به من بگو نظام ارزیابی عملکرد سازمانت چیست تا بگویم چگونه کارمندانی ساخته‌ای!
نویسنده: فاطمه مهدویان - از هم‌کارانِ هوده
در مجموعه‌ی یادداشت‌هایی که با هدف بررسی مدل‌های ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها منتشر می‌شود، تلاش می‌کنیم مدل‌های رایج و پرطرف‌دار ارزیابی عملکرد را بررسی کنیم و مزایا و معایب آن‌ها را نشان دهیم. در هر یادداشت یکی از مدل‌های ارزیابی عملکرد را به بحث می‌گذاریم و نشان می‌دهیم که هرکدام از این مدل‌ها چگونه بر تصور کارکنان از کار، همکاری و به‌طور کلی سازمان اثر می‌گذارند. سرانجام تلاش می‌کنیم از مجرای نقد مدل‌های موجود به مبانی نظام ارزیابی عملکرد اثربخش‌تر و هم‌سو با توسعه‌ی سازمان برسیم.
طبق تعریف، نظام‌های ارزیابی عملکرد قرار است به مدیران کمک کنند تا عملکرد کارکنان را بسنجند و نظامی عادلانه برای پرداخت حقوق و ارتقای شغلی و افزایش دستمزد ایجاد کنند. به علاوه، باور بر این است که این نظام‌ها همچون نقشه‌ی راهی برای کارمندان، به آن‌ها کمک می‌کند بدانند چگونه می‌توانند عملکرد خود را بهبود دهند، ارتقا بگیرند، به نیروی ارزشمندتری برای سازمان تبدیل شوند و در نتیجه پله‌های نظام جبران خدمات را سریع‌تر طی کنند.
اما عوامل متعددی مانع تحقق این اهداف می‌شود. یکی از مهم‌ترین موانع این است که ارزیابی عملکرد انسان، کاری ماهیتاً پیچیده و دشوار است. به همین دلیل هم کمتر سازمانی به درستی از پس این سنجش برمی‌آید. ایوان برمان [۱] مروری بر مدل‌های ارزیابی عملکرد انجام داده و نشان داده است که بسیاری از این مدل‌ها نمی‌توانند وظیفه‌شان را که همان سنجش عملکرد است، به درستی انجام دهند. طبق مطالعات برمان، در بیش از ۶۰ درصد موارد، کارکنانی که بالاترین نمره را در یکی از مدل‌های ارزیابی عملکرد رایج کسب کرده بودند، لزوماً عملکرد خوبی در سازمان نداشتند. یعنی ضرورتاً همبستگی‌ای میان نمره‌ی کسب شده و عملکرد کارکنان وجود ندارد.
همچنین، طبق مطالعه‌ی دیگری که گرنسینگ[۲] انجام داده، کمتر از ۱۰ درصد سازمان‌ها از سیستم ارزیابی عملکرد سازمان خود رضایت دارند. بنابراین تعجبی ندارد که بعضی مؤسسه‌ها، مثل شرکت نرم‌افزاری SAS، ترجیح دادند سیستم ارزیابی عملکرد خود را از میان بردارند و ارزیابی‌های سالانه را نیز کلاً لغو کنند.
یکی از نقاط تأکید نظام‌های ارزیابی عملکرد این است که سنجه‌هایی با شفافیت و دقت بالا برای ارزیابی عملکرد ارائه می‌دهد. اما به نحوی متناقض‌گونه هرچه این سنجه‌های ادعایی بیشتر به کار بسته می‌شوند، دقت و شفافیت کمتر می‌شود. چنین ادعایی را از آن رو می‌توانیم طرح کنیم که معمولاً پس از انجام ارزیابی‌ها کارکنان نمی‌دانند چرا و چگونه چنین نمره‌ای کسب کرده‌اند.
گذشته از این‌ها، حتی در صورتی که هر یک از این نظام‌ها به‌طور موفقیت‌آمیزی به کار بسته شوند عواقبی برای سازمان و تمام ذی‌نفعان خواهند داشت. در این یادداشت قصد داریم به مرور یکی از شیوه‌های مرسوم ارزیابی عملکرد و عواقب آن برای سازمان بپردازیم. به عبارتی هدف از این نوشته این است که بگوییم شیوه‌ی پرداخت و جبران خدمات بر کار کارمندان، ادراک آنان از کاری که در سازمان دارند، طرز فکر و نگرش آن‌ها و در نهایت بر اینکه چگونه کارکنانی باشند، اثرگذار است.
در نظام ارزیابی عملکرد متمرکز بر صفات، کارکنان با توجه به میزانی که صفات متناسب با شغل را دارا باشند نمره‌دهی می‌شوند. در این نظامِ ارزیابی عملکرد، سرپرست‌ها چک لیستی به دست می‌گیرند و ویژگی‌هایی همچون ابتکار، انطباق‌پذیری، کارآیی، توجه به کار گروهی، وقت‌شناسی، اطمینان‌پذیری و توسعه‌پذیری کارکنان را با گزینه‌های عالی، قابل قبول و نیاز به تلاش بیشترارزیابی می‌کنند.
سنجه‌ها باید به شغل ربط داشته باشند و عاری از ابهام باشند. از این‌رو طراحان برای حصول اطمینان از مرتبط بودن سنجه‌ها به شغل، از وارد کردن احساسات و عواطف شخصی پرهیز می‌کنند. همچنین به منظور افزایش شفافیت، تعداد دسته‌بندی‌ها و شاخص‌های سنجش را افزایش می‌دهند. در نتیجه نباید از شاخص‌هایی مثل رفتار دوستانه (مبهم است)، انگیزه (نامتعین است) و شیوه‌ی رفتار (بسیار تفسیرپذیر است) در ارزیابی استفاده کرد. هرچند که بسیار دیده‌ایم شاخص‌های بررسی‌کننده معیارهای ذکر شده را ندارند. یعنی علاوه بر ایرادهایی که ماهیتاً به این شیوه‌ی ارزیابی عملکرد وارد است، کاربست نادرست آن و استفاده از شاخص‌های مبهم یا بی‌ربط به کار نیز بر آسیب‌های آن افزوده است.
مزایای گوناگونی برای ارزیابی عملکرد مبتنی بر صفات کارکنان برشمرده می‌شود، مثل 1) امکان کاربست و تحلیل آسان این شیوه و 2) امکان افزودن به شاخص‌ها در موقع لزوم، این امکان باعث می‌شود بتوان با انعطاف بیشتری ویژگی‌های مدنظر را سنجید.
نظام ارزیابی عملکرد ذکر شده معایب فراوانی نیز دارد، از جمله آنکه ابزاری عام و غیر شخصی‌سازی شده است که همه‌ی کارکنان را با ابزاری یگانه می‌سنجد. همچنین باز بودن دست طراح برای افزودن به شاخص‌ها راه را برای ورود نظرات شخصی مدیران و معیارهای مورد پسندِ روان‌شناسی زرد باز می‌کند. یکی دیگر از شناخته‌شده‌ترین معایب این شیوه آن است که سوگیری‌های شخصِ ارزیابی‌کننده بر روند ارزیابی اثرگذار است و احتمالاً «نور چشمی‌ها» امتیاز بهتری می‌گیرند. مشکل دیگر این است که اکثر کارکنان امتیاز قابل قبول دریافت می‌کنند. اینکه اکثریت امتیاز مشابهی دریافت کنند باعث می‌شود هدف سنجش، که همانا رتبه‌بندی افراد بود، محقق نشود و عملاً امکان ارزیابی از دست برود.
گذشته از این معایبی که ذکر شد، کاربست شیوه‌ی ارزیابی عملکرد مبتنی بر صفات و ویژگی‌های اشخاص، باعث پدید آمدن این ویژگی‌ها در سازمان خواهد شد:
افزایش حس رقابت: کارکنان تلاش خود را معطوف می‌کنند به نمایش گذاشتن ویژگی‌های مطلوب مدیران و سعی می‌کنند این کار را بهتر از همکاران خود انجام دهند. در چنین فضایی حس رقابت بر بهبود عملکرد تیمی چیره می‌شود و رسیدن به اهداف جمعی سازمان را با مشکل مواجه می‌کند.
هم‌نوایی و کاهش خلاقیت: کارکنان جهت گرفتن امتیازهای بیشتر تنها در پی نمایش صفات مطلوب سازمان خواهند بود و دلیلی برای نشان دادن ایده‌ها و شخصیت منحصربه‌فرد خود نمی‌یابند. در نتیجه پیشنهادهای خلاقانه نیز مجال بروز نمی‌یابند زیرا ممکن است این ایده‌ها و نوآوری‌ها در زمره‌ی ویژگی‌های مورد پسند سازمان نباشد.
کاهش انگیزه: اگر کارکنان احساس کنند توانمند‌ی‌ها و ویژگی‌های منحصر به‌فرد آنان جایی در نظام ارزشی سازمان ندارد انگیزه‌ی خود را برای رشد و ارتقا از دست خواهند داد.
به‌طور کلی، از آنجایی‌که نظام ارزیابی عملکردِ متمرکز بر ویژگی‌های اشخاص، اولویت‌های سازمان و کارکنان را تعیین می‌کند، بر عملکرد کارکنان و شیوه‌ی انجام کارها تأثیرگذار خواهد بود. در صورتی‌که این شیوه‌ی ارزیابی در سازمان حاکم باشد، فضای رقابتی شدیدی ایجاد خواهد شد و افراد به سوژ‌ه‌هایی تکین و تنها تبدیل خواهند شد که هریک در پی اثبات این نکته‌اند که واجد ویژگی‌های مطلوب سازمان هستند.
[۱] Evan Berman
[۲] Grensing
[۳] Trait-Focused Evaluation System
1. Berman, Evan & Van Wart, Monty & West, Jonathan & Bowman, Jim. (2015). Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Problems and Processes.
2. Grensing-Pophal, L. (2001, March). Motivate managers to review performance. HR Magazine, pp. 44-48.
