نورولوژی دلایل فرسایش شغلی بهترین کارمندان را توضیح می‌دهد
نویسنده: جوی ورپلانک/ اما سارو
ترجمه: هلیا عسگری
مجله پیوست/ شماره ۱۰۲
انسان‌ها ذاتاً می‌خواهند بهترین باشند. انگیزه ما برای رسیدن به یک موقعیت عالی یا ارج‌ومنزلت- نیاز به اینکه در نگاه دیگران شخصی توانا، شایسته یا تاثیرگذار به نظر برسیم- موضوعی است که برای بقای هر انسان بسیار اساسی است؛ هنگامی که وضعیت افراد تغییر و ارتقا پیدا می‌کند، مغز مواد شیمیایی مانند دوپامین و سروتونین را که احساس خوبی را در بدن ایجاد می‌کنند ترشح می‌کند و ما را وا می‌دارد تا برای حفظ بیشتر آن حال تلاش کنیم. در واقع، این آب‌نباتی که مغز به بدن جایزه می‌دهد آن‌قدر شیرین است که ما سخت‌تر کار می‌کنیم تا دوباره و دوباره آن را دریافت کنیم. و البته ممکن است یک الگو و طرح تکاملی وجود داشته باشد که ما را وادار کند از نوع خود مراقبت کنیم: جویندگان ارج‌وقرب برای جامعه خوب هستند، زیرا وقتی انسان‌ها به موقعیتهای بزرگ دست پیدا می‌کنند، کل آن مجموعه برنده می‌شوند.
در محل کار، سختترین کارها یا مشکلاتی که هیچکس نمی‌تواند حلشان کند از جمله راههای به دست آوردن حس خوب است. برای کسانی که به ویژه در محل کار تحت تاثیر پاداشهای وضعیت شغلی هستند، شنیدن این جملات که «می‌دانم در شرایط بسیار بدی هستی، اما به هیچکسی به اندازه تو اعتماد ندارم تا کار را سریع و درست انجام دهد» کافی است تا مرزهایشان را انکار کنند یا توجهی به نشانه‌های رد شدن از مرزهایشان نکنند. در اینجا نه تنها به خاطر انتخاب از میــان دیگران به دلیل توانایی‌های خود ســیگنالهای دریافت پاداش را احساس می‌کنید، بلکه می توانید یک کار را تکمیل کنید و برای اینکه کار را به خوبــی انجام داده‌اید، پاداش دوم را هم دریافت کنید. ارتقای وضعیت در محل کار می تواند دز دوبرابری از احساسات خوب را به شما منتقل کند، بنابراین جای تعجب ندارد که افراد معتاد به این حس‌ها در نهایت موفق شوند.
جنبه منفی دستاورد بیش از حد
با وجود تمام اندورفینهای ناشــی از حس خوب که ممکن است به طور پیوســته از مدیر تیم خود به دســت آورید، نمی‌توانید منکر واقعیت شوید. بعد از ســاعتها کار، در حالی که مشغول درست کردن شام هســتید و برای دقایقی احساس خوبی دارید، تماسی از طرف سرپرست تیم با شما برای کمک گرفته می‌شود. اینجا واقعیت زندگی نمایان می شود: فرد تنبل تیم مشــغول خوردن یک شام بدون هیچ وقفه‌ای اســت، انگار در عوض میزان پایین موفقیت خود، هدیه‌ای تحت عنوان احترام به وقتش را نیز پاداش می گیرد. در این موقع است که آن آبنبات شیرینی که مغز پاداش می داد، به یکباره تبدیل به واکنشی تند می‌شود و سیگنالهای مغز به جای احساســات خوب، واکنشــی تند و تهاجمی را رقم می‌زنند. ایــن واکنش به این دلیل اتفاق می‌افتد که عدالت و انصاف درست مثل ارج و منزلت، حوزه دیگری از تجربه اجتماعی است که ســیگنالهای تهدید و پاداش قوی را فعال و رفتار را تحریــک می‌کند. قبل از اینکه متوجه شــوید و پیش از تجربــه حس موفقیت، عملکرد زیادی که دارید بدل به عملکرد تنبیه می شــود: به این معنا که وظایــف نابرابر به مســئولیتهای ناعادالنه تبدیل می‌شود. این اتفاق به این دلیل رخ می‌دهد که مغز اساساً برای بقای ما تکامــل یافته، بنابراین موقعیتهای تهدیدآمیز یا منفی را نســبت بــه موقعیتهای لذتبخش ســریعتر شناســایی کرده و واکنش نشان می دهد. در واقــع اگر در کانون توجه نباشــیم، تنها یک تعریف و تمجید را از دست داده‌ایم. اما اگر تساوی در کار نباشد، خطر فرســایش شغلی تهدیدمان می‌کند. با گذشت زمان، قرار گرفتن به صورت مکرر در یک موقعیت نابرابر به حالتی مزمن و پایدار تبدیل می‌شود. این شرایط تا حدی می تواند پیش رود که باعث شــود از قبل یک رفتار را به صورت شرطی انجــام دهید، به طوری که هر بــار که یک تماس اسکایپی از طرف سرپرست خود دریافت می کنید که می‌پرســد: «چند ثانیه فرصت داری؟» قبل از خواندن پیام به صورت کامل، مغز شــما نســبت به یک وضعیت تهدیدآمیز علامت داده و پاســخ می‌دهد. این وضعیت مزمن می‌تواند به ســرعت منجر به فرسایش شغلی شود.
ارتباطات تبعیض آمیز و فرسایش شغلی
افراد تشنه موفقیت نمی‌توانند مشکل فرسودگی شــغلی را حل کنند. کارمنــد می تواند با کاهش ارزش خود، یا با عقب کشیدن از بسیاری از کارها یا با عملکرد ناکافی، رفتار خود را تغییر دهد. اما زمانی که تیم هــا از یکدیگر حمایت می کنند، عقب رفتن کار سختی اســت و عملکرد ضعیف در مورد افراد تشنه موفقیت احتمالا اتفاق نمی‌افتد. بنابراین، این وظیفه رهبر تیم است که مشکالت را کاهش دهد. بی تعادلی در وظایف اغلب زمانی اتفاق می افتد که سرپرســتان تیم بر اساس سوگیریهایی که از ناخودآگاهشان نشــأت می‌گیرد تصمیمات آنی بگیرند. این سوگیریها شباهت، مصلحت، تجربه، مســافت و امنیت را شامل می‌شــود که به مدل SEEDS معروف اســت. در وظایف کاری، آنها به این شکل تعریف می‌شوند:
شــباهت: کار را به دست شــخصی می‌دهم که نظــر و دیدگاه من را در مــورد موضوع به اشتراک بگذارد.
مصلحــت: احتمــال می‌دهم این شــخص بیشترین ظرفیت را برای انجام این کار دارد.
تجربه: به نظرم، این شخص قبلا مشابه این کار را انجام داده است.
مســافت: این شــخص در حال حاضر پشت خط اســت، بنابراین از او خواهم خواست کار را انجام دهد.
امنیت: احســاس نمی کنم کــه بتوانم به فرد دیگری برای انجام این کار اعتماد کنم.
تداوم تکیه بر میانبرهای ذهنی تاثیر منفی بر فرد تصمیم گیرنده می گذارد. با تداوم درک نادرست از قابلیتهای یــک تیم، رهبران رفتارهای خود را تقویت و به تیم خود از طریق تعصبات ذهنیشان نگاه می کنند. این امر ممکن اســت منجر به عدم مشاهده رشد یک فرد ضعیف و کم‌کار شود، زیرا هرگز به آنها فرصت نمی‌دهیــد. یا فکر می‌کنید تیم شما از قابلیت بیشــتری نسبت به آنچه واقعاً دارد برخوردار است، زیرا مدام تنها افراد توانمند را به کار گرفته‌اید. کاهــش تعصب در مدیریت افراد، باعث بازآفرینی استعداد می‌شود، البته فقط زمانی که واقعاً به آن ســمت و سو متمایل شویم. آگاهی از تعصبات برای پیشــگیری از تصمیمات ضعیف و ناعادلانه در انجام وظایف کافی نیست. برای ایجاد تغییر رفتار در درازمدت، عادات باید اولویت‌بندی شوند و سیســتمی طراحی شود که توانایــی افراد را برای اجرا تشــویق کند، نه اینکه مهار کند. وقتی عادتهایی که مغز از آنها خوشاش می‌آید بــه هنجار تبدیل شــوند، رهبــران، گزارشها و هم‌تیمی‌ها به یک زبان مشترک پشتیبانی متقابل دست می یابند که امکان ارتباط آزاد و صادقانه را فراهم می‌کند.
فایل صوتی:
https://peivast.com/p/136532
لینک مطلب در سایت پیوست:
https://pvst.ir/cmy
#هلیا_عسگری
