نویسنده: کاوه اکبری - از هم‌کارانِ هوده
ــ مهندس، شما در طرح کنونی مشکلی نمی‌بینید؟
ــ نه، به نظرم مسئله‌ای نیست.
در مکالمات روزمره، بسیاری اوقات دو واژه‌ی «مشکل» و «مسئله» را هم‌معنا و به‌جای یک‌دیگر به کار می‌بریم. و هنگام چاره‌جویی نیز، از حل مشکلات و حل مسئله به یک‌سان حرف می‌زنیم. ولی در اصطلاح تخصصی‌تر (مثلاً در مدیریت پروژه)، تفکیکی میان این دو قائل می‌شوند. واقعه‌ای که نیازمند رسیدگی باشد را «مشکل» می‌نامند؛ و چنان‌چه با رسیدگیِ معمول حل نشد و لازم شد تا عده‌ای به تحلیل و بررسی‌اش بنشینند و راه‌حلی جدی‌تر برایش بیابند، دیگر به آن «مسئله» می‌گویند. به این قرار، گویی مشکل و مسئله بسته به شدت تأثیر و تبعات‌شان دسته‌بندی شده‌اند. و «مسئله»، در این تعریف، «مشکلی» است که پی‌آمدهای دامن‌گیر و گسترده پیدا کرده یا مزمن و ادامه‌دار شده باشد.
این تعریفِ مرسوم، اگرچه در جای خود پذیرفته است، کامل و جامع نیست. به‌ویژه اگر قائل باشیم که سازمان ماهیتی اجتماعی دارد و پدیده‌های سازمانی اجتماعی‌اند، آن‌گاه لازم می‌آید تا کمی از نگاه مهندسی و مدیریتی فاصله بگیریم، و «فرآیند اجتماعیِ تبدیل مشکل به مسئله در سازمان» را زیر ذره‌بین بگذاریم و با دقت بیش‌تری بررسی کنیم. در متن پیش رو می‌کوشیم تا تعریفی اجمالی از این فرآیند ارائه دهیم. خواهیم دید که مسئله‌ها سازه‌هایی زبانی هستند که برای بیان و تحلیل مشکلات به وجود می‌آیند، و این که چگونه صورت‌بندی شوند بستگی به عوامل متعددی دارد، از جمله مناسبات قدرت و چارچوب‌های پروبلماتیک.
سعدی در یکی از غزلیات خود می‌گوید:
«مشکل دردِ عشق را حل نکند مهندسی!».
صدالبته، مهندسی نه‌تنها چنین مشکلی را حل نمی‌کند، بلکه توان صورت‌بندیِ آن را هم ندارد. چرا که درد عشق پدیده‌ای انسانی و ادراکی است، قابل اندازه‌گیری و سنجش نیست، و نزد هر کس تفسیری خاص خود دارد. سایر پدیده‌های انسانی و اجتماعی نیز همین ویژگی را دارند. پس، پربیراه نیست که بگوییم:
«مشکل سازمان را هم مهندسی حل نکند!»
گاهی که امور سازمان طبق برنامه و پیش‌بینی جلو نمی‌روند، یعنی اجرای آن‌ها با دشواری روبه‌رو می‌شود و ایرادی در کار پیش می‌آید، می‌گوییم کار به «مشکل» برخورده. تا این‌جای ماجرا تعریف‌ها یک‌سان است، و توصیف اولیه‌ی کارکنان و مدیران و افرادِ مرتبط با موضوع عموماً به هم نزدیک است: همگی اذعان دارند که فرآیند کار در جایی یا جاهایی دچار ایراد و اِشکال شده است، طوری که امور به‌شکل مطلوب پیش نمی‌روند یا رضایت‌بخش نیستند.
مشکلات عموماً عینی هستند. مشهود و ملموس‌اند. جای مشخصی رخ داده‌اند. هنوز تن به تحلیل نداده‌اند و اغلب می‌توان آن‌ها را در قالب کیفیت، یا بود و نبودِ چیزها توصیف کرد، مثلاً: نبودِ تعداد مشخصی نیروی متخصص، نبود پول کافی، کم‌بودِ تجهیزات، بی‌انگیزگی کارکنان، کم‌بود روحیه‌ی کار جمعی، ارتباط ناکافی میان بخش‌ها، اختلال در همکاری و ….
اما برای فهم و ادراکِ عمیق‌تر مشکلات نیاز داریم تا آن‌ها را در قالب مسئله تعریف کنیم یا، به‌قولی، «صورت‌بندی» کنیم؛ یعنی چرایی بروزشان را تحلیل کنیم، تکرارشوندگی و وخامت‌شان را بررسی کنیم، ببینیم با چه مشکلات دیگری گره خورده‌اند، و راه‌های رفع‌شان را تصور کنیم. و خب، از همان آغازِ فرآیند صورت‌بندی که قرار است مشکلات به سطح مسئله برکشیده شوند، به زبان و بیان کارشناسانه‌تری درمی‌آیند و لاجرم با موضوعات دیگری پیوند می‌خورند، شکل پیچیده‌تری پیدا می‌کنند و انتزاعی‌تر یا، بگوییم، نظری‌تر می‌شوند (و واقعاً هم، دست‌آخر، پای نظریه‌ها و تئوری‌هایی به میان کشیده می‌شود).
این‌جاست که دیگر نمی‌توان از یک‌سان بودنِ توصیف همگان اطمینان داشت. چرا که هر کسی از ظن خود مشکل را می‌کاود و با نگرش و دیدگاه شخصی‌اش به آن می‌نگرد و جویای چرایی‌اش می‌شود. و البته، این‌جاست که مشکلات بر بستر انواعی از تعارض منافع و عقاید می‌نشینند. گاهی این تفاوت نگاه و تحلیل چنان عمیق می‌شود و بحث‌ها چنان جدلی می‌گردند، که مشکل اصلی پاک فراموش می‌شود یا به حاشیه می‌رود. مثلاً در جامعه مشکل کم‌آبی وجود دارد. کسانی آن را به مصرف بی‌رویه‌ی شهروندان مربوط می‌کنند، کسانی به تغییرات اقلیمی، کسانی به الگوی نادرست مصرف کشاورزی، عده‌ای به صنایع آب‌بر، و عده‌ای نیز به افزایش گناه و معصیت. این افراد هریک داده‌ها و آماری در پشتیبانی موضع خود بیان می‌کنند و، بسته به این صورت‌بندی، راه‌کارها نیز متفاوت است (و آب هم‌چنان کم!).
نمونه‌ی سازمانی‌اش را نیز در جلسه‌های رسمی سازمان‌ها زیاد دیده‌ایم، که پس از طرح موضوع، اختلاف نظر و دیدگاه فراوان است. بسیاری از حضار آن‌چه می‌گویند تابعی از دانش و نگرش شخصی‌شان است، معمولاً نیز هر کدام با همان نظریه‌ها و همان الگوهای همیشگی خویش.
سازمانی را در نظر بگیرید که به مشکلِ ریزش مشتری دچار شده است. اعداد و ارقام گواهی می‌دهند که مشکل واقعی و جدی است. عده‌ای از مدیران مسئله را در این می‌دانند که کیفیت محصول پایین آمده، عده‌ای دیگر مسئله را در ضعف تبلیغات و برندینگ می‌بینند و …. طبعاً این افراد هریک متناسب با مواضع خود و شیوه‌ای که مسئله را طرح کرده‌اند راه‌حل‌هایی نیز پیش‌نهاد می‌کنند: سرمایه‌گذاری بیش‌تر در تبلیغات طبق جدیدترین متدها، به‌روزکردنِ الگوی مدیریت محصول، تغییر مدل کسب‌وکار، به‌کارگیری نیروهای متبحر، و …. مدیرعامل نیز معتقد است که مسئله به تن‌آسایی و کم‌کاریِ کارکنان چند بخش سازمان برمی‌گردد و باید با تغییر نظام جبران خدمات چابکی و بهره‌وری آنان را افزایش داد. بررسی کارشناسانه‌تری در نشست‌های بعدی این تحلیل را تقویت می‌کند که علتِ مشکل رسیدگی ناکافی یا نادرست به درخواست‌های مشتریان است. باز بحث درمی‌گیرد که این ضعف واحد امور مشتریان در شناسایی و انتقال نیاز مشتری است یا ضعف واحد‌های طراحی محصول در تبدیل آن نیاز به مشخصه‌های کارآمدی در محصول. و این داستان ادامه می‌یابد.
می‌بینیم که در این حالت، ما به‌تدریج از مشکل عینی فاصله می‌گیریم و وارد عرصه‌ی سازه‌های زبانی و انتزاع و مفاهیم نظری می‌شویم. انتزاعی‌بودنِ مسئله به‌خودی‌خود خوب یا بد نیست، ماهیت صورت‌بندی چنین اقتضا می‌کند. مهم آن است که درباره‌ی این ماهیت هشیار باشیم، اصل مشکل را از یاد نبریم، و بدانیم که به‌کارگیری الگوها و مفاهیم نظری و کشف پیوندهای متعدد میان چیزها همان‌قدر که راه‌گشا و مفید می‌تواند باشد، محتمل است که ما را درگیر بازی‌هایی زبانی، شاخ‌وبرگ‌دادن‌ها، یا دغدغه‌ها و ملاحظاتی ثانوی کند، طوری که از مشکلات ملموس و عینی فاصله بگیریم.
گفتیم که مسائل هرگز یک‌باره ظهور نمی‌کنند، بلکه همواره طی فرآیندی اجتماعی و گفتمانی «صورت‌بندی» می‌شوند. ما در کار خود بر این باوریم که پیش از ورود به مسائل سازمانی، و پیش از طرح‌ریزیِ راه‌حل‌ها و سنجش و برآورد هزینه‌ها، لازم است صورت‌بندی مسئله را مرور و رابطه‌اش را با مشکلات عینی بررسی کنیم تا دریابیم مشکل مورد نظر چه فرآیندی را طی کرده است تا مسئله شود. و چنان‌چه لازم است ابتدا به بازتعریف مسئله(های) سازمان بپردازیم.
در این مسیر، این اهمیت می‌یابد که چه روایت‌هایی از مسئله وجود دارد؟ چه کسانی مسئله را تعریف و نام‌گذاری کرده‌اند؟ چگونه آن را صورت‌بندی کرده‌اند؟ از کدام مفاهیمِ کدام پارادایم‌ها بهره گرفته‌اند؟ مسئله را به چه چیزهای دیگری مَفصل کرده و به کدام موضوعات سازمان پیوند زده‌اند؟ و این صورت‌بندی‌ها در چه زمانی و در چه زمینه و بستری رخ داده است؟ مثلاً، شرکت در وضع ثبات است یا در آستانه‌ی گذار؟
تجربه‌ها به ما آموخته‌اند که گاه مسائلی که سازمان‌ها پیش می‌گذارند رابطه‌ی چندان محکمی با مشکلات سازمان ندارند. گاهی «طراح مسئله» یا «شیوه‌ی طرح مسئله» خودش مشکل‌زا یا مشکل‌افزا است. پس باید دید کسی که مسئله را تعریف می‌کند در چه جایگاهی ایستاده است؟ مدیر ارشد است یا میانی؟ کارمندی متخصص است یا تازه‌کار؟ سیاست‌گذار است یا سیاست‌گزار؟ تبعات طرح مسئله برای او چیست؟ و اگر مسئله به‌شکلی دیگر مطرح شود او چه موضعی دارد؟ درکل، رابطه و فاصله‌اش با مشکل(های) مدنظر چگونه است؟
پرسش‌هایی از این دست را جامعه‌شناس‌ها رویکرد «گفتمانی» می‌نامند. چنین رویکردی به ما کمک می‌کند تا گام نخست را درست برداریم؛ مطمئن شویم که مسئله برای همه مشترک است؛ و آن‌چه برایش راه‌حل می‌جوییم به‌راستی به مشکلات واقعی سازمان ارجاع می‌دهد. یعنی مسئله‌هایی که بیان می‌شود به‌درستی روی مشکلات سازمان نشسته‌اند. در همین گام می‌شود دریافت که مسئله‌ی در دست بررسی در چه پروبلماتیکی قرار دارد یا باید قرار بگیرد.
مسائل مستقل از زمینه نیستند، بلکه در بستر فکری کلان‌تری پرورده می‌شوند که ردگیری و شناخت آن اهمیت دارد. باید دید هر مرجعی که مسئله را صورت‌بندی کرده آن را در چه پروبلماتیکی دیده و فهمیده است. پروبلماتیک، یا پرسمان، شالوده‌ای است که پرسش‌ها درون آن امکان طرح‌شدن می‌یابند؛ منظر یا مبنایی ساختارمند است که صورت‌بندیِ مسائل و موضوعات در آن رخ می‌دهد و چه‌بسا بیرون از آن مسئله برای فرد یا سازمان معنادار نباشد.
به بیان دیگر، پروبلماتیک یعنی دشواره یا مسئله‌ی اصلی و بغرنجی که سازمان (سیاست‌گذارِ سازمان) به‌طور کلی با آن روبه‌روست و تمام پرسش‌های دیگر خود را با آن تنظیم می‌کند. برای نمونه، فرض کنیم پروبلماتیکِ یک سازمان «رشد و توسعه» و بحث‌های مرتبط با آن است و تحقیقاتی که کرده و الگوهایی که برگزیده همگی به نوع خاصی از توسعه، مثلاً در معنای افزایش اندازه‌ی سازمان، نزدیک شده‌اند. چنین سازمانی همه‌ی مسائل را حول پرسش‌هایی محوری مانند «چگونه رشد بیابیم؟» آرایش می‌دهد ــ حتا اگر مشکلات واقعی و کفِ میدان‌اش از قماشی دیگر باشد! یا اگر می‌پندارد که مقصد توسعه همان‌جاست که سازمان‌های موفق از منظر اقتصادی ایستاده‌اند، به این پرسش بنیادی می‌اندیشد که «چگونه سازمان کنونی را در مسیر سازمان‌های موفق نوسازی کنیم؟»، و بنابراین به سراغ مجموعه‌ای از متون و الگوهای مرتبط می‌رود و در ادبیات سازمانی خود نیز واژگان و مفاهیم مرتبط با آن‌ها را به کار می‌گیرد و و هرچه را نامربوط به این پرسش بداند کنار می‌گذارد.
پروبلماتیک ما در هوده «کار و همکاری» است. یعنی در پی‌جوییِ این‌که چرا در سازمان «کارها» خوب پیش نمی‌رود و «همکاری» مطلوب شکل نگرفته، به جست‌وجو و بازخوانی مشکلات و مسائلی می‌پردازیم که در سازمان جاری‌اند. بنابراین برای شناخت هر سازمان، پرسش‌های خود را حول این مسئله‌ی بنیادین آرایش داده‌ایم که «تأثیر هر یک از ابعاد ساختاریِ سازمان بر کار و همکاری چیست؟». این‌گونه می‌توان دریافت که چه زمینه‌ها، نیروها و در کل چه شرایطی در سازمان حاکم است که مانعِ بروز همکاری می‌شود. راه‌حل‌ها از خلال پاسخ به چنین پرسش‌هایی نمودار می‌شوند.
پروبلماتیک ما در هوده «کار و همکاری» است. یعنی برای شناخت هر سازمان، پرسش‌های خود را حول این مسئله‌ی بنیادین آرایش داده‌ایم که «تأثیر هر یک از ابعاد ساختاریِ سازمان بر کار و همکاری چیست؟».
صورت‌بندی مسائل تیغی دو دَم است؛ چراکه اگر به‌درستی انجام نگیرد، رابطه‌ی «مشکل» و «مسئله» گسسته یا سست می‌شود. در فرایند تبدیل مشکل به مسئله، استفاده از ابزارهای مفهومی و تحلیلی، و بهره‌گیری از زبان و بیان تخصصی، باید به‌نفع درکی عمیق و معرفتی انتقادی از امور پیش برود. اگر چنین نباشد، با تحلیل‌های پرگویانه، کلیشه‌ای، و ناسازوار روبه‌رو می‌شویم. گاهی مسايل دشوار و کلانی که ذهن مدیران و کارشناسان را مشغول کرده، و نظریاتی که حول این مسائل خوانده و پرورانده‌اند، مانع از مشاهده‌ی بی‌واسطه‌ی مشکلات و صورت‌بندی دقیق آن‌ها در قالب مسئله می‌شود. در نگاه ما، گام نخست این است که مطمئن شویم مسائل و مشکلات در یک راستا قرار گرفته باشند و در تطابق با پروبلماتیکی مطرح شده باشند که سازمان را به‌منزله‌ی پدیده‌ای اجتماعی برمی‌رسد و کارمندان آن را به‌منزله‌ی موجوداتی اجتماعی درک می‌کند که در تعامل مداوم با یک‌دیگر، با ساختارها، و با معانی و مفاهیم گرداگردشان هستند.
