"هفته ی گذشته آمد و گفت که باید از برنامه ی زمان بندی تبعیت کنیم. هفته ی قبلتر اما آمد و گفت که باید بر دستورکارها تمرکز کنیم و هرچه قدر می توانیم دستورکارهای باز را به اتمام برسانیم و ببندیم. هیچ وقت هم نفهمیدیم که از تمرکز قرار است چه چیزی عایدمان شود و بالاخره باید از که و چه تبعیت کنیم! اگر از ما می خواهد که کارها انجام شود پس نباید مدام دخالت کند و نظر خود را عوض کند!"
این صحبت های همراه با عصبانیت یک ناظر تعمیرات بود که من حین ارزیابی سازمان در مورد اولویت انجام کارها از او پرسیدم. همچنان که گفتگوی ما پیش می رفت، طعنه و نارضایتی او بیش تر می شد.
این حالتی است که من به آن می گویم، رفتن به عالم هپروت! دنیای سورئالی که مدیران فکر می کنند تصمیماتی می گیرند که به راحتی قابل اجراست.
اما این عالم هپروت چطور ایجاد می شود؟ مدیر می دانند که برخی از نواحی عملکردی نیازمند بهبودند. او دستور رفع نقص صادر می کند و این کار را معمولا بدون در اختیار داشتن داده های کافی یا درک صحیح از علت های واقعی نواقص انجام می دهد و به این دلیل رفع نقص ها اغلب نادرست و بیهوده از آب در می آید. بعد از آن است که مدیر سرخورده، علت ناکامی را در ناله کردن زیردستی ها و عدم تطبیق آن ها با تغییرات می یابد.
متقابلا تعمیرکاران هم نمی تواند درک کند که چرا مدیر دقیقا از آن ها نمی خواهد که چه کار کنند و چه تغییری قرار است انجام شود. تعمیرکاران معمولا علت واقعی مشکلات را می دانند و اعتقاد دارند که روش های بهتری برای حل مشکل دارند اما مدیر از آن ها نظری نمی پرسد.
پیش از این که مدیر را شماتت کنیم، بیاد داشته باشیم که ناظران و تعمیرکاران اغلب در مورد مشکل می دانند ولی یا اصلا راه حلی ارائه نمی کنند و یا راه حل های آن ها غیرمنطقی است و یا با توجه به محدودیت ها قابل دست یابی نیست. آن ها اغلب از تمامی محدودیت هایی که مدیر با آن ها دست و پنجه نرم می کند، آگاه نیستند.
مدیر اما اعتقاد دارد که دستورکارهای لازم ارسال شده و ناظر مسئول پیگیری کارهاست و با این خیال سراغ حل مشکل بعدی می رود و این قضیه با همین الگو ادامه می یابد. مدیران اما فراموش می کنند که همه به دنبال ثبات هستند و تغییرات مکرر آن ها را به هم می ریزد.
همه ی سازمان ها باید ارتباطی قوی میان اهداف سازمانی و اهداف گروه های کاری داشته باشند. زمانی که این ارتباط غیرشفاف و یا ضعیف باشد، توسعه و نگهداری فرایندها و رویه های کاری سخت است. اگر فرایندها و رویه ها وجود نداشته باشند، تنوع بالا خواهد رفت و زمانی که تنوع بالا رود، سیستم از کنترل خارج شده و پایداری خود را از دست می دهد.
حال اگر شما در عالم هپروت به سر می بیرید، چطور از آن خارج شوید؟
اولین کار این است که بفهمیم مشکل چیست. گام بعدی این است که نگاه سخت گیرانه ای به اهداف سازمانی و اهداف گروه های کاری بیاندازیم که آیا آن ها در یک راستا هستند یا نه و آیا می توان دقیقا متوجه شد که چطور تلاش های گروه های کاری منجر به رسیدن به اهداف سازمانی می شود؟ اگر این ارتباط برقرار نیست، از این نقطه شروع کنید و ارتباطی شفاف و قابل اندازه گیری میان این دو برقرار کنید.
در گام بعدی، تنوع و عدم قطعیت را بوسیله طراحی سیستم ها و فرایندها و ایجاد رویه ها و شاخص هایی که بخوبی تعریف شده اند، کاهش دهید تا افراد بدانند که دقیقا از آن ها چه انتظاری دارید. همچنین وجود داده های پایدار، جمع آوری و ارزیابی آن ها مدیر را آگاه می کند و باعث می شود که تصمیم هایی بگیرد که تیم های کاری را دستپاچه و ناامید نکند.
در کنار کار بر روی این استراتژی های بهبود، من قویا مدیران را تشویق می کنم که ارتباط بهتری را با ناظران و تعمیرکاران داشته باشند و زمان بیش تری را با آن ها بگذرانند و از آن ها بخواهند که در مورد مشکلات صحبت کنند و در مورد راه حل های احتمالی نظر دهند. همچنین در مورد آن مشکلات به آن ها دید بدهند و محدودیت هایی که با آن مواجه هستند را با آن ها در میان بگذراند.
نویسنده: تام موریارتی
