انگیزش شغلی برای بقای سازمان بسیار حیاتی است و یک نگاه گذرا بر بیشتر سازمان‌ها نشان می‌دهد که برخی از کارکنان سخت‌کوش‌ترند و بیشتر از دیگران کار می‌کنند و همواره افراد زیادی هستند که اگرچه از استعداد بالایی برخوردار نیستند ولی توانایی‌های بسیار بالایی دارند و کارهایشان به حدی عالی است که نمی‌توان آن‌ها را با همکارانشان مقایسه کرد. اکنون این پرسش مطرح است که چرا بعضی از افراد دارای چنان انگیزه نیرومندی هستند و برخی دیگر آن انگیزه را ندارند؟
انگیزش شغلی و نظریه تعیین هدف (Goal – setting Theory)
سرمربی اردوی ورزش دانش آموزان دبیرستانی که به صورت سراسری (آمریکا) انجام می‌شد به گروه ورزشی خود در مسابقه نهایی چنین گفت: «هریک از شما از نظر بدنی در آمادگی کامل به سر می‌برید. حالا باید خود را نشان داده و نهایت سعی خود را بنمایید. هیچ‌کس نمی‌تواند چیزی بیش از آن از شما بخواهد».
هریک از ما بارها این جمله را شنیده‌ایم: «نهایت سعی خود را بکنید. از شما همین را می‌خواهند و بس». ولی پرسش در این است «که نهایت سعی خود را بکنید» چه معنی دارد؟ آیا هرگز می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که آیا به آن هدف نه‌چندان روشن، رسیده‌ایم یا خیر؟ آیا آن گروه ورزشی نسبت به بقیه سرعت بیشتری داشت و آیا سرمربی مزبور هدف خاصی را برای آنان تعیین کرده بود؟ پدر و مادری به فرزندشان می‌گفتند که در امتحان زبان انگلیسی «نهایت سعی خود را بکنید». اگر به او می‌گفتند که بکوش و سعی کن تا از نمره بیست، هفده یا بالاتر بگیری، آیا آن‌ها بهتر عمل نمی‌کردند؟ در تحقیق که بر روی نظریه تعیین هدف انجام می‌شود به این مسئله پرداخته می‌شود. همان‌گونه که ملاحظه می‌شود، هدف‌های خاص بر عملکردها اثر می‌گذارند.
ادوین لاک در واپسین سال‌های دهه ۱۹۶۰ میلادی اعتقاد داشت که اقدامات افراد باید در جهت تأمین هدف خاصی انجام شود زیرا چنین مسئله‌ای می‌تواند یکی از محرک‌های اصلی انگیزش شغلی به‌حساب آید؛ یعنی هدف مشخص می‌نماید که کارگر یا کارمند چه باید بکند و باید چه مقدار تلاش کند؟ نتیجه تحقیقات، «نظریه تعیین هدف» را تأیید کرده‌اند. برای این‌که مطلب را به صورتی دقیق‌تر بیان کرده باشیم، می‌توانیم بگوییم که هدف‌های خاص موجب افزایش عملکرد می‌شوند و این‌که اگر تأمین هدف مشکل باشد، کسی که آن را بپذیرد عملکرد بهتری خواهد داشت و سرانجام تیم که بازخور نمودن نتیجه کار، موجب عملکردهای عالی‌تر خواهد شد (البته در مقایسه با کارهایی که نتیجه کار بازخور نمی‌شود).
اگر هدف‌های خاص تعیین شوند، بازدهی و انگیزش شغلی بسیار بیشتر خواهد بود (البته در مقایسه با هدف‌هایی که به صورت کلی بیان شوند) مثلاً گفتن جمله مشهور «نهایت سعی خود را بکنیم». مشخص کردن هدف به خودی خود به عنوان یک انگیزه درونی عمل می‌کند. برای مثال زمانی که یک راننده کامیون سنگین، هدف خود را به صورت چند بار رفت و برگشت (در هفته) بین دو شهر تعیین کند، این اراده باعث می‌شود که او انگیزه خاصی را در درون به وجود آورد که برای ارضای آن باید به هدف خاصی برسد. در صورت یکسانی سایر شرایط، می‌توان گفت که راننده مزبور بهتر از سایر رانندگانی که در همان مسیرها کار می‌کنند، عمل خواهد کرد چون هدف بقیه به صورت بسیار کلی بیان شده است یعنی بر مبنای «نهایت سعی خود را بنمایید» عمل می‌کنند.
اگر عواملی چون توانایی و قبول تأمین هدف ثابت نگه داشته شوند، در آن صورت می‌توان گفت که هرقدر هدف‌ها مشکل‌تر باشند، عملکردها در سطحی عالی‌تر خواهند بود ولی این موضوع هم امری منطقی است که هرقدر هدف‌ها ساده‌تر باشند با احتمال بیشتر پذیرفته می‌شوند اما اگر یکی از کارکنان کار سخت و مشکلی را پذیرفت، تقریباً آنچه از دستش برمی‌آید انجام می‌دهد تا به هدف مزبور برسد.
بازخور نمودن نتیجه عملکرد باعث می‌شود که افراد کارها را بهتر انجام دهند و انگیزش شغلی افزایش یابد زیرا فردی که از نتیجه عملکرد خود آگاه شود متوجه نقاط ضعف و تفاوت بین آنچه انجام داده و آنچه بایستی انجام می‌داد می‌شود یعنی بازخور نمودن نتیجه عملیات، عاملی است که رفتار را هدایت می‌کند البته نمی‌توان به صورتی یکسان بر فرآیند بازخور نمودن نتایج، بر همه عملیات مهر تأیید زد. نتیجه تحقیقات نشان داده که اگر فردی بتواند خودش نتیجه عملیات خویش را ببیند (در مقایسه با فردی که نتیجه عملیاتش به وسیله دیگران به وی داده خواهد شد) بهتر کار می‌کند و درواقع نتیجه عملیاتی که به این صورت بازخور شود محرک قوی‌تری خواهد بود.
اگر به کارکنان چنین فرصتی داده شود که در تعیین هدف‌های مربوط به خودشان مشارکت کنند، آیا آنان سخت‌کوش‌تر خواهند شد؟ در مدارک و شواهد موجود سندی به این مبنا در دست نیست که اگر هدف برای اعضای سازمان تعیین گردد بهتر است یا آنان در تعیین هدف شرکت، مشارکت نمایند. در برخی موارد مشارکت افراد در تعیین هدف، نتیجه بهتری به بار آورده است و در برخی دیگر هنگامی‌که هدف به وسیله روسای سازمان تعیین و برای افراد مشخص‌شده است، افراد بهترین عملکرد را داشته‌اند ولی مزیت اصلی مشارکت افراد در تعیین هدف این است که آنان هدف‌های مزبور را بهتر می‌پذیرند.
همان‌گونه که پیش از این یادآور شدیم اگر هدف‌های تعیین‌شده سخت و مشکل باشند، افراد دیرتر آن‌ها را خواهند پذیرفت اما اگر افراد در تعیین هدف مشارکت داده شوند حتی اگر آن هدف‌ها سخت و مشکل هم باشند (در مقایسه با هدف‌های سخت و مشکلی که به وسیله رئیس تعیین می‌شود) بهتر از سوی آن‌ها پذیرفته خواهند شد و انگیزش شغلی ارتقاء خواهد یافت چراکه افراد در موردی که مشارکت کرده‌اند، احساس تعهد بیشتری خواهند کرد؛ بنابراین اگر فرض کنیم که افراد هدف سازمان را(به هر طریقی که تعیین شود) بپذیرند، در آن صورت هدف‌هایی که افراد در آن مشارکت داشته‌اند در مقایسه با هدف‌هایی که رئیس آن‌ها را تعیین کرده است هیچ ارجحیتی ندارند؛ بنابراین مشارکت افراد در تعیین هدف‌های سازمان باعث خواهد شد که افراد هدف‌های مشکل‌تر را راحت‌تر بپذیرند و برای تأمین آن‌ها کوششی فراوان به عمل آورند.
آیا در نظریه تعیین هدف موارد اقتضایی وجود دارد یا می‌توان آن را به عنوان یک حقیقت جهانی پذیرفت که همیشه هدف‌های سخت یا ویژه به نتایج و عملکردهای عالی می‌انجامند؟ نتیجه تحقیقات نشان داده است که سه عامل دیگر (علاوه بر بازخور نمودن نتیجه عملیات) می‌توانند بر رابطه بین هدف و عملکرد و انگیزش شغلی اثر بگذارند، آن‌ها عبارت‌اند از:
رابطه بین هدف و عملکرد و انگیزش شغلی
• تعهد به هدف
• خودباوری عامل یا فعال
• فرهنگ ملی.
در نظریه تعیین هدف فرض بر این گذاشته شود که فرد نسبت به هدف متعهد است و او به هیچ وجه حاضر نیست کوتاهی کند یا دست از آن بردارد. در شرایط زیر چنین رویدادی احتمال بسیار زیادی دارد:
• هنگامی که هدف‌ها اعلان شوند و به آگاهی همگان برسند
• هنگامی که فرد دارای مرکز کنترل درونی باشد
• هنگامی که به وسیله شخص (و نه دیگران) تعیین‌شده باشد.
مقصود از خودباوری یا اعتماد به نفس این است شخص احساس می‌کند و اعتقادی راسخ دارد که از عهده کار مزبور برمی‌آید. هرقدر درجه یا میزان اعتمادبه‌نفس بیشتر باشد شخص نسبت به تأمین هدف عزمی راسخ‌تر خواهد داشت. آنان که از نظر خودباوری در سطح بالایی باشند دست به کارهای بزرگ می‌زنند و در پی مسائل هماوردطلب برمی‌آیند. گذشته از این کسانی که نسبت به توانایی‌های خود اعتقاد زیادی دارند اگر با بازده منفی روبه‌رو شوند، دلسرد نمی‌شوند به‌سادگی از پای در‌نمی‌آیند و واکنش آن‌ها به این صورت است که در نوبت بعد با تلاش بیشتر و عزم و اراده‌ای قوی‌تر درصدد حل همان مسائل برمی‌آیند (به اصطلاح حالت میخی را دارند که هرچه بیشتر بر سرش بکوبند پایداریش بیشتر می‌شود).
نتیجه کلی که از بحث مزبور می‌گیریم این است که قصد یا نیت افراد (که ما این پدیده را به صورت هدف‌های مشخص و سخت بیان می‌کنیم) به عنوان نیروی محرکی به‌حساب می‌آید که باعث انگیزش شغلی می‌شود. آن‌ها باعث می‌شوند که عملکرد در سطحی عالی‌تر باشد اما در این مورد که هدف‌های مزبور با بالا رفتن رضایت شغلی همراه است، هیچ سند یا مدرکی در دست نیست.
انگیزش شغلی و نظریه تقویت رفتار (Reinforcement Theory)
نظریه تقویت رفتار دقیقاً در تقابل با نظریه تعیین هدف قرار دارد. نظریه تعیین هدف مبتنی بر یک روش شناختی است به این معنی که هدف، تعیین مسیر عملیات فرد است. در نظریه تقویت رفتار ما یک روش اقتدارگرایانه داریم و شیوه استدلال آن بر این اساس قرار دارد که عوامل تقویت‌کننده، رفتار را کنترل می‌کنند. این دو شیوه اندیشه، دو نقطه مقابل هم هستند.
طرفداران نظریه تقویت بر این باورند که محیط باعث نوع رفتار می‌شود. آنان می‌گویند که ما نباید نگران رویدادهای شناختی درونی باشیم؛ عوامل تقویت‌کننده، رفتار را کنترل می‌کنند یعنی هر نوع نتیجه‌ای که پیامد یک پاسخ باشد، درصد یا احتمال این را که رفتار مزبور تکرار شود افزایش خواهد داد.
در نظریه تقویت رفتار به حالت درونی فرد توجه نمی‌شود و تنها به چیزی توجه می‌شود که اگر فردی دست به اقدام و عملی بزند برای او رخ می‌دهد. ازآنجاکه در این نظریه به عامل اصلی به وجود آورنده رفتار توجه نمی‌شود بنابراین اگر به صورتی دقیق صحبت کنیم نمی‌توانیم آن را یک نظریه برای انگیزش شغلی به‌حساب آوریم ولی این نظریه برای تجزیه و تحلیل چیزی که رفتار را کنترل می‌کند راهی بسیار روشن پیش پای ما می‌گذارد یا ابزاری بسیار قوی به دست ما می‌دهد، بدین دلیل است که آن را در مبحث انگیزش می‌گنجانند.
عامل تقویت در شرطی‌سازی رفتار باعث می‌شود که بتوانیم درباره یادگیری افراد به صورتی ژرف بنگریم ولی نمی‌توانیم این واقعیت را نادیده بگیریم که عامل تقویت چیز دیگری به نام ابزار یا راه انگیزش به دنبال دارد. به هر حال در نظریه تقویت در خالص‌ترین شکل خود به احساسات، نگرش، انتظارات و سایر متغیرهای شناختی (که اثرات شناخته‌شده‌ای بر رفتار دارند) توجه نمی‌کنند و آن‌ها را نادیده می‌گیرند. درواقع برخی از پژوهشگران به همان تجربیاتی مراجعه می‌کنند که نظریه‌پردازان نظریه تقویت رفتار برای تأیید یا اثبات دیدگاه و پایگاه خود از آن‌ها استفاده کرده و دستاوردها و یافته‌های خود را در یک چارچوب شناختی تفسیر می‌نمایند.
هیچ تردیدی نیست که پدیده تقویت رفتار بر نوع رفتار و انگیزش شغلی اثری شدید دارد ولی کمتر دانشمندی جرئت دارد تا پایه استدلال‌های خویش را بر این بگذارد که تقویت رفتار تنها عامل مؤثر و ذی‌نفوذ است. رفتاری که فرد هنگام کار دارد و مقدار کوشش یا تلاشی که برای انجام کار می‌کند تحت تأثیر نتایجی قرار می‌گیرد که پیامد رفتار مزبور است.
بدیهی است که اگر کسی همواره به خاطر این‌که بیش از همکارانش تولید می‌کند و بازدهی بیشتری دارد مورد سرزنش قرار گیرد به احتمال بسیار زیادی بازدهی خود را کاهش خواهد داد ولی امکان دارد که وی این بازدهی اندک را در قالب تأمین هدف دیگری به نام «رعایت برابری» (از بین بردن نابرابری) یا تأمین انتظارات توجیه نماید.
انگیزش شغلی و نظریه برابری (Equity Theory)
شخصی در سال گذشته در یکی از دانشگاه‌های ایالتی آمریکا با درجه کارشناسی حسابداری فارغ‌التحصیل شد. پس از این که چندین سازمان در محوطه دانشگاه با او مصاحبه کردند در یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های حسابداری استخدام شد و در یکی از دفاتر شرکت در بوستون مشغول به کار شد. وی از میزان حقوق خود رضایت کامل داشت، کارش را آبرومند می‌دانست و شرکت مزبور برای وی فرصت کافی برای تجربه‌اندوزی و پیشرفت میسر می‌ساخت. او در ماه، حقوق مناسبی دریافت می‌کرد که بالاترین حقوق برای این‌گونه افراد بود اما ازآنجایی‌که این فرد جزء شاگردان رتبه اول کلاس بود فردی بلندپرواز و جاه‌طلب شده بود. یک سال بعد متوجه شد که کارش بسیار جذاب و رضایت‌بخش بوده و در حد توقع و انتظارات او است.
از سوی دیگر کارفرما هم از کار وی بسیار راضی بود. در واقع چندی بیش نمی‌گذرد که حقوقش افزایش می‌یابد ولی در چند هفته اخیر میزان انگیزش شغلی وی به‌شدت کاهش می‌یابد چراکه این واحد یکی از تازه فارغ‌التحصیلان دانشگاه ایالتی را استخدام کرده است و با وجود این که تجربه یک‌ساله وی را ندارد ولی حقوقش بیشتر از او است . تنها چیزی که می‌توان درباره او گفت این است که وی احساس می‌کند به او توهین شده و حتی در پی شغل دیگری برآمده است.
وضعی که برای این حسابدار پیش آمد، نمونه نقشی است که پدیده برابری در صحنه انگیزش شغلی ایفا می‌کند. کارگران و اعضای سازمان میزان داده (برون داد) خود را با بازدهی (نسبت به دیگران) مقایسه می‌کنند. انسان معمولاً آنچه را که از یک موقعیت یا وضع شغلی به دست می‌آورد و آنچه را که به سازمان می‌دهد مقایسه می‌کند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می‌نماید.
اگر ما چنین بپنداریم که نسبت مربوط به ما با نسبت افراد مشابه که ما خود را با آن‌ها مقایسه می‌کنیم، برابر است، در آن صورت می‌گوییم که مساوات رعایت می‌شود و ما چنین می‌اندیشیم که درباره ما هیچ اجحافی نشده است و رعایت عدل و انصاف می‌شود. اگر این نسبت‌ها نابرابر باشد، در آن صورت در سازمان اجحاف صورت گرفته و به بیانی دیگر عدل و انصاف رعایت نمی‌گردد. کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می‌کند که در حق وی ظلم می‌شود. جی. استیسی آدامز در کتابی که در این زمینه نوشت پیشنهاد کرد که: اگر افراد در سازمان نابرابری و اجحافی را احساس نمایند با اقداماتی که در جهت خلاف منافع سازمان می‌نمایند درصدد اصلاح این نابرابری‌ها بر خواهند آمد.
مرجع یا چیزی را که فرد خود را با آن مقایسه می‌کند موجب پیچیده‌تر شدن نظریه برابری در تبیین انگیزش شغلی خواهد شد. نتیجه تحقیقات به‌دست‌آمده نشان می‌دهد که مرجع یا چیزی را که عضو سازمان خود را با آن مقایسه می‌کند به عنوان یکی از عوامل متغیر مهم در نظریه برابری و تبیین انگیزش شغلی به‌حساب می‌آید.
هر فردی خود را با یکی از چهار چیز یا مرجعی که در زیر می‌آید مقایسه می‌کند:
۱-از درون سازمان با خود. مقایسه کردن تجاربی که فرد در مشاغل دیگری از همان سازمان داشته است.
۲- از خارج از سازمان با خود. مقایسه کردن تجاربی که فرد در موقعیتی یا مشاغل در خارج از سازمان داشته است.
۳- درون سازمان با دیگری. مقایسه کردن با افراد یا گروهی از سایر کسانی که در داخل همان سازمان هستند.
۴- از خارج از سازمان با دیگری. مقایسه کردن با فرد دیگر یا گروهی از سایر افراد در خارج از آن سازمان.
بنابراین امکان دارد یکی از کارکنان سازمان، خود را با دوستان، همسایگان و یا همکارانش در سایر سازمان‌ها یا مشاغل قبلی‌اش مقایسه کند. مرجع یا مورد قیاس فرد، اطلاعاتی است که از دیگران به او می‌رسد یا جذابیت‌هایی است که در مرجع وجود دارد. این امر باعث شده است که سه متغیر تعدیل‌کننده مورد توجه قرار گیرند:
سه متغیر تعدیل‌کننده :
• میزان حقوق کارمند
• میزان تحصیلات
• سابقه خدمت.
کارکنانی که حقوق بالاتری می‌گیرند و از تحصیلات بیشتری برخوردارند، دیدگاه وسیع‌تر و اطلاعات بیشتری دارند بنابراین احتمال زیادی هست که خود را با خارجی‌ها مقایسه کنند و یا کسانی که سابقه خدمت کمتری دارند یعنی به صورت قراردادی، پیمانی و یا رسمی آزمایشی هستند درباره دیگران اطلاعات کمتری داشته و به تجربیات خصوصی خود در سازمان تکیه می‌کنند. از سوی دیگر کسانی که سابقه خدمت بسیار طولانی دارند خود را با همکاران مقایسه می‌نمایند.
با توجه به نظریه برابری، اگر فردی چنین گمان برد که در حق وی اجحاف شده به یکی از شش روش زیر اقدام خواهد کرد:
۱-از میزان فعالیت خود، کاسته و سعی و کوشش کافی نمی‌کند
۲- میزان تولید را تغییر می‌دهد (برای مثال اگر دستمزد شخصی درازای تولید آحاد محصول محاسبه می‌شود، از طریق پایین آوردن کیفیت محصول بر میزان تولید خود می‌افزاید)
۳- در پنداشت و ادراک خود تجدیدنظر می‌کند (برای مثال کارمندی به خود می‌گوید: «من فکر می‌کردم که سرعتی مناسب داشتم ولی الآن متوجه می‌شوم که بیش از دیگران کار می‌کنم»)
۴- پنداشت یا برداشت دیگران درباره خود را تغییر می‌دهد (برای مثال، «کار فلانی به آن اندازه که من فکر می‌کردم، خوب نیست»)
۵- مرجع یا آنچه را که شخص خود را با آن مقایسه می‌کند تغییر می‌دهد (برای مثال، «من به اندازه دوستم کار نمی‌کنم ولی خیلی بهتر از پدرم – زمانی که هم سن من بود – کار می‌کنم»)
۶- سازمان را ترک می‌کند.
در نظریه برابری و تبیین انگیزش شغلی نه تنها مقدار پول یا پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار یا آنچه که دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل می‌آید. فرد می‌کوشد تا مقدار کار و فعالیت و نیز حقوقی را که از این بابت می‌گیرد با مقدار کار و حقوقی که دیگران می‌گیرند مقایسه کند و سپس از این دیدگاه به داوری می‌نشیند.
یک عضو سازمان مقدار کار، میزان فعالیت، تجربه، میزان تحصیلات و شایستگی خود را با سطح حقوق، میزان افزایش حقوق، سرشناسی و شهرتی که در سازمان دارد و عوامل دیگر مقایسه می‌کند. هنگامی که افراد بین نسبت داده و ستاده در مقایسه با دیگران نوعی ظلم اجحاف، نابرابری و بی‌عدالتی مشاهده کنند، دچار نوعی تنش و فشار روانی می‌شوند. این تنش باعث ایجاد انگیزش کارکنان شده و فرد به دنبال چیزی برمی‌آید که تصور می‌کند عدل و انصاف است.
در این نظریه، در خصوص نابرابری حقوق در سازمان چهار پیشنهاد ارائه می‌شود:
۱-اگر دستمزد بر مبنای ساعت کار پرداخت شود، کسانی که دستمزد بالاتری می‌گیرند بیش از کسانی که (در مقایسه با افراد مشابه) دستمزد برابر می‌گیرند، تولید خواهند کرد. کارگرانی که دستمزد و حقوقشان به صورت ساعتی پرداخت می‌شود برای این‌که در محاسبه نسبت داده به ستاده، مقدار داده را افزایش دهند بر میزان تولید خود می‌افزایند تا بدین وسیله حقوقی برابر بگیرند و به اصطلاح به‌نوعی عدل و انصاف برسند.
۲- اگر پرداخت بر حسب میزان تولید باشد کسانی که حقوق بالاتری می‌گیرند کمتر تولید خواهند کرد ولی کیفیت تولیدشان بالاتر خواهد بود. افرادی که دریافتی‌شان بر اساس قطعه یا آحاد محصول تولیدی محاسبه می‌شود بیشتر کار خواهند کرد تا دریافتی‌شان با گروه اول برابر شود ولی افزایش در کمیت هم موجب نابرابری خواهد شد زیرا تولید هر واحد اضافی، مازاد پرداخت را در پی خواهد داشت ازاین‌رو فعالیت‌ها برای تامین انگیزش شغلی در جهت افزایش کیفیت (و نه افزایش کمیت) سوق داده می‌شود.
۳- اگر پرداخت بر حسب ساعت کار باشد کسانی که احساس می‌کنند کمتر از مقدار واقعی دریافت می‌کنند، تولیدات خود را کاهش داده یا از کیفیت تولیداتشان می‌کاهند. میزان فعالیت و کار افراد کاهش می‌یابد که درنتیجه بازدهی کمتر می‌شود و کیفیت محصول (در مقایسه با محصولاتی که به وسیله سایر افراد یعنی کسانی که احساس نابرابری در حقوق نمی‌کنند) پایین‌تر خواهد بود.
۴- اگر دستمزد بر حسب مقدار تولید پرداخت شود، کارگرانی که می‌پندارند از نظر دستمزد در حقشان اجحاف شده بر میزان تولید خود می‌افزایند ولی تولیداتی با کیفیت پایین‌تر عرضه می‌کنند (البته در مقایسه با حاصل کار کسانی که از نظر پرداخت حقوق در حق آن‌ها اجحاف نشده است). کارگرانی که دریافتی‌شان بر مبنای هر قطعه یا هر واحد محصول است سعی می‌کنند با پایین آوردن کیفیت، بر کمیت تولیدات خود بیفزایند تا بدین وسیله میزان دریافتی خود را به حد موردنظر برسانند.
این چهار پیشنهاد به وسیله تحقیقات انجام‌شده مورد تأیید قرارگرفته است.
نخست، نابرابری حقوق که در اثر اضافه پرداخت به برخی از اعضای سازمان به وجود می‌آید، نمی‌تواند اثرات زیادی بر موقعیت‌های کاری داشته باشد. ظاهراً مردم در مقابل نابرابری‌های حاصل از اضافه پرداخت (در مقایسه با نابرابری‌های حاصل از اجحاف) بردبارتر هستند، یا بهتر می‌توانند آن را توجیه نمایند.
دوم، همه مردم در مواجهه با برابری حقوق و مزایا حساسیت نشان نمی‌دهند. برای مثال، بخش کوچکی از جمعیت یا نیروی کار ترجیح می‌دهند که نسبت داده به ستاده آن‌ها کمتر از نسبت مرجع و آنچه را که آنان خود را با آن مقایسه می‌کنند، باشد. اگر کسی بخواهد از روی خیرخواهی یا نوع‌پرستی و بر اساس نظریه برابری، رفتار و انگیزش شغلی فرد را پیش‌بینی نماید احتمالاً کارش به جایی نخواهد رسید.
در پایان باید بگوییم که نظریه برابری و کاربرد آن برای بیشتر کارکنان به‌گونه‌ای است که انگیزش کارکنان تحت تأثیر میزان نسبی حقوق (و نیز مبلغ مطلق حقوق) قرار می‌گیرد ولی هنوز بسیاری از مسائل بدون جواب مانده است. برای مثال، آیا چگونه کارکنان در برابر علائم و نشانه‌هایی که از تعارض بین گروه‌ها دریافت می‌کنند عمل خواهند کرد؟
به‌طور مثال هنگامی که اتحادیه، آنان را با گروه‌های دیگری مقایسه می‌کند که از نظر درآمد در وضع بسیار بهتری قرار دارند مدیریت سازمان روی اقدامات اصلاحی که صورت گرفته است تأکید می‌کند؟
چگونه کارکنان داده‌ها و ستاده‌ها را تعریف و محاسبه می‌نمایند؟ آنان این داده‌ها را چگونه باهم ترکیب و چه وزن‌ها یا ضریب‌هایی به آن‌ها می‌دهند که با استفاده از آن‌ها جمع داده‌ها و ستاده‌ها را محاسبه می‌کند. این عوامل در طول زمان، کی و چگونه تغییر می‌کنند؟
صرف‌نظر از این مسائل، نظریه حقوق برابر همچنان می‌تواند در صحنه ایجاد انگیزش شغلی نقش بسیار مهمی ایفا کند.
نظریه انتظار (Expectancy Theory)
نظریه انتظار از ویکتور روم، یکی از پذیرفته‌شده‌ترین توجیهاتی است که درباره انگیزش می‌شود. باوجوداین که انتقادهای زیادی بر آن واردشده است ولی نتیجه بیشتر تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نظریه فوق را تأیید می‌کند.
در اصل در نظریه انتظار چنین استدلال می‌شود که گرایش به‌نوعی عمل یا اقدام در جهتی مشخص، در گرو انتظاراتی است که پیامد آن مشخص بوده و نتیجه مزبور موردعلاقه عامل یا فاعل است.
این نظریه شامل سه متغیر یا رابطه می‌شود. آن‌ها از این قرارند:
۱-رابطه بین تلاش و عملکرد فرد. درجه یا میزانی که پاداش‌های سازمانی می‌توانند نیازها یا هدف‌های شخصی فرد را تأمین کنند و همچنین میزان جذابیت یا جالب‌توجه بودن پاداش‌ها.
۲- رابطه بین عملکرد و پاداش. میزان یا حدود باور فرد مبنی بر این‌که سطح معینی از کار به نتیجه دستاورد یا پاداش موردنظر می‌انجامد.
۳- رابطه بین پاداش و اهداف شخصی. از دیدگاه یا نظر فرد، مقدار کوشش یا تلاشی که احتمالاً به عملکرد معینی می‌انجامد.
باوجوداین که این نظریه اندکی مبهم و پیچیده است ولی واقعیت این است که تجسم آن چندان مشکل نیست. میزان تولید موردنظر فرد، در هر زمان مشخص به هدفی خاص و پنداشت یا برداشت او از ارزش نسبی عملکرد (طی مسیر خاصی که به هدف مزبور می‌انجامد) بستگی دارد.
در نمودار، نظریه انتظار به صورتی ساده ارائه‌شده است ولی از نظر مضمون یا محتوا چیزی کم ندارد. میزان انگیزش شغلی برای انجام کار (تلاش) به این موضوع بستگی دارد که به باور او انجام و موفقیت در کار تا چه اندازه میسر و ممکن است. اگر آن شخص به هدف بالا برسد (عملکرد) آیا پاداش مناسبی دریافت خواهد کرد و اگر قرار باشد این پاداش به وسیله سازمان داده شود، آیا می‌تواند هدف‌های فردی او را تأمین کرده و او را ارضا نماید؟ چهار گام اصلی را که در این نظریه وجود دارند، مورد توجه قرار می‌دهیم.
نخست، کار مزبور چه پاداش یا نتیجه‌ای برای فرد به بار می‌آورد و انگیزش شغلی را تأمین می‌نماید؟
امکان دارد که نتیجه کار مثبت باشد یعنی به صورت حقوق، امنیت، اعتماد، مزایای حاشیه‌ای، امکان استفاده از توانایی‌های ذهنی و مهارت‌های فردی یا یافتن هم‌مشرب و متجانس (برای فرد) باشد. از سوی دیگر نتیجه کار می‌تواند به صورت اضطراب ریاست یا سرپرستی تند و خشن، ترس از عزل و اخراج از سازمان باشد.
نکته مهم این است که در این مرحله، مسئله واقعیت مطرح نبوده و موضوع ذی‌ربطی به‌حساب نمی‌آید. مسئله بسیار مهم چیزی است که فرد آن را به عنوان نتیجه کار می‌پندارد (بدون توجه به این‌که آیا چنین پنداشت یا ادراکی درست یا نادرست باشد). امکان دارد که افراد نتایج کار را منفی تلقی کنند، مثل خستگی، ناکامی، استیصال و کسالت.
دوم، کارکنان پی آمدها و نتایج کار را تا چه اندازه مهم می‌دانند؟
آیا به این نتایج بار مثبت، منفی یا خنثی می‌دهند؟ بدیهی است که این مسئله جنبه درونی دارد و فرد به آن ارزش فردی و شخصیتی می‌دهد یا از زاویه تأمین نیاز و ارضای انگیزش شغلی به آن نگاه می‌کند. اگر پی آمد یا نتیجه کاری برای فرد اهمیت داشته باشد یعنی به آن بار مثبت بدهد در آن صورت او ترجیح که آن را تأمین کند (البته در مقایسه با عدم انجام کار و نرسیدن به هدف مزبور). اگر افرادی نتیجه کار را منفی بدانند، در پی انجام آن برنخواهند آمد و ترجیح می‌دهند که به نتیجه آن نرسد. در این میان کسانی هم هستند که نتیجه کار را خنثی می‌دانند.
سوم، برای این‌که فردی به این نتیجه‌های مهم برسد، چه نوع رفتاری را باید در پیش گیرد؟
اگر فرد به وضوح نداند که برای دستیابی به هدف مزبور چه کارهایی باید بکند، در آن صورت احتمالاً نتایج حاصل بر عملکرد وی هیچ اثری نخواهد داشت. برای مثال؛ از نظر ارزیابی عملکرد، آیا مسئله «به صورتی عالی کار کردن» چه مفهومی خواهد داشت؟
چهارم، از شخصی درخواست انجام کاری می‌شود، فرد مزبور شانس و اقبال خود را در انجام آن کار در چه حد می‌داند؟
پس‌ازاین که فرد، از نظر کنترل متغیرهایی که تعیین‌کننده موفقیت می‌باشند، خود را شایسته و صالح دانست، در این صورت تو تا چه اندازه خود را موفق می‌پندارد؟
ازاین‌رو، راز اصلی نظریه انتظار، در درک هدف‌های فردی و تشخیص رابطه بین تلاش و عملکرد، بین عملکرد و پاداش و سرانجام بین پاداش و تأمین هدف فرد نهفته است.
اگر نظریه انتظار را به عنوان یک نظریه اقتضایی بپنداریم، در آن صورت باید گفت که برای توجیه انگیزه‌های شغلی هیچ اصل کلی (در سطح جهانی) وجود ندارد. گذشته از این اگرچه ما می‌دانیم که فرد در پی تأمین چه نیازی است ولی نمی‌توانیم مدعی شویم که شخص مزبور چنین می‌پندارد که عملکرد عالی به‌طور حتم، به تأمین نیازهای مزبور می‌انجامد.
در بررسی برخی از مسئله‌هایی را که ره‌آورد نظریه انتظار است باید گفت که:
نخست:در این نظریه به مسئله پاداش توجه و تأکید می‌شود. درنتیجه باید باور کنیم که آنچه را که سازمان به عنوان پاداش به فرد می‌دهد هماهنگ با خواسته‌های فردی است و بنابراین نظریه‌ای است که بر پایه منافع شخصی بنا نهاده شده است درحالی‌که هر فرد در پی آن است که هدف مورد نظر او به بهترین نحو ارضا گردد.
نظریه انتظار شکلی از محاسبه است، از نظر روانی نوعی از لذت‌جویی است که در آن انگیزه‌های نهایی عمل انسان به صورت اوج لذت یا (کاهش درد و رنج) ابراز می‌گردد.
دوم: ما باید به مسئله جالب‌توجه بودن پاداش‌ها در انگیزش کارکنان دقت نماییم که آن هم مستلزم درک و آگاهی از ارزشی است که فرد به پاداش‌های سازمان می‌دهد. ما می‌خواهیم به فرد پاداشی بدهیم که او به آن بار مثبت می‌دهد.
سوم: در نظریه انتظار بر رفتارهای مورد انتظار تأکید می‌شود. آیا شخص مزبور از آنچه مورد انتظار است آگاهی دارد و او چگونه ارزیابی خواهد شد؟ سرانجام نظریه مزبور به انتظارات می‌پردازد. در این نظریه موضوع واقعیت یا منطق یک مسئله ذی‌ربط نیست. عواملی چون انتظارات فرد از عملکرد، پاداش و نتایجی که وی را ارضا (و هدف او را تأمین) می‌کنند تعیین‌کننده میزان کوشش وی خواهند بود یعنی مقدار تلاش و کوششی که وی خواهد کرد (و نه نتایج حاصل از تأمین هدف‌های مزبور).
آیا نظریه انتظار در تبیین انگیزش شغلی مؤثر واقع می‌شود؟ اقداماتی که در جهت قابل‌اعتماد نمودن این نظریه صورت گرفته است در رابطه با روش، معیار و شیوه سنجش، چندان روشن نیست. در نتیجه بسیاری از نتایج تحقیقاتی را که در جهت تأیید یا رد این نظریه منتشرشده است، باید با احتیاط مورد ملاحظه قرارداد.
نکته حائز اهمیت این است که بیشتر تحقیقات نتوانسته‌اند روش را بدان گونه که ارائه‌شده به‌کارگیرند. برای مثال؛ در این نظریه پیشنهاد می‌شود که سطوح مختلف تلاش که در شخص واحدی قرار دارد (تحت شرایط مختلف) مشخص شود ولی بیشتر کسانی که درصدد اجرای این تحقیق برآمده‌اند آن را روی افراد مختلف آزموده‌اند. در مواردی که این نقض برطرف شده است، مسئله اعتبار و اعتماد نظریه انتظار در تبیین انگیزش شغلی تا حد زیادی تأیید شده است.
برخی از منتقدین بر این باورند که نظریه مزبور، کاربرد محدودی دارد و چنین استدلال می‌کنند که آن نظریه برای پیش‌بینی رفتار فرد از نظر اعتبار و اعتماد در موقعیت و یا وضعیتی از درجه بالایی برخوردار است که در آن، رابطه بین تلاش و عملکرد و رابطه بین عملکرد و پاداش مطرح باشد (آن گونه که فرد آن را می‌پندارد). ازآنجاکه کمتر کسی چنین می‌پندارد که بین عملکرد و پاداش شغلی وی رابطه مستحکمی وجود دارد بنابراین نظریه مزبور بیشتر جنبه آرمانی پیدا می‌کند.
اگر قرار بود سازمان‌ها پاداش افراد را بر اساس عملکرد آن‌ها بدهند (و نه بر اساس معیارهایی چون سابقه خدمت، ارشدیت، میزان تلاش و سطح مهارت یا سختی کار) در آن صورت درجه قابلیت اعتماد نظریه مزبور به مقدار زیادی بالا می‌رفت. می‌توان از انتقاد مزبور استفاده کرد و به جای این‌که سعی شود نظریه مزبور بی‌اعتبار و غیرقابل‌اعتماد نشان داده شود، آن را تأیید کرد و این موضوع را توضیح داد و یا آن را توجیه کرد که چرا در بخش بزرگی از نیروی کار (در راه انجام مسئولیت‌های محوله) کوشش کمتری به عمل می‌آید.
تئوری ویژگی‌های شغل (Job Characteristics Theory)
هاکمن با همکاری اولدهام (Hackman and Oldham) با استفاده از نتایج مربوط به مطالعه تفاوت‌های فردی، تئوری ویژگی‌های شغل را ارائه داد. از نظر هاکمن و اولدهام حالات روانی حساس (Critical Psychological States) هسته اصلی تئوری را تشکیل می‌دهند. به عقیده آن‌ها حالات مزبور نشان‌دهنده چگونگی واکنش و انگیزش شغلی فرد نسبت به وظیفه خود تحت تأثیر
ویژگی‌های شغل است. آن‌ها حالات روانی حساس را به شرح زیر تعریف کرده‌اند:
۱-معنی‌دار بودن کار: میزان معنی‌دار بودن، باارزش بودن و غنی بودن شغل که فرد در عمل تجربه کرده است.
۲- پذیرش مسئولیت نتایج کار:درجه احساس مسئولیت و پاسخگویی فرد در برابر نتایج کاری که انجام داده است.
۳- آگاهی از نتایج. درجه‌ی آگاهی مداوم فرد از چگونگی انجام مؤثر وظایف مربوط: اگر کارکنان این حالت روانی را به‌اندازه کافی تجربه کنند، می‌توان انتظار داشت که نسبت به خود احساس خوبی داشته و برخورد مناسبی با شغل خود داشته باشند.
هاکمن و اولدهام همچنین عقیده داشتند که حالات روانی حساس توسط پنج ویژگی شغل یا ابعاد اصلی شغل موجب انگیزش کارکنان می‌شوند. این ویژگی‌ها عبارت‌اند از:
۱-تنوع مهارت: درجه نیازمندی شغل به فعالیت‌های متنوع که لازمه آن داشتن مهارت و استعدادهای مختلف است.
۲- هویت شغل: درجه نیازمندی شغل به انجام یک کار مشخص؛ به عبارت دیگر، داشتن شغلی که دارای آغاز و پایان و یک نتیجه ملموس باشد.
۳- مهم بودن شغل: میزان اثر شغل بر زندگی یا کار دیگران، در همان سازمان یا در محیط خارج از سازمان.
۴- خودگردانی یا استقلال: درجه آزادی، استقلال و دخالت داشتن فرد در تنظیم جدول‌های کاری مربوط و انتخاب روش‌های انجام کار.
۵- بازخور:مقدار اطلاعاتی که فرد می‌تواند به‌طور مستقیم و روشن در مورد اثربخش بودن عملکردش کسب کند.
بر طبق این نظریه انتظار می‌رود که تنوع، هویت و اهمیت شغل بر معنی‌دار بودن شغل خودگردانی یا استقلال بر قبول مسئولیت، نتایج کار و بازخور بر آگاهی از نتایج واقعی فعالیت‌ها و در نتیجه انگیزش شغلی اثر بگذارد.
در نهایت، حالات روانی حساس، مجموعه‌ای از پیامدهای شخصی و کاری مانند انگیزش درونی بالا برای کار (به عبارت دیگر انگیزش درونی) کیفیت و رضایت بالا در کار و غیبت را مشخص خواهد کرد. بالأخره انتظار می‌رود که شدت نیاز کارکنان به رشد، بر سایر اجزای تئوری اثر بگذارد. یافته‌های اولیه هاکمن نشان می‌دهد که اگر نیازهای مرتبه بالای کارکنان قوی باشد، اثرگذاری خیلی شدید و در مواردی که نیازهای مرتبه بالای کارکنان ضعیف باشد، اثرگذاری ضعیف خواهد بود.
هاکمن و اولدهام به منظور آزمون تئوری ویژگی‌های شغل، پرسشنامه ویژگی شناسی شغل یا JDS را معرفی کردند. این پرسشنامه، ادراک فرد از ویژگی‌های شغل، حالات روانی مختلف، پیامدهای شخصی و کاری و شدت نیاز به رشد را می‌سنجد. در این تئوری شاخص بالقوه انگیزش یا MPS ) Motivating potential score) از فرمول زیر محاسبه می‌شود:
شاخص انگیزش بالقوه شغل- {۳/[ (تنوع مهارت+هویت+ مهم بودن). استقلال. بازخور]}
با استفاده از شاخص بالقوه یا MPS می‌توان شاخص توان کل هر شغل را برای ایجاد انگیزش شغلی تهیه کرد؛ و به دنبال آن می‌توان با استفاده از JDS شغل‌هایی که توان انگیزشی بالا یا پایینی دارند را شناسایی کرد و شغل‌هایی که MPS آن‌ها پایین است به منظور طراحی دوباره و افزایش توان انگیزشی آن‌ها معین و تفکیک نمود.
هاکمن توانست با همکاری ساتل راهنمای استفاده از تئوری را برای مدیران و رهبران تهیه کند. بر این اساس مدیر یا رهبر در سازمان می‌تواند اقداماتی مانند تشکیل واحدهای طبیعی کار (قرار دادن وظایف مشابه هم در یک گروه)، انجام وظایف موجود و ایجاد یک وظیفه پیچیده‌تر، برقراری روابط مستقیم بین کارکنان و مشتریان، افزایش استقلال کاری کارکنان از طریق غنی‌سازی شغل و گسترش مجاری بازخور را انجام دهد. فرض بر این است که انجام این‌گونه اقدامات باعث افزایش شاخص انگیزش شغلی شغل (MPS) خواهد شد.
بسیاری از سازمان‌های معتبر توانسته‌اند با به‌کارگیری راهنمای استفاده از این تئوری و تطبیق آن با شرایط خاص خود و طراحی مشاغل، تغییرات لازم را اجرا کنند.
تحقیقات زیادی در زمینه دیدگاه ویژگی‌های شغل در طراحی شغل به‌عمل‌آمده است. هرچند نتایج تحقیق‌های به‌عمل‌آمده به‌ندرت همبستگی عملکرد و ویژگی‌های شغل را مورد تأیید قرار داده‌اند اما عموماً این تحقیقات تئوری ویژگی‌های شغل را تأیید کرده‌اند. البته نقاط ضعف متعددی نیز در تئوری شناسایی‌شده‌اند. نخست آن‌که پرسشنامه شغل یا JDS همواره از اعتبار و دقت لازم برخوردار نیست. علاوه بر آن، نقش تفاوت‌های فردی به‌اندازه کافی در ارزشیابی‌های علمی مورد تأیید قرار نگرفته است و درنهایت به‌کارگیری راهنمای استفاده از تئوری به‌طور کامل واضح نبوده و مدیران مجبورند برای ایجاد انگیزش شغلی و به‌کارگیری تئوری، حداقل بخشی از آن را تغییر دهند.
نباید توانایی و فرصت را نادیده انگاشت
آقایان آلفا و بتا دو سال پیش مدرک کارشناسی خود را در آموزش و پرورش (آموزش ابتدایی) گرفتند. هر دو به عنوان معلم سال اول در دو ناحیه مختلف استخدام شدند. آقای آلفا بلافاصله با چندین مشکل و سد و مانع روبه‌رو شد. وی با چهل‌ودو دانش‌آموز، آن هم در یک اتاق کوچک و کم‌نور و بدون هیچ وسیله یا امکاناتی کار می‌کرد. در مقابل، آقای بتا پانزده دانش‌آموز و یک معلم کمکی داشت که هفته‌ای پانزده ساعت با او کار می‌کرد و اتاقی مجهز و پرنور در اختیارش بود. او می‌توانست برای تهیه برنامه‌های کلاسی به میزان زیادی از کامپیوتر استفاده کند و رئیس مدرسه هم هیچ نوع کمک و تشویقی را دریغ نمی‌کرد. هیچ جای شگفتی نیست که در پایان نخستین سال، کار آقای بتا به مراتب بهتر از آقای آلفا بود.
داستان بالا بیانگر واقعیتی است که غالباً نادیده انگاشته می‌شود؛ یعنی بودن یا نبودن منابع حمایتی تسهیلات و تشکیلات سازمانی که موجب تقویت یا تضعیف فرد در انجام وظیفه می‌شود.
یکی از راه‌های شناخته‌شده و ساده برای اندیشه در خصوص عملکرد کارگر یا کارمند این است که عملکرد وی را به عنوان تابعی از تعامل یا رابطه متقابل بین توانایی و انگیزش بپنداریم؛ یعنی (f (A.M= عملکرد. در این رابطه A نمایانگر توانایی و M نشان‌دهنده انگیزش شغلی است. اگر یکی از این دو عامل نامناسب باشد، بر عملکرد اثر معکوس خواهد داشت.
برای مثال: با استفاده از این رابطه، تحرک و سرعت عمل یک ورزشکار یا دانش‌آموز که از نظر توانایی در حد عادی است ولی همیشه از رقیب بااستعداد و تنبل خود پیشی می‌گیرد قابل توجیه است؛ بنابراین اگر بخواهیم عملکرد کارمند را به صورتی دقیق پیش‌بینی و توجیه کنیم باید علاوه بر انگیزش کارکنان، هوش (استعداد یادگیری) و مهارت او را نیز موردتوجه قرار دهیم (معمولاً هوش و مهارت را تحت عنوان «توانایی» می‌آورند) ولی باز هم بخشی از این معما نامشخص است. ما باید به این معادله خود عامل فرصت برای عملکرد را نیز بیفزاییم که در آن صورت معادله مزبور به شکل زیر درمی‌آید:
(f(A.M.o= عملکرد (Ability.Motivation.Opportunity)
باوجوداین که ممکن است شخص خواهان انجام کاری بوده و توانایی آن را هم داشته باشند ولی امکان دارد مانع یا موانعی بر سر راه عملکرد قرار گیرند.
هنگامی که درصدد برمی‌آیید تا این موضوع را بررسی کنید که چرا عملکرد کارگر یا کارمند در سطحی نیست که (به باور شما) بتواند بدان گونه عمل کند، باید ابتدا محیط کار را مورد بررسی و تحقیق قرار دهید و ببینید که آیا وی از هر نظر تجهیز و تأیید می‌شود یا خیر. آیا آن کارگر یا کارمند ابزار، مواد و وسایل لازم و کافی را در اختیار دارد یا خیر. آیا شرایط کاری او مناسب است، همکارانش با وی همکاری لازم را دارند، قوانین و مقرراتی وجود دارد که از او حمایت کند و آیا وقت کافی برای انجام یک کار خوب را دارد؟ بدیهی است که اگر در این‌گونه از امور با مسئله یا مشکلی روبه‌رو باشد عملکرد وی رضایت‌بخش نخواهد بود.
در میان تعداد زیاد نظریه‌های انگیزش شغلی ، واقعیت این است که این تعداد نظریه تأییدشده باعث ابهام و سردرگمی می‌شود. چه خوب بود به جای این تعداد نظریه، تنها یک نظریه قابل‌اعتماد وجود داشت. از این رو مسئله کنونی ما در هم آمیختن و در هم تنیدن این نظریه‌هاست تا بتوان رابطه متقابل آن‌ها را با یکدیگر فهمید.
این الگو بر پایه الگوی ساده انتظار گذارده شده است. ما کار خود را از این نقطه آغاز می‌کنیم که فرصت می‌تواند منجر به افزایش یا کاهش میزان تلاش فرد شود. با نظریه انتظار می‌توان پیش‌بینی کرد که اگر فرد چنین گمان برد که بین تلاش و عملکرد، عملکرد و پاداش و پاداش و تأمین هدف شخصی، رابطه مستحکمی برقرار است بیش‌ترین تلاش را خواهد کرد.
هر یک از این روابط به نوبه خود تحت تأثیر عوامل مشخصی قرار می‌گیرند. برای این‌که تلاش به عملکرد خوبی منجر شود، فرد باید توانایی لازم را برای عمل داشته باشد و سیستم ارزیابی که بدان وسیله عملکرد فرد را می‌سنجد، منصفانه و عینی (بدون اعمال نظر مشخصی) در نظر گرفته شود.
اگر فرد گمان برد که به عملکرد (و نه سابقه خدمت، ارشدیت، پارتی‌بازی یا معیار دیگری) پاداش داده می‌شود، در آن صورت می‌توان مدعی شد که بین عملکرد و پاداش رابطه مستحکمی برقرار است. اگر نظریه ارزیابی شناخت به صورت کامل قابل اعتماد باشد (در محل کار یا در سازمان) در آن صورت می‌توان پیش‌بینی کرد که اگر پاداش بر پایه عملکرد گذارده شود انگیزه ذاتی فرد کاهش خواهد یافت. رابطه بین پاداش و هدف، آخرین حلقه زنجیره نظریه انتظار است. در این مقطع نظریه ای – آر – جی نقش خود را ایفا می‌کند. انگیزش شغلی باید چنان زیاد باشد تا پاداشی که فرد برای عملکرد عالی خود دریافت می‌کند (و بدان وسیله نیاز اصلی وی ارضا می‌شود) با هدف‌های فردی او سازگاری داشته باشد.
در الگوی مزبور دو نظری برابری و نیاز به پیشرفت و تقویت هم گنجانیده شده است. کسی که در خود احساس نیاز شدیدی به پیشرفت می‌کند به وسیله ارزیابی سازمان از عملکرد او یا پاداشی که سازمان از این بابت به وی می‌دهد تحریک نمی‌شود (به بیان‌دیگر این عوامل موجب انگیزش شغلی وی نخواهند شد)؛ ازاین‌رو کسانی که در خود احساس نیاز شدیدی به پیشرفت می‌کنند با بلندپروازی و تلاش به هدف‌های فردی می‌رسند. این‌گونه افراد تا زمانی که به انجام کاری مشغول هستند، دارای مسئولیت شخصی و خطر کردن متوسط‌اند و نتیجه عملکردی هم که به آنان داده می‌شود تحت تأثیر انگیزه یا پویایی درونی خواهد بود؛ بنابراین رابطه موجود بین تلاش – عملکرد، عملکرد- پاداش یا پاداش – هدف درباره آن صدق نخواهد کرد.
با شناسایی یا توجه به این موضوع که انگیزش در سازمان و پاداش‌های سازمان موجب تقویت عملکرد فرد می‌شود، وارد نظریه تقویت رفتار می‌شویم. اگر مدیریت سازمان سیستم پاداش را به‌گونه‌ای طرح‌ریزی کرده باشد که به نظر کارکنان از بابت عملکرد خوب، پرداخت‌های خوبی صورت گیرد، در آن صورت پاداش باعث تقویت خواهد شد و آنان تشویق می‌شوند که کماکان عملکرد خوبی ارائه دهند. همچنین در صحنه نظریه برابری، پاداش نقش اصلی را ایفا می‌کند. افراد، پاداش‌های (دستاوردهای) خود را که در سایه ستاده‌ها به دست می‌آورند با نسبت بین داده‌ها و ستاده‌های دیگران مقایسه می‌کنند و نابرابری‌ها بر میزان تلاش اثر خواهد گذاشت.
سرانجام ویژگی‌های شغل بر انگیزش شغلی اثر می‌گذارند. نخست، کارهایی که از نظر انگیزش نمره بالایی می‌گیرند، احتمالاً به عملکردهای واقعی و عالی‌تر می‌انجامند؛ بنابراین کارهای پیچیده باعث تقویت رابطه بین تلاش و عملکرد می‌شوند. دوم، کارهایی که از نظر انگیزش نمره بالایی می‌گیرند، باعث افزایش اعمال کنترل فرد بر ارکان اصلی شغل مزبور می‌شوند؛ بنابراین کسانی که در پی اعمال کنترل زیاد بر کارها هستند، هنگامی به هدف‌های خود خواهند رسید که به کارهایی بپردازند که در آن‌ها خودمختاری و استقلال بیشتری وجود داشته باشد، نتایج عملیاتی بازخور می‌شوند و از نظر سختی و پیچیدگی تقریباً مشابه هم باشند.
سخن آخر
روح اله آرزو مدیر عامل موسسه توسعه ارتباطات بازاریابی سلام کسب و کار هدایت و رهبری کارکنان مستلزم بهره‌گیری از مهارت‌ها و فنون انگیزشی است و آشنایی با این نظریه‌ها برای هدایت و مدیریت کارکنان بسیار ضروری است.
