نهایت آرزوی هر فعالی در حوزه کسب‌وکار در مدیرعامل حرفه‌ای خلاصه می‌شود. این عنوان قدرتمندترین و تاثیرگذار‌ترین عنوان در دنیای کسب‌وکار است. اما آیا بدست آوردن این عنوان قرار است هرچه انتظار داشتید را به شما بدهد؟
تحقیقات نشان می‌دهد فقط سه نفر از هر پنج مدیرعامل توانسته در ۱۸ ماه اولیه فعالیت خود در سمت مدیرعاملی، انتظارات را برآورده کند. پس همه چیز به سادگیِ عنوانِ مدیرعاملی نخواهد بود، شما چقدر برای نشستن بر این صندلی آماده‌اید؟ در این مقاله بدنبال آن هستیم که نیازهای مدیران‌عامل و راه‌های برطرف کردن آن را دریابیم.
ذهنیت و شیوه‌های مدیران اجرایی عالی چیست؟ پاسخ به این سوال در برگیرنده‌ی شش کلیدواژه اصلی مدیرعاملی است، تنظیم استراتژی، همسویی سازمان با اهداف، مدیریت تیم برتر، مشارکت با هیئت مدیره، وجهه شرکت در برابر ذینفعان و مدیریت زمان و انرژی خود.
ما با شش عنصر شروع کردیم و اکنون آن را به ۱۸ مسئولیت تقسیم کردیم، این مسئولیت‌ها به طور خاص با شخص مدیرعامل است. برای مثال، تعیین یک استراتژی برای شرکت، مسلزم آن است که مدیرعامل، آخرین اطلاعات را تحلیل کرده و با توجه به چشم‌انداز کلی سازمان، مجموعه‌ای از حرکات استراتژیک سازمان را طراحی کند.
با تمرکز بر این ۱۸ مسئولیت، تحقیقات گسترده‌ای انجام شده تا مشخص شود که چه طرز تفکر و شیوه‌هایی مدیران اجرایی عالی را متمایز می‌کنند. نتیجه این تلاش‌ها خلق مدلی برای تعالی مدیران‌عامل است تا بتوانند از پس وظایف خود بربیایند.
برنده شدن در فرهنگ‌لغت شما چه معنایی دارد؟ به سراغ این معنا بروید و دوباره آن را چارچوب‌بندی کنید. سپس ببینید در پنج، ده، یا پانزده سال آینده می‌خواهید کجا قرار بگیرید؟ مدیران‌عامل خوب، این کار را با در نظر گرفتن وظایف و انتظارات خود (از هیئت مدیره، سرمایه گذاران، کارمندان و سایر ذینفعان)، نقاط قوت و اهداف شرکت انجام می‌دهند.
مدیران‌عامل حتی یک قدم جلوتر رفته و نقطه مرجع موفقیت را تغییر می‌دهند. برای مثال، بجای آنکه بخواهید در صنعت خودتان شماره یک و بهترین باشید، مدیرعامل می‌تواند تصمیم بگیرد که سازمان در چارک اول تمام صنایع قرار بگیرد. ترسیم چنین چارچوبی، تایید می‌کند که شرکت‌ها برای استعداد، سرمایه و نفوذشان در صحنه‌ای بزرگتر از صنعت خودشان فعالیت می‌کنند.
اقدام جسورانه را زودتر انجام دهید! پنج حرکت استراتژیک جسورانه وجود دارد که می‌تواند مسیر شما تا موفقیت را کوتاه‌تر کند: تخصیص مجدد منابع، ادغام ها، تملک ها و واگذاری های برنامه ای، مخارج سرمایه ای، بهبود بهره‌وری و بهبود تمایز. با انتخاب این حرکات استراتژیک، سازمان شما به سودهای ۲ تا ۶ برابری خواهد رسید چراکه هر مدیری ریسک انتخاب راه‌حل جسورانه را نخواهد پذیرفت.
داده‌ها نشان می‌دهند زمانی که شما مدیرعامل از افراد خارج از سازمان انتخاب می‌کنید، جسارت و سرعت این مدیر بیشتر از مدیرعاملی خواهد بود که در درون سازمان ارتقاء یافته و به سمت مدیرعاملی رسیده است. افرادی که در درون سازمان رشد می‌کنند باید صراحتا این سوال را از خودشان بکنند که فردی که از خارج سازمان به مدیرعاملی رسیده چه کار می‌کند؟ تا در مسیر بهتری حرکات استراتژیک خود را تدوین کنند.
پویا باشید! تخصصیص مجدد منابع، یک عامل اساسی برای حرکات استراتژی است اما دقت کنید که تخصیص مجدد منابع به تنهایی حرکت استراتژیک جسورانه‌ای محسوب نمی‌شود. انجام این اقدام باتوجه به اطلاعات موجود درباره‌ی شرکت‌هایی با اعمال و عدم اعمال این روش، ارزش شرکت شما را بیشتر خواهد کرد.
آنچه فعالیت شما را جسورانه می‌کند، ایجاد یک فرایند مستمر و چندمرحله‌ای برای تخصیص منابع شرکت است. چنین فرایندی دیدگاهی جزئی دارد، با استفاده از معیارهای کمی فعالیت‌ها را با یکدیگر مقایسه می‌کند، زمان توقف تأمین مالی و زمان ادامه آن را نشان می‌دهد، و با پیگیری مدیرعامل برای بهینه‌سازی مستمر تخصیص منابع شرکت، پشتیبانی می‌شود.
پرسیدن این سوال از سرمایه‌گذاران موفق درباره‌ی اینکه شرکت‌های پرتفوی به دنبال چه چیزی هستند، شما را به سمت این پاسخ سوق خواهد داد که آنها ترجیح می‌دهند که سرمایه‌شان را در یک استراتژی متوسط در دست استعدادهای بزرگ بگذارند تا استراتژی عالی را در دست استعدادهای متوسط قرار دهند.
بهترین مدیران‌عامل سختگیری فراوانی را برای دستیابی به بهترین استراتژی‌ها بکار می‌گیرند و زمانی که صحبت از بکارگیری استعدادها می‌شود، تقریبا نیمی از رهبران ارشد بزرگترین پشیمانی خود را مدت زمان طولانی‌ای می‌دانند که برای خارج کردن افرادی با توانایی کم در موقعیت‌های شغلی بسیار مهم صرف کردند.
بهترین مدیران اجرایی به طور سیستماتیک در مورد افراد خود فکر می‌کنند: چه نقش هایی را می‌توانند ایفا کنند، چه چیزی می توانند به دست آورند، و چگونه شرکت باید برای افزایش تأثیر افراد عمل کند.
کدام استعدادها مناسب شما هستند؟ برای پاسخ به این سوال باید ارزش‌هایتان روشن باشد تا براساس آن استعداد موردنظرتان را پیدا کنید. اولین قدم برای ورود به این پروژه، این است که بفهمید کدام نقش‌ها بیشترین اهمیت را دارند. زمانی که این نقش‌ها مشخص شد، مدیرعامل می‌تواند به طور مستقیم با مدیراجرایی کار کند تا بر وضعیت پیشروی این نقش‌ها نظارت کند و آن را توسط افراد مناسب پر کند.
از مشارکت و کار تیمی فراتر بروید. معتقدان به نظرسنجی‌های نیروی کار دوست دارند شما باور کنید که مشارکت کارکنان بهترین معیار کیفی و نرم برای سنجش کارمندانتان است. اما اینطور نیست، مشارکت کارکنان درواقع با عملکرد مالی سازمان شما مرتبط است.
مدیران عاملی که بر اندازه‌گیری و مدیریت دقیق همه عناصر فرهنگی که عملکرد را بیش از دو برابر می‌کنند، اصرار دارند، احتمال اجرای استراتژی‌هایشان را دو برابر می‌کنند.
و در درازمدت، آنها سه برابر کل بازدهی‌ای که سایر شرکت‌ها ارائه می‌دهند را به سهامداران ارائه می‌کنند. انجام این کار به خوبی شامل رویکردهای متفکرانه برای الگوسازی، داستان سرایی، همسویی تقویت‌های رسمی (مانند مشوق‌ها) و سرمایه‌گذاری در ایجاد مهارت است.
همزمان که با سرعت می‌رانید، ثباتتان را حفظ کنید. در این مسیر پرکاربردترین و اشتباه‌ترین واژه‌های مدیریتی دهه گذشته، چابکی است. چابکی برای مدیران تداعی کننده‌ی سرعت در تصمیم گیری و اجرا است و برخلاف سرعتی که در روال ثابت سازمان بزرگ دیکته می‌شود حرکت می‌کند.
پایداری و ثبات در سازمان چقدر مهم است؟ شرکت‌هایی که سرعت و پایداری را توام باهم دارند، سه برابر بیشتر از شرکت‌هایی که سریع‌اند اما رشد عملیاتی باثبات ندارند، در مسیر پیشرفت سازمانی قرار دارند
پویایی‌ای که در یک تیم برتر اتفاق می‌افتد، به شدت توانایی تاثیرگذاری بر وضعیت شرکت را خواهد داشت. با این حال بیش از نیمی از مدیران ارشد گزارش می دهند که تیم برتر عملکرد ضعیفی دارد و چنین گزارشی را به تیم خود تحویل نمی‌دهند، در مقابل کارمندان هم گزارش می‌دهند که فرآیندهای مدیریتی سازمان آنها صرفا از اهداف تجاری پشتیبانی می‌کند. چرا این اتفاق می‌افتد؟
چرا کارمندان با مدیرانشان قطع ارتباط کرده‌اند؟ این یک مشکل اجتماعی-سازمانی است، سوگیری‌های نهادی و فردی و همچنین وجود پویایی‌های گروهی غیرمنسجم باعث می‌شود که اثربخشی تیم کاهش بیابد. مدیران اجرایی عالی این واقعیت را تایید می‌کنند و تلاش خود را می‌کنند تا با آن مقابله کنند.
اراده خود را نشان دهید. بهترین مدیران عامل تمام تلاش خود را می‌کنند تا مطمئن شوند که تیم آنها بعنوان یک واحد قوی عمل می‌کند. در حقیقت تیم‌هایی که با هم برروی یک هدف مشترک کار می‌کنند، بسیار بیشتر احتمال دارد که عملکرد مالی بالاتر از حد متوسط داشته باشد.
برای اینکه تیم بتواند به درستی کار کند، مدیران‌عامل باید بتوانند روابط فردی را تنظیم کنند و اعتماد و وفاداری آنها را جذب کنند. علاوه بر این، آنها با تعهد به بررسی منظم و بهبود ریتم عملکرد، پروتکل‌های جلسه، کیفیت تعامل و پویایی مسئولیت سازندگی تیم را بعهده دارند.
در برابر تعصبات بایستید، سوگیری‌های شناختی سازمان را دچار بحران‌های جدی می‌کند. چنین سوگیری‌هایی عملکرد مشترک را به شدت تضعیف می‌کند و هزینه قابل توجهی را به سازمان تحمیل می‌کند. مدیران اجرایی عالی برای حل این مشکل چه می‌کنند؟
آنها با ایجاد فرایندهایی مانند حل پیشگیرانه حالت‌های احتمالی شکست، انتصاب رسمی یک تیم مخالف و نادیده گرفتن اطلاعات گذشته تلاش می‌کنند تا تأثیر سوگیری‌ها را به حداقل برسانند. آنها همچنین اطمینان حاصل می‌کنند که تیم متنوعی دارند که نشان می‌دهد، کیفیت تصمیم‌گیری بهبود خواهد یافت.
مطمئن شوید سازمانتان منسجم شده است. مدیر عامل معمولاً فرآیندهای مدیریتی را به مدیران اجرایی دیگر تفویض می کند: مدیر مالی به بودجه ریزی و گاهی اوقات استراتژی رسیدگی می کند.
مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) از مدیریت استعداد و برنامه ریزی نیروی کار مراقبت می‌کند. مدیر ارشد فناوری اطلاعات از سرمایه گذاری در فناوری مراقبت می‌کند. مدیران تحت فشار قرار می‌گیرند، تا با افزایش اهداف موافقت کنند و آنها در انتهای سال متوجه می‌شوند که چقدر باید برای تحویل کامل پاسخگو باشند.
در سازمان استراتژی بلندمدت تنظیم می‌شود اما ارتقای استعدادها تنها براساس نتایج کوتاه‌مدت رخ می‌دهند و چنین اتفاقی تنها باعث کاهش سرعت حرکت سازمان به سمت اهداف بلندمدت می‌شود.
مدیران عالی کسب و کار برای جلوگیری از بروز چنین اتفاقی، مدیران را ملزم می‌کنند که تصمیم‌گیری و تخصیص منابع خود را هماهنگ کنند تا اطمینان حاصل شود که فرایندهای مدیریتی اولویت‌های سازمان را مشخص می‌کند و برای پیشبرد اجرا و اصلاح مستمر استراتژی با یکدیگر همکاری می‌کنند.
هیئت مدیره به نمایندگی از سهامداران چه ماموریتی دارد؟ ماموریت هیئت‌مدیره، هدایت و نظارت بر تلاش‌های مدیریت برای ایجاد ارزش‌های بلندمدت است. یک هیئت‌مدیره موثر می‌تواند، با سرمایه‌گذارانی که در فعالیت‌های شرکت دخالت می‌کنند مقابله کند.
اما همانطور که یک مدیر اجرایی هیئت مدیره‌ی خود را توصیف می‌کند: یک شر ضروری است. گام های مفیدی که مدیران عامل برای افزایش کیفیت توصیه‌های هیئت‌مدیره به مدیریت می‌توانند بردارند، شامل موارد زیر است:
برنامهها را در پرتو آینده ارتقا دهید. مدیران عامل برای استفاده بهینه از زمان خود در هیئت‌مدیره، با روسای هیئت‌مدیره برای ایجاد یک دستور کار آینده‌نگر در در هیئت‌مدیره همکاری می‌کنند.
چنین دستور جلسه ای از هیئت مدیره فراتر از مسئولیت های سنتی (قانونی، نظارتی، حسابرسی، انطباق، ریسک و گزارش عملکرد) رفته و درمورد طیف وسیعی از موضوعات مانند استراتژی، M&A، فناوری، فرهنگ، استعدادها اطلاعات ارائه می‌دهد.
دیدگاه و بازخورد اعضای هیئت‌مدیره در مورد چنین موضوعاتی می‌تواند بدون به خطر انداختن اختیارات مدیران به آنها کمک کند.
فراتر از جلسه فکر کنید! مدیران عامل عالی، هرروز در تلاش برای تقویت رابطه خود با مدیران دیگر هستند. آنها برای حفظ این رابطه تلاش می‌کنند و جلسات هدفمندی را برای اعضای هیئت‌مدیره به صورت جداگانه برگزار کنند.
ایجاد چنین فضایی به مدیران‌عامل این امکان را می‌دهد تا اعتماد ایجاد کرده و مسئولیت‌ها را به وضوح بین مدیریت و هیئت مدیره تقسیم کنند. برقراری رابطه با تک تک اعضای هیئت‌مدیره، مدیرعامل را از دیدگاه‌های مختلف و توانایی‌های متنوع کارمندان آگاه می‌کند.
مدیران عالی همچنین ارتباطات بین هیئت مدیره و مدیران ارشد را ارتقا می دهند، که این مسئله هیئت مدیره را در شرایط مختلف در مورد کسب‌وکار آگاه نگه می دارد.
در جستجوی تعادل و توسعه. مدیران عامل عالی با ارائه اطلاعات درمورد ترکیب هیئت مدیره به هیئت‌مدیره کمک می‌کنند تا سازمان را رشد دهند و آن را بهتر ارزیابی و پشتیبانی نمایند. مدیران عامل با یادگیری موضوعاتی مانند تغییر فناوری، خطرات نوظهور، افزایش رقبا و تغییر سناریوهای اقتصاد کلان، به بهبود اثربخشی هیئت‌مدیره کمک کنند.
منبع: .mckinsey
مترجم: فاطمه هدایتی
