نویسنده: شیدا اکبری - از هم‌کارانِ هوده
در یادداشت پیشین درباره‌ی نگاه جریان‌های اصلی مدیریت سازمان به ابزارهای برنامه‌ریزی و پایش عملکرد صحبت کردیم؛ ابزارهایی که منادیان‌اش معتقدند در همه‌ی سازمان‌ها جواب می‌دهند چراکه بر مبنای «بدیهیات مناسبات کاری» درست شده‌اند و و منطقی پراگماتسیتی دارند. گفتیم که «پراگماتیسم» از آن دست واژه‌ها‌ی مناقشه‌برانگیز است؛ هر کسی مرادی از آن دارد. پراگماتیسم در فلسفه‌ی وجودی‌اش کوشید از تفکر انتزاعی و همین‌طور روش‌های عینیت‌گرای علوم طبیعی فاصله بگیرد و در توضیح مسائل و یافتن حقیقت به معنایی که انسان‌ها در جریان یک کنش و ارتباط با یکدیگر خلق میکنند توجه کند.
فرض کنید عملکرد یک مدرسه قرار است فقط با درصد قبولی دانش‌آموزان در یک یا چند آزمون سنجیده شود. اگر شما مدیر این مدرسه باشید چه اهدافی برای خود و هم‌کاران‌تان تعریف می‌کنید؟ آیا به سراغ پرورش مهارت‌های فردی و اجتماعی کودکان می‌روید؟ شیوه‌ی تعامل دانش‌آموزان با آموزگاران‌شان چه‌قدر برای‌تان اهمیت خواهد داشت؟ این موضوع‌ها در برابر مهارت «امتحان‌دادن» کم‌اهمیت و یا بی‌اهمیت جلوه میکنند.
چشم‌پوشی مدیر مدرسه از ابعاد گوناگون آموزش یا اهمیت فرایند آموزشی لزوماً از سر ناآگاهی نیست. چه‌بسا مدیرانی که باور دارند آموزش و ارزیابی نباید در یک آزمون خلاصه شود، اما استدلال میکنند که نظام آموزشی و والدین دانش‌آموزان چیزی جز کسب نمره در آزمون را ملاک موفقیت نمی‌دانند و، در نتیجه، در این چارچوب، تصور شیوه‌ای دیگر از آموزش ناممکن است و مدعیان هم افرادی خیال‌اندیش هستند و بیرون گود ایستاده‌اند.
آن‌چه در مدیریت سازمان رخ می‌دهد بی‌شباهت به مثال بالا نیست. ابزارها در منطق نتیجه‌گرا با طبیعی و ناگزیر جلوه دادن قواعد کار چشم‌انداز مدیران سازمان را برای هدف‌گذاری محدود میکنند. مدیران با انتخاب ابزار مدیریتی منطق هدف‌گذاری آن ابزار را می‌پذیرند. اهدافی که در عمل هویتی مستقل و فراتر از سازمان‌ها پیدا میکنند و غالباً با شاخص‌های رشد تعریف می‌شوند: رشد درآمد، تعداد کارکنان یا شعب و یا افزایش تولید. با انتخاب این هدف‌ها مسیر پیش روی سازمان مشخص می‌شود. چنان‌چه هدف رشد درآمد و تولید باشد، نیروی کار شبیه ابزاری است که در صورت ناکارآمدی به‌راحتی جای‌گزین خواهد شد. حفظ همکاران یک سازمان، تلاش برای بهره‌گیری از مهارت‌های آنان و در یک کلام توسعه‌ی نیروی انسانی از دستور کار خارج می‌شود و سازمان به ناسازمان تبدیل می‌شود. (پیشنهاد مطالعه: از ناسازمان تا سازمان)
نیروهای کار نیز، در هر سطح و مقامی، تحت تأثیر این ابزارها و نتیجه‌گرایی آن قرار می‌گیرند. با وجود این‌که تیم‌سازی بخشی از روند پیشنهادی این ابزارهاست و انتظار می‌رود دست‌کم بخشی از هدف‌گذاری در سطوح خرد و میانه در تیم‌ها انجام شود اما منطق کلان بر هدف‌گذاری خُرد سایه می‌اندازد. افراد در عمل بدون جاه‌طلبی یا بیرون زدن از خط اهدافی را تعیین میکنند که با رویکرد کلی ابزار هم‌خوان و دست‌یافتنی باشد.
نتیجه‌گرایی هم‌زمان که چشم‌انداز افراد در قبال کارشان را محدود می‌کند، آن‌ها را از هدف‌گذاری‌های بلندپروازانه بازمی‌دارد، چرا که نگران‌اند هدفی تعیین کنند که به‌راحتی به دست نیاید و نرسیدن به آن نمره‌ای منفی در کارنامه‌شان باشد. آن‌چه برای نیروی کار اهمیت پیدا می‌کند ارتقا و افزایش دستمزد است. بنابراین می‌آموزند که نتایج کار خود را طوری گزارش کنند که نمره‌ی قبولی بگیرند. مانند دانش‌آموزانی که به خوبی بلدند امتحان بدهند و تست بزنند. اما درک عمیقی از محتوای درس ندارند. از روند درس خواندن و یادگیری لذت نمی‌برند، در رویارویی با مسائل خلاقیتی به خرج نمی‌دهند، و به راه‌کارهای از پیش تعیین‌شده و آزمون‌پس‌داده بسنده میکنند.
منطق ارزیابی بسیاری از ابزارهای برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز مانند امتحان‌های پایان سال است. قربانی کردن روند برای نتیجه، شیوه‌ی تعامل همکاران و اعضای تیم را هم متاثر می‌کند و انگیزه‌ای برای هم‌کاری باقی نمی‌گذارد. منطق نتیجه‌گرا انگیزه‌ها را شخصی و درون‌گروهی می‌کند. خیر جمعی نادیده‌گرفته می‌شود. هر کس در تلاش است گلیم خودش و (نهایتاً) تیم‌اش را از آب بیرون بکشد و کاستی‌ها و ناکامی‌ها را به دیگران فرافکند. حس رقابت برآمده از این نگاه نه‌تنها غیرضروری است بلکه پویایی، نوآوری و حل مسائل سازمان را ناممکن می‌کند.
در فرایند ارزیابی، «میزان اثربخشی» متناظر با «عملکرد» فرض می‌شود و به روشی که ابزارهای مدیریت ادعا میکنند سنجیده می‌شود. در نتیجه‌ی این سنجش، سازمان‌های بسیاری وضعیت خود را نامطلوب ارزیابی میکنند. در مواردی هم مطابق استانداردهای ابزارها همه‌چیز خوب پیش رفته، اما سازمان هم‌چنان با مسائلی جدی روبه‌روست. ابزارهای مدیریتی در پاسخ به ناکارآمدی‌ها شیوه‌ی اجرا یا صلاحیت نیروی کار را به عنوان عامل معرفی میکنند. استدلالی ناکارآمد که هدف‌گذاری تک‌بعدی نتیجه‌گرایانه و مبتنی بر رشد را نادیده می‌گیرد و بسترهای اجتماعی و اقتصادی که خاستگاه این گونه هدف‌گذاری است را پنهان می‌کند.
باور پراگماتیستی در تلاش است مفاهیم و ایده‌ها را بر اساس تأثیر و تجربه‌ی عملی آن‌ها در زندگی انسان‌ها ارزیابی کند ــ تلاشی برای حرکت از جزء به کل. اما فارغ از پیشینه‌ی فلسفی و متون نظری، در عمل، امور جزئی و خرد به «نتیجه» تعبیر شده و «نتیجه‌گرایی» به جای تجربه‌ها، معانی و فرایندها نشسته است. در بستر چنین تعریفی از پراگماتسیم ابزارهای برنامه‌ریزی و پایش عملکرد در مدیریت سازمان به وجود آمدند. ابزارهایی که ارزش‌ها و معیارهایی برای هدف‌گذاری، شیوه‌ی اجرا و ارزیابی نتایج و دست‌آوردها پیش روی سازمان‌ها می‌گذارند و مدعی‌اند آن‌چه می‌گویند نماد «کارایی» است.
به‌رغم داعیه‌ی پراگماتیسم، آن‌چه ابزارهای هدف‌گذاری و ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها وعده می‌دهند آمیزه‌ای متناقض از دوگانه‌ی آرمان‌گرایی و عینیت‌گرایی است. این ابزارها از یک‌سو به اسطوره‌هایی می‌مانند که از دل داستان‌های افسانه‌ای موفقیت شرکت‌های بزرگ بیرون آمده‌اند. افسانه‌هایی که غایت موفقیت را برای شرکت‌های کوچک‌تر و تازه‌کار تصویر میکنند ــ استفاده از این ابزارها راهی است که بزرگ‌ترین‌ها پیموده‌اند و نوید موفقیت می‌دهد. از سوی دیگر، این ابزارها بر امور «ممکن» و «قابل اجرا» تاکید دارند. پیش‌فرض این است که شرایط و قواعد کار ثابت و تغییرناپذیر است و برای موفقیت در این عرصه راهی به جز پیروی از آن‌ها نیست. فروکاستن سازمان به نتایج منجر به ایجاد چرخه‌ای می‌شود که بر هدف‌گذاری و تعیین چشم‌اندازها، روندهای اجرایی و شیوه‌های ارزیابی نتایج تاثیر می‌گذارد.
