نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ

تقریبا از تمام نردبان‌هایی که در مسیر زندگیتان می‌بینید نباید بالا بروید! فقط چندتا از آنها برای شما مناسبند
تقریبا از تمام نردبان‌هایی که در مسیر زندگیتان می‌بینید نباید بالا بروید! فقط چندتا از آنها برای شما مناسبند


مقدمه یا چند خط برای آغاز (اگر عجله دارید، از این بخش عبور کنید)

چند وقت پیش، مرتضی چرخ‌زرین، دوست و همکار من در دیتاآرت، از من خواست تا در تدوین نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ بهش کمک کنم. خب،‌ ما در دیتاآرت، مثل همۀ استارت‌آپ‌ها، بزرگ می‌بینیم و کوچک انجام می‌دیم تا بتونیم قدم به قدم پیشرفت کنیم و به نقطۀ مطلوبمون برسیم.

من، بنا رو بر این گذاشتم تا چیز کلی‌تری بنویسم که برای مارکتر‌ها و تیم فروش هم موثر باشه و بتونن از اون در تصمیم‌گیری‌های استخدامی یا نحوۀ تعاملشون با هم‌تیمی‌ها بهره ببرند.

به نظر من، مهمترین دلیل بسیاری از مشکلات بین کارمند و کارفرما بخصوص در سیستم استارت‌آپی، اینه که ما نمی‌دونیم خودمون واقعا کجای نردبان شغلی ایستادیم و البته کارفرما هم نمی‌تونه تشخیص بده که بر اساس نردبان شغلی، چه توقعاتی باید از همکار یا کارمند یا هم‌تیمی یا هر اسم دیگه‌ای که براش بذاریم داشته باشه. اینطوری می‌شه که از یک کارشناس، توقع می‌ره وظایف مربوط به یک کارشناس ارشد رو انجام بده و بعد که نمی‌تونه، ابراز می‌شه که نیروی مناسبی نبود و مجبور شدیم اخراجش کنیم.

یا برعکس، من ممکنه فکر کنم با توجه به اینکه مثلا سه سال هست مشغول به کارم و پنج تا دورۀ کاردرست رو هم شرکت کردم، در جایگاه کارشناس ارشد قرار دارم و لازمه حقوق و دستمزد اون رو هم بگیرم. اما وقتی وارد میدان عمل می‌شم، برای خودم و کارفرما محرز می‌شه که من به اندازۀ کارشناس یا کارشناس میدلول (Midlevel)تخصص دارم و لازمه که چند سالی رو در یکی از دو جایگاه بگذرونم تا بتونم به سطح بالاتر برم.

من، این محتوا رو آماده کردم و بعد از یکی دو جلسه با مرتضی چرخ‌زرین، کامل‌ترش کردم و امروز قصد دارم اون رو با شما به اشتراک بگذارم.

خوشحال می‌شم اگر براتون مفید بود، به بقیۀ دوستانتون هم معرفیش کنید.

تعریف نردبان شغلی (از اینجا شروع می‌شه)

تعریف‌های زیادی در اینترنت برای نردبان شغلی وجود داره. اما تعریفی که من پسندیدم، این تعریفه که در یک مقاله در سایت باغ منابع انسانی پیداش کردم.

مسیرهای شغلی و نردبان شغلی دو روش سنتی است که با استفاده از آن یک کارمند می‌تواند در یک سازمان پیشرفت و پیشرفت کند. نردبان شغلی پیشرفت مشاغل در زمینه‌های شغلی خاص سازمان است که براساس سطح مسئولیت و دستمزد از بالاترین به پایین‌ترین درجه رتبه‌بندی می شود. مسیرهای شغلی شامل اشکال متنوعی از پیشرفت شغلی است ، از جمله نردبان‌های سنتی حرفه‌ای عمودی ، نردبان شغلی دوگانه ، مشبک حرفه‌ای افقی ، پیشرفت شغلی در خارج از سازمان و شغل های مختلف.

به نظرم تعریف جامعی اومد و مبنای ما هم همین تعریف خواهد بود. البته توصیه می‌کنم راجع به مسیر شغلی یا نردبان شغلی، این مقاله در سایت متمم رو هم بخونید.

نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ (طولانیه، ولی دو تا لینک مفید داره!) (1) و (2)

طبق دسته‌بندی پیشنهادی من، ما پنج ردۀ شغلی سا پلۀ نردبانی در نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ داریم.

1- کارآموز

2- کارشناس

3- کارشناس میدلول (Midlevel)

4-کارشناس ارشد

5- مدیر

نکتۀ مهم: اگر فرصت خوندن شرح کامل هریک از پله‌های نردبان رو ندارید، این فایل خلاصه می‌تونه به شما در فهم کامل موضوع کمک کنه. اما پیشنهاد می‌کنم متن رو کامل بخونید.(1)

1-کارآموز

فردی که اطلاعات وی در حدی پایین تر از پایه و در تراز افراد عمومی از کسب و کار است. با این تفاوت که مشتاق به آموختن بیشتر راجع به موضوعات است.

کارآموز نیازمند توجه مبرم از سمت آموزش دهنده است و لازم است لیستی از کارها در کنار منابع آموزشی مورد نیاز برای فهم مقدمات و اصول پایه در اختیار وی قرار گیرد تا بتواند کارها را در سطح مبتدی جلو ببرد.

کارآموز ممکن است دانش آموخته رشته ای که در آن کارآموزی می‌کند نیز باشد. اما چون به مباحث عملی احاطه ندارد و همه چیز را از دیدگاه تئوریک دیده است، با موضوعات کاری ارتباط عمیقی ندارد و لازم است فنون اولیه انجام کار به وی آموزش داده شود.

در بسیاری از مجموعه‌ها، ویدئوهایی برای این منظور آماده می شود. از طرفی، در مجموعه های دیگری، کارآموز بر حسب موضوعات مطرح در زمان حال، با مباحث درگیر می‌شوند.

مدل بهینه، به نظر من، ترکیبی از این دوست. یعنی لازم است حتما کارآموز به داکیومنت‌ها و مستندات متنی و ویدئویی راجع به کاری که قرار است در آن کاراموزی کند دسترسی داشته باشد و در کنار آن، در متن پروژه موجود در شرکت قرار گیرد. حتی ممکن است از وی خواسته شود کاری را که یکی از کارمندان یا مشارکت کنندگان در پروژه در حال انجام آن هستند را از وی بخواهیم همزمان با وی انجام دهد.

تمامی این گفته‌ها نشان می‌دهد کارآموز به صورت کامل تحت تکفل است و نیازمند راهنمایی، تغذیه و نگهداریست.

کارشناس

کارشناس بسیاری از کارهای مطرح در کسب و کار را بلد است و به چگونگی انجام آن واقف است. البته ممکن است به همه آنها واقف نباشد و تسلط نداشته باشد.

کارشناس به موضوعات اصلی حوزه کاری خودش تسلط دارد. نرم‌افزارها را می‌شناسد و روال‌ها را بلد است. ممکن است توی کار با بعضی نرم‌افزارها مشکل داشته باشد یا تجربه چندان کاری با یک نرم‌افزار بخصوص نداشته باشد. اما با صرف اندکی وقت، می‌تواند در آن نرم‌افزار حرفه‌ای شود.

نیروی کارشناس حتما به گذراندن دوره‌های آموزشی ضمن خدمت نیاز دارد. بهتر است هزینه این دوره ها توسط شرکت دریافت‌کنندۀ خدمات پرداخته شود تا مایۀ ایجاد تعلق خاطر بیشتر کارشناس به مجموعه شود.

در کنار آن، بهتر است نیروی کارشناس، در جلساتی از تیم که نیروهای میدلول و کارشناس ارشد حضور دارند هم حضور داشته باشند . این امر موجب می شود نیروی کارشناس احساس کند لازم است برای رسیدن به سطح بالاتر که میدلول است تلاش کند و به روند حرفه‌ای تر شدن خود سرعت ببخشد.

همچنین نیروی کارشناس از نظر مهارت‌های نرم ممکن است در ابتدای راه باشد و برای ایجاد تطابق در فرهنگ سازمانی لازم است حتما دوره‌ها یا آموزش‌های اولیه مربوط به مهارت‌های نرم به صورت کورس عملی یا ویدئوی تئوریک یا گفتگوهای هفتگی با یک مشاور راهنمای شغلی در اختیار وی قرار گیرد.

گوشزد کردن دوستانۀ مشکلات یا رفتارهای غیرحرفه‌ای نیروی کارشناس، صرفا تحت عنوان کمک به پیشرفت و البته تا زمانی که این رفتارها منجر به ایجاد مشکل در سیستم نشده است، به وی کمک می‌کند سطح رفتار حرفه‌ای و مهارت‌های نرم خود را بالاتر ببرد.

کارشناس نیازمند این است که تحت هدایت قرار گیرد. یعنی لازم است برایش تسک تعریف شود و احتمالا خودش توانایی تفکیک یا تمیز بین وظایف و ماموریت‌ها را ندارد.

کارشناس میدلول

کارشناس میدلول، در مهارت‌های مدیریتی به کارشناس ارشد نزدیک شده است. از نظر کارهایی که توانایی انجام آنها را دارد، با کارشناس قرابت‌هایی دارد اما زبده‌تر از کارشناس است. این زبدگی در اثر سوابق کاری بیشتر یا گذراندن دوره‌های موثرتر آموزشی به دست آمده است. کارشناس میدلول، حتمن دوره‌ کارشناسی را طی کرده و اینطور نیست که این سطح از حرفه‌ای گری، تنها به واسطه آموزش به دست آمده باشد. یعنی یک‌شبه از کارآموز به کارشناس میدلول نمی‌توان ارتقای شغلی داشت.

کارشناس میدلول نیازمند هدایت دائم نیست و بسیاری از اوقات، می‌تواند مسئولیت ها را از هم تفکیک کند.

همچنین می‌توان مدیریت انجام تسک‌های کوچک و متوسط را نیز به کارشناس میدلول سپرد.

توصیه می کنم برای رشد کارشناس میدلول، در جلساتی که کارشناسان ارشد و مدیران در آن حضور دارند، به فراخور موضوع، کارشناس میدلول نیز اضافه شود تا بتواند از جو موجود در این جلسات آموزش گرفته و به کارشناس ارشد تبدیل شود.

از نظر مهارت‌های نرم، کارشناس میدلول معمولا نیاز به آموزش مستقیم ندارد لیکن لازم است به صورت دوره‌ای تحت مشاوره قرار گیرد.

کارشناس ارشد

کارشناس ارشد در وهله اول، امکان انتقال دانش و تکنولوژی را به صورت کامل به هم تیمی‌هایش در سطوح میدلول و کارشناس دارد. یعنی در اصل یک آموزگار است. فردی که می‌تواند مفاهیم موجود در صنعت و کسب و کار را به فراخور تجربه ای که دارد به تیم های زیردستی منتقل کرده و در کنار آن، توانایی مدیریت تیم را نیز دارد.

کارشناس ارشد نیروی زبردستی است که ارتباط بین مدیر واحد و کارشناسان را تسهیل می‌کند و در کنار آن، خودش به عنوان مدیر یا راهبر تیم‌های کوچکتر در مجموعه مشغول به فعالیت است.

کارشناس ارشد از نظر فنی و حرفه‌ای بالاترین سطح آموزش و مهارت را دارد و به صورت خود خواسته و مکرر در طول سال، نسبت به بروزرسانی اطلاعات خود اقدام می‌کند.

کارشناس ارشد از نظر مهارت‌های نرم، امکان راهبری تیم تحت تکفل خود را دارد و می‌تواند در تصمیم‌گیری‌ها به عنوان رهبر تیم عمل کند.

مهم‌ترین شاخصۀ کارشناس ارشد، توان ارائه نظر تخصصی در زمینه‌های راهبردی و توانایی نه گفتن یا تعیین زمان دقیق برای ابعاد مختلف پروژه است. این یک توانایی فردی است. اما مشاهده شده که اغلب کارشناسان ارشد، در زمینه‌هایی که لازم است یک تصمیم‌گیری انجام شود، به آن مجهز هستند.

کارشناس ارشد از نظر تخصصی ممکن است از مدیر بالاتر باشد لیکن از نظر توانایی مدیریتی، سطحی پایین‌تر از مدیر دارد.

کارشناس ارشد معمولا می‌تواند به عنوان چهرۀ معرفی‌کنندۀ سازمان شناخته شود. در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، کارشناسان نیز این نقش را به عهده می‌گیرند که از نظر من اشتباه است. لازم است چهره یا نماد یک سازمان حداقل از بین کارشناسان میدلول یا ارشد آن سازمان یا مدیران باشد.

کارشناس ارشد توانایی تعیین KPI برای کسب‌و‌کار در زمینه‌ای که تحت نظر وی است را دارد و می‌تواند بر اساس اهداف و ماموریت‌هایی که برای سازمان به وی ابلاغ می شود، تسک‌های جزیی مربوط به خود و همچنین کارشناسان را مرتب کند. بر این اساس می‌توان گفت کارشناس ارشد توانایی تدوین استراتژی برای معرفی و فروش یک محصول یا مجموعه را دارد.

مدیر:

مدیر معمولا در سازمان‌ها، جدای از وجهۀ تخصصی یک وجهۀ مدیریت و رهبری هم دارد. اینجا منظورمان از مدیر، همان راهبری است که متخصص است و البته امکان مدیریت تیم و توان تصمیم‌گیری در برهه‌های خطیر و سرنوشت ساز کسب‌و‌کار را دارد.

مدیر واحد معمولا فردیست که امکان آموزش فرایندها و برنامه‌ها و همچنین تخصص‌های حوزه کسب و کار را دارد و در این زمینه کاملا تخصصی عمل می‌کند.

مدیر معمولا تصمیمات بالادستی کسب‌وکار را در حوزه عملیاتی منحصر به خود می‌گیرد و نقشۀ راه و روش عملیاتی کردن ویژن و میشنی که برای تیم تعریف می‌شود را تعریف می‌کند. اما وارد جزئیات اجرایی آن نمی‌شود. نقش مدیر در تیم‌های بزرگ اکثرا نظارتی است و کمتر وارد جزییات (میکرومنجمنت) می‌شود. معمولا مدیران دائما در حال رصد شرایط و موضوعات مربوط به کسب‌وکار هستند و درگیری آنها با مشتری یا دیگر ذینفعان کسب‌و‌کار سبب می‌شود بیشتر از آنکه یک متخصص به نظر برسند، درگیر تصمیم‌گیری‌های مدیریتی شوند به نحوی که معمولا ابراز می‌دارند مدتهاست از زمینۀ کاری مورد علاقه خود به دور افتاده‌اند.

لازم است مدیر واحد یا مدیر کسب‌و‌کار، حتما در زمینۀ اصول مدیریتی نیز مطالعات جامعی داشته باشد و دوره‌ها یا کلاس‌هایی را برای آن گذرانده باشد. بهتر است در کنار آن، مطالعات آزاد در این زمینه نیز انجام شده باشد. چون بیشتر از هر چیزی، درگیری مدیر، درگیری مرتبط با نقاط حساس کسب‌و‌کار است و نابلدی یا غیر حرفه‌ای بودن وی در ایفای تصمیمات مدیریتی به ضرر کل سازمان تمام شود. بنابراین، بهتر است بگوییم مدیر علاوه بر تخصص در زمینۀ حرفه‌ای خود، معمولا متخصص مدیریت و راهبری نیز هست.

لازم است مدیران به صورت متناوب با مدیرعامل یا نمایندۀ وی در ارتباط باشند و در کنار آن، یک سیستم خود‌آموز درون سازمانی نیز برای ارتقای سطح مهارت‌های مدیریتی و مهارت‌های نرم مدیران نیز وجود داشته باشد. بیشتر از هر چیز توصیه می‌کنم مدیران موضوعاتی از جنس فلسفه، ریاضی، فیزیک کوانتوم یا ادبیات تطبیقی و ترجمه متون غیر تخصصی را هم در کنار مطالعات و کارهای معمول خود دنبال کنند تا موجب ورزش ذهنی آنها شده و شرایط حل چالش را برای تمرین چالش‌های درون تیمی برای آنها به وجود آورد.

موخره

خبببب!‌ رسیدیم به آخرش. برای راحتی کار مدیران منابع انسانی، من همۀ چیزهایی که از اول تا اینجا نوشتم رو در یک اکسل دسته‌بندی کردم. می‌تونید این اکسل رو در تصویر زیر ببینید یا فایل پی دی افش رو دانلود کنید.

خلاصۀ بولت وار نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ
خلاصۀ بولت وار نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ

فایل پی‌دی‌اف خلاصۀ بولت‌وار نردبان شغلی دیجیتال مارکتینگ- مناسب برای مدیران منابع انسانی (2)

درخواست

همۀ این چیزهایی که خوندید رو، من به صورت تجربی و در اثر حدودا چندین سال ( عدد نمی‌گم که یهو سابقۀ کارم از سنم بیشتر نشه) کار توی زمینه‌های مختلف از قند و نبات فروشی پدرم تا کارآموزی توی کارخونۀ الکتروکویر تا کارگری توی سیم پیچی حسین داوودی تا دفتر فنی رایا،‌ روبروی در دانشگاه یزد، تا مهاجرت به تهران و ... به دست آوردم و البته مطالعاتی هم این وسط‌ها داشتم و یه سری کلاس و دوره هم برای فهمیدن این مفاهیم رفتم. اما می‌خوام بگم که احتمالا چیزهایی که گفتم ناقصه و لازمه که شما کاملش کنید.

ما توی دیتاآرت، یه مفهومی داریم با عنوان به اشتراک‌گذاری دانش. خارجیش می‌شه knowledge sharing! مرتضی، اولین قدم رو برداشت و دانشش در زمینۀ استراتژی محتوا رو به صورت عمومی داره سه‌شنبه‌ها عرضه می‌کنه. بقیه هم هرکدوم یه کاری کردن و این هم قدم من برای شروع این مسیره.

ممنون می‌شم اگر من رو کامل کنید و به گسترش این دانش، هرچند اندک و ناقص کمک کنید.

همین!