهکارهایی برای کاهش اثرات منفی آن و تقویت فرهنگ گفتوگوی شفاف و تصمیمگیری مشارکتی ارائه میدهد.
قدرت در سازمانها بهمنزله سوختی است که تصمیمها را به حرکت درمیآورد. بدون آن، هماهنگی، نظم و اجرا ناممکن میشود. بااینحال، همانگونه که فایول و وبر در نظریههای کلاسیک مدیریت اشاره کردهاند، تمرکز بیشازحد قدرت منجر به بیتعادلی و رکود سازمانی میشود.
در جهان امروز، سازمانها با ساختارهای ماتریسی، فرهنگهای چندملیتی و سطوح تصمیمگیری پیچیده روبهرو هستند؛ در چنین محیطی، شکاف قدرت میتواند به مانع اصلی یادگیری و تصمیمسازی تبدیل شود.
همانطور که کوهن و بردفورد بیان میکنند، قدرت زیاد تمایل به «کورکردن» دارد و قدرت کم تمایل به «ساکتکردن». هر دو سو باعث ازکارافتادگی جریان ارتباطی و در نتیجه ضعف تصمیمگیری میشوند.
«شکاف قدرت» به فاصله روانی، ارتباطی و رفتاری میان افرادی اطلاق میشود که در سطوح مختلف سلسلهمراتب سازمانی قرار دارند. این شکاف معمولاً از دو منشأ نشأت میگیرد:
ساختاری: ناشی از سلسلهمراتب رسمی، تفویض اختیار و سیستمهای کنترلی.
ادراکی: ناشی از برداشتهای ذهنی از جایگاه، شأن و اقتدار.
در حالیکه تفاوت قدرت برای اداره سازمان ضروری است، شکاف قدرت زمانی خطرناک میشود که مانع جریان آزاد اطلاعات و بازخورد گردد. در چنین شرایطی، مدیران ارشد تنها آنچه را میخواهند بشنوند میشنوند و کارکنان ترجیح میدهند سکوت کنند تا در معرض خطر قرار نگیرند.
قدرت بالا نهتنها بر تصمیمگیری، بلکه بر ادراک واقعیت تأثیر میگذارد. دکتر فیلیپ زیمباردو در آزمایش معروف «زندان استنفورد» نشان داد که افراد حتی در شرایط ساختگی، در صورت اعطای قدرت، بهسرعت به رفتارهای سلطهگرانه و گاه سوءاستفادهگرانه گرایش پیدا میکنند.
مطالعات دیگر نیز تأیید میکند که قدرت زیاد باعث کاهش همدلی، افزایش اعتمادبهنفس کاذب و ارزیابی نادرست خطر میشود.
در محیطهای سازمانی، این اثرات خود را بهصورتهای زیر نشان میدهند:
نادیدهگرفتن دیدگاه کارکنان پایینرتبه،
تصمیمگیری سریع و شهودی بدون مشورت،
ایجاد فرهنگ ترس یا تملق،
کاهش اعتبار سیستمهای بازخورد.
در سوی مقابل، قدرت کم نیز پیامدهای روانی و رفتاری خاص خود را دارد. کارکنان سطوح پایین معمولاً از بازگوکردن واقعیتها میترسند. آنها تصور میکنند مخالفت با نظر مدیر ممکن است به ازدستدادن شغل، اعتبار یا فرصتهای رشد منجر شود.
این پدیده بهعنوان سکوت سازمانی (Organizational Silence) شناخته میشود.
در پژوهشهای دیگر مشخص شده که ترس از ابراز نظر، بزرگترین مانع نوآوری و یادگیری جمعی است. سازمانهایی که فرهنگ سکوت در آنها غالب است، معمولاً خطاها را دیر تشخیص میدهند، تصمیمهای ناکافی میگیرند و از بحرانها غافل میمانند.
شکاف قدرت نهتنها روابط فردی بلکه کل فرآیند تصمیمسازی سازمانی را مختل میکند. مهمترین پیامدهای آن عبارتاند از:
۱. تحریف اطلاعات: افراد در سطوح پایین، اخبار ناخوشایند را سانسور میکنند و تنها دادههایی را ارائه میدهند که خوشایند مدیران است.
۲. تصمیمهای نادرست: مدیران بر پایه دادههای ناقص تصمیم میگیرند، در نتیجه احتمال خطای استراتژیک افزایش مییابد.
۳. کاهش پاسخگویی: وقتی تصمیمها از بالا دیکته میشوند، حس مالکیت و تعهد در سطوح پایین کاهش مییابد.
۴. تضعیف نوآوری: افراد خلاق از ترس طرد شدن ایدههایشان را پنهان میکنند.
۵. فرهنگ ترس: فاصله قدرت زیاد منجر به روابط مبتنی بر ترس میشود نه احترام متقابل.
بهعبارت دیگر، شکاف قدرت موجب «موازیکاری شناختی» میشود: مدیران فکر میکنند همه چیز خوب پیش میرود، در حالیکه واقعیت در سطوح عملیاتی کاملاً متفاوت است.
شکاف قدرت معمولاً در سازمانهایی رشد میکند که ویژگیهای زیر را دارند:
ساختارهای سلسلهمراتبی سنتی و تصمیمگیری متمرکز؛
فرهنگ اطاعت بهجای گفتوگو؛
سیستمهای ارزیابی که اشتباهپذیری را تنبیه میکنند؛
فقدان آموزش در مهارتهای ارتباطی و بازخورد.
در برخی فرهنگهای ملی (مانند فرهنگهای شرقی یا اقتدارگرا)، فاصله قدرت بهصورت هنجار درونیشده است. در چنین محیطهایی، کارکنان از کودکی میآموزند که پرسش از اقتدار نشانه بیاحترامی است. این ارزش فرهنگی، هرچند نظم ایجاد میکند، اما خلاقیت و شفافیت را سرکوب میکند.
مطابق با مدل ادمونسون، مدیران باید فضایی ایجاد کنند که افراد بتوانند بدون ترس از قضاوت یا تنبیه، ایدهها و نگرانیهای خود را مطرح کنند. این امر از طریق رفتارهایی مانند شنیدن فعال، قدردانی از بازخورد صادقانه و پاسخگویی شفاف امکانپذیر است.
مدیران باید کانالهای رسمی و غیررسمی برای گفتوگو ایجاد کنند—از جلسات باز اندیشی گرفته تا سیستمهای دیجیتال پیشنهادات. بازخورد باید دوطرفه باشد، نه فقط از بالا به پایین.
کارکنان سطوح پایینتر باید بیاموزند چگونه بدون تقابل، دیدگاه خود را مطرح کنند. مهارتهایی مانند چارچوببندی پیشنهادها بر اساس منافع سازمانی، ارائه شواهد، و استفاده از زبان غیرتهاجمی، احتمال پذیرش را افزایش میدهد.
رهبر امروزی دیگر صرفاً کنترلگر نیست، بلکه تسهیلگر تعامل است. رهبران باید قدرت را بهصورت پویا ببینند—منبعی که با تقسیم آن، افزایش مییابد. کوهن و بردفورد تأکید دارند: «قدرت ثابت نیست؛ میتوان آن را میان افراد گسترش داد تا قدرت کل سیستم افزایش یابد.»
سازمانهایی که موفق به کاهش شکاف قدرت شدهاند، ویژگیهای زیر را نشان میدهند:
تصمیمهای سریعتر و دقیقتر،
افزایش نوآوری و ریسکپذیری منطقی،
بهبود ارتباط میان سطوح،
افزایش رضایت و وفاداری کارکنان،
و شکلگیری فرهنگ اعتماد.
قدرت در ذات خود نه خوب است و نه بد؛ نحوه استفاده از آن تعیینکننده است. شکاف قدرت بیشازحد، سازمان را از درون تضعیف میکند، زیرا جریان اطلاعات و تصمیمگیری را آلوده میسازد. همانطور که پژوهشها نشان میدهد، قدرت بالا بدون بازخورد منجر به خودکامگی، و قدرت پایین بدون شجاعت منجر به سکوت میشود.
درک متقابل میان سطوح مختلف، پذیرش خطا، و ایجاد فرهنگ گفتوگو، سه ستون اصلی برای ترمیم این شکاف است.
در نهایت، کاهش فاصله قدرت نه به معنای ازبینبردن اقتدار است، بلکه به معنای بازتوزیع هوشمندانه آن در جهت افزایش کارایی و بلوغ سازمانی است.
