پیشرفت فناوری و بلوغ بازار و تنظیم‌گری در اکوسیستم خدمات دیجیتال، موجب کاهش موانع بیرونی پیش روی اپراتورهای مخابراتی برای راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید[1]شده است. اما، بررسی‌ها نشان می‌دهند بخش قابل توجهی از کسب‌وکارهای جدید اپراتورهای مخابراتی با مشکل مواجهند.
این موضوع مختص کشور ما هم نیست؛ چنان‌که یکی از نظرسنجی‌های اخیر شرکت McKinsey & Co. از بیش از 50 مدیر ارشد اپراتورهای مخابراتی نشان می‌دهد که 77 درصد اپراتورها در 10 سال گذشته اقدام به راه‌اندازی حداقل 5 کسب‌وکار جدید نموده‌اند. این در حالی است که نیمی از این اپراتورها در کسب‌وکارهای جدید خود در بهترین حالت عملکردی متوسط را برجای گذاشته و نزدیک به 25درصد از آنها هنوز به سوددهی نرسیده‌اند.
ضرورت رشد: چرا اپراتورها به فعالیت تجاری «فرای اتصال» روی می‌آورند؟
علیرغم سرمایه‌گذاری‌های عظیمی که اپراتورها برای همگامی با امواج متوالی فناوری موبایل در دهه گذشته انجام داده‌اند – 3G و پس از آن 4G – هسته کسب‌وکار آنها، یعنی ارائه پوشش رادیویی و فراهم نمودن اتصال به شبکه به طور فزاینده‌ای به کالای مصرفی تبدیل[2]و رشد آن کند شده است. در عوض، بیشتر ارزش ایجاد شده در این صنعت توسط بازیگران لبه[3] جذب شده است؛ بازیگرانی که گوشی تولید می‌کنند، اپلیکیشن‌ها توسعه می‌دهند، زیرساخت‌ها ایجاد می‌کنند، خدمات استریمینگ یا سایر خدمات دیجیتال ارائه می‌دهند.
این شکاف عملکرد به روایت تمامی شاخص‌های کلیدی مانند درآمد، درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک (EBITDA)[4]یا ارزش بازار نسبت به شرکت‌های بزرگ استریمینگ و ارائه‌دهنده خدمات دیجیتال، مانند نتفلیکس، آمازون، فیسبوک و اپل بسیار زیاد است.
اپراتورها در سرتاسر جهان با آگاهی از این وضعیت دشوار در حال بررسی راه‌هایی برای احیای مجدد رشد اقتصادی خود هستند. در این مسیر، اگرچه هنوز هم کسب‌وکار اصلی آنها فرصت‌هایی را ارائه می‌کند (مثلاً جذب مشتریان سازمانی که خدمات مناسبی دریافت نمی‌کنند یا راه‌اندازی خطوط جدید درآمدزایی از 5G)؛ با این حال، بسیاری از اپراتورها به دنبال ایجاد کسب‌وکارهای جدید و فراتر از اتصال هستند.
بهره‌برداری از فرصت‌های جدید
دو تغییر عمده در صنعت، گسترش کسب‌وکار اپراتورها را به حوزه‌های تجاری جدید فراتر از اتصال تسهیل می‌کند:
ساختار بازار. یکی از مزیت‌های کلیدی ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال (DSP[5]ها)، دسترسی جهانی آنها است. مثلاً، نتفلیکس در بیش از 190 کشور و اوبر در بیش از 70 کشور حضور دارند. در مقایسه، اپراتورها به بازارهایی دسترسی دارند که اغلب با خطوط جغرافیایی مشخصی محدود شده‌اند. اما امروزه، با رشد بازار خدمات دیجیتال، شرکت‌های بیشتری در حال ظهور هستند که با اطلاع از سلیقه‌ها و قوانین محلی، رقیب غول‌های جهانی در ارائه خدمات دیجیتال هستند. برای مثال، برنامه‌های متمرکز منطقه‌ای مانند Careem در خاورمیانه و Rappi در آمریکای لاتین، طیف وسیعی از خدمات حمل‌ونقل هوشمند را ارائه می‌دهند و کاربران فعال قابل‌توجهی (به ترتیب 48 میلیون و 10 میلیون) به دست آورده‌اند. مثال دیگر هند است که در با 22 زبان رسمی(!)، بسیاری از خدمات پخش ویدیوی جدید اکنون توسط بازیگران بومی به زبان محلی ارائه می‌شود. اتفاقاً مشابه این موارد را با حضور اسنپ و تپسی در بازار حمل‌ونقل و فیلیمو، فیلم‌نت و نماوا در بازار استریمینگ، در ایران هم شاهد هستیم. بنابراین، دسترسی جهانی دیگر پیش شرط موفقیت برای ارائه خدمات دیجیتال فراتر از اتصال نیست.
دانش فنی[6]. اگرچه استعدادهای برتر و دانش فنی برای DSPها بسیار مهم است؛ تقاضای بالایی دارد و نوآوری‌های پیشرفته به آن وابسته است، اما مهارت‌های فنی عمومی‌تر، مانند گذشته کمیاب نیستند. علاوه بر این، ابزارها و نرم‌افزارهای امروزی توسعه خدمات دیجیتال را آسان‌تر می‌کنند.
این چشم‌انداز تغییریافته بازار به اپراتورها فرصت می‌دهد تا چندین دارایی مهم را در ایجاد کسب‌وکارهای جدید با یکدیگر ترکیب کنند. پایگاه مشتریان تثبیت شده اپراتورها طیف گسترده‌ای از داده‌ها مانند سابقه تماس، استفاده از برنامه، مصرف داده و سابقه پرداخت میلیون‌ها مشترک را به آنها می‌دهد. این داده‌ها با توجه به تمایل مشتریان به وفاداری به یک اپراتور، اغلب به سال‌ها پیش باز می‌گردد. نتیجه این امر، در اختیار داشتن اطلاعات غنی است که بر اساس آن می‌توان پروفایل‌های دقیق مشتری، پیش‌بینی‌های رفتاری و هزاران زیربخش ایجاد کرد، بازاریابی هدفمند انجام داد و هزینه‌های جذب مشتری را کاهش داد. به طور مثال، Telkomsel اندونزی، بزرگترین اپراتور تلفن همراه در آسیای جنوب شرقی، هر ماه بیش از 50 مدل تحلیلی را برای شناسایی بهترین راه برای تعامل با مشتریان خود و ارائه پیشنهادات مرتبط اجرا می‌کند.
کانال‌های توزیع اپراتورهای مخابراتی، خواه فروشگاه‌های متعلق به آنها، فروشگاه‌های شریک تجاری و کانال‌های تجارت الکترونیک نیز یک مزیت محسوب می‌شوند. برای مثال برخی از اپراتورها در بازارهای خود بیش از 3000 فروشگاه دارند. برندهای شناخته شده و قوی اپراتورها نیز سودمند هستند. این دارایی‌های اپراتورهای موبایل، برگ برنده آنها به‌ویژه در زمان عرضه خدمات جدید به بازار است.
سه الگوی کلی کسب‌وکارهای جدید برای اپراتورهای مخابراتی
بهره‌برداری از مولفه‌های برتری و افزایش شانس موفقیت اپراتورها در ایجاد کسب‌وکارهای فراتر از پوشش رادیویی در گرو انتخاب الگوی کسب‌وکاری است که حداکثر مزیت رقابتی را برای اپراتور به همراه دارد. با بررسی رفتار اپراتورها در این زمینه، سه نوع اصلی الگوی کسب‌وکار جدید را می‌توان برای اپراتورها شناسایی کرد:
کسب‌وکارهای تحلیل داده. برخی از اپراتورها با رویکرد B2B از داده‌های حاصل از تعامل با مشتریان خود برای ارائه خدمات کلان داده، بینش تجاری و مشاوره به مشتریان سازمانی استفاده می‌کنند. برای مثال، داده‌های گمنام‌سازی‌شده می‌توانند به خرده‌فروشان برای درک مدت و دفعات بازدیدهای فیزیکی و آنلاین فروشگاه‌ها و به نهادهای خدمت‌رسان عمومی برای کنترل ترافیک جاده‌ای کمک کنند. Telkomsel یک تجارت تحلیل داده بزرگ ایجاد کرده است که به مشتریان مختلف از جمله خرده‌فروشان، حوزه بانکداری و حتی شرکت‌های مخابراتی محصولاتی داده‌محور نظیر بینش مبتنی بر موقعیت جغرافیایی، تحلیل آینده‌نگرانه و امتیازدهی اعتباری ارائه می‌دهد.
کسب‌وکارهای اکوسیستمی. برخی از اپراتورهای مخابراتی در حال ایجاد مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای خدمات دیجیتال هستند که نه تنها درآمدهای جدید به همراه دارد، بلکه کسب‌وکار اصلی را نیز تقویت می‌کند. یکی از این نمونه ها، اکوسیستم ساخته شده توسط اپراتور موبایل ترکسل است. مجموعه خدمات دیجیتال آن اکنون شامل یک پلتفرم پرداخت (Paycell) و یک برنامه پیام‌رسان (BiP) است که به عنوان دروازه‌ای برای سایر برنامه‌ها و خدمات ترکسل و بازیگران طرف سوم ثالث مانند اخبار، سرگرمی و بازی عمل می‌کند. در سال 2021، خدمات دیجیتال و مالی ترکسل بیش از 150 میلیون دلار درآمد مستقل ایجاد کرد که 8 درصد از کل درآمد را تشکیل می‌داد. در همان زمان، ریزش مشترکین موبایل بین 5 تا 12 درصد کاهش یافت، در حالی که میانگین درآمد هر کاربر در میان کاربران فعال در تمام خدمات بین 5 تا 10 درصد افزایش یافت. Telkomsel از پلتفرم تحلیل داده خود برای ایجاد یک اکوسیستم در بازی، پخش رسانه و نقاط وفاداری استفاده کرده است و Globe، یک اپراتور فیلیپینی، یک کسب‌وکار موفق اکوسیستم را توسعه داده است که زیرمجموعه Mynt آن که در سال 2015 راه اندازی شد و ارائه‌دهنده همه نیازهای مالی، کیف پول، پرداخت، وام و اعتبار در پلتفرم موبایل است، بیش از 2 میلیارد دلار ارزش دارد.
کسب‌وکارهای مارکت‌پلیسی. بازارگاه‌ها یا مارکت‌پلیس‌ها، پلت‌فرم‌های تجارت الکترونیکی هستند که از محل فروش کالاهایی که خود تأمین می‌کنند یا از محل مشارکت با خرده‌فروشان و کمیسیون معامله، کسب درآمد می‌کنند. یک نمونه موفق در این زمینه، پلتفرم 11Street اپراتور SK Telecom در کره جنوبی است که سومین شرکت بزرگ تجارت الکترونیک از نظر ارزش ناخالص کالای مبادله شده است و در سال 2020، 5 درصد از کل درآمد سالانه این اپراتور را تأمین کرده است. البته، رویکرد اصلی این مارکت‌پلیس، تقویت SK Telecom در حوزه اصلی کسب‌وکار خود با ارائه تخفیف‌ها و مزایای ویژه به مشترکین این اپراتور است.
الگوی مناسب کسب‌وکار جدید برای هر اپراتور چیست؟
انتخاب مناسب الگوی کسب‌وکار جدید به قابلیت‌های اپراتور و مقتضیات بازار وابسته است. در جدول زیر برخی از مشخصات انتخاب الگوی کسب‌وکار برای اپراتورها در حوزه‌های فرای اتصال ارائه شده است:
در حالی که در اختیار داشتن یک «تیم IT چابک» پیش‌نیاز همه الگوهای کسب‌وکار فراتر از اتصال برای اپراتورها است، هر الگوی کسب‌وکار برای موفقیت نیازمند عناصر دیگری نیز هست. به عنوان مثال:
چنین عواملی باعث فراهم شدن امکان انتخاب اپراتور میان الگوهای کسب‌وکار خواهد شد. تحقق کسب‌وکارهای فراتر از اتصال تا حد زیادی وابسته به موقعیت شروع آن نیز هست. هیچ اپراتوری نمی‌تواند به طور ارگانیک پایگاه مشترکین خود یا تعامل کاربران را یک شبه ارتقاء دهد. اما عوامل دیگر، مانند قابلیت‌های تجارت الکترونیک یا سیستم‌های فناوری اطلاعات یکپارچه، می‌توانند توسعه یا بهبود یابند. پس از بررسی چرایی و چیستی موضوع کسب‌وکارهای فراتر از پوشش رادیویی اپراتورها، سوال اصلی در خصوص چگونگی انجام این کار مطرح می‌شود.
اپراتور چگونه کسب‌وکار جدید خود را ایجاد نماید؟
اپراتورهای دارای ایده‌های تجاری مناسب که قابلیت‌های آنها با نیازمندی‌های بازار مطابقت دارد، باید در خصوص چگونگی ایجاد یک تجارت جدید نیز تصمیم‌گیری کنند. تحلیل بیش از 200 طرح تجاری که McKinsey & Co. از آنها حمایت کرده است - علیرغم وجود تفاوت در صنعت (ورتیکال)، اهداف استراتژیک و بلوغ تجاری - نشان‌دهنده سه رویکرد اصلی مشترک در تمامی آن‌هاست. نکته مهم نیز این است که با توجه به نیاز این کسب‌وکارهای جدید به تحول دیجیتال، هر سه این رویکردها به مدیران در برطرف نمودن یک مانع اصلی در ساختن کسب‌وکار جدید – یعنی فرهنگ سازمانی موجود – کمک می‌کنند.
شتاب‌دهنده‌های داخلی مشابه VC[7]. در اینجا، کارکنان سازمان مادر، مفاهیمی را برای کسب‌وکارهای جدید توسعه می‌دهند و آنها را به هیئتی اختصاصی و به سبک سرمایه‌گذاری خطرپذیر متشکل از کارشناسان داخلی و خارجی ارائه می‌کنند؛ و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها انتخاب می‌شوند. پس از رسیدن به milestoneها، بودجه‌ها تخصیص می‌یابند. رویکرد شتاب‌دهنده داخلی در ابتدای توسعه کسب‌وکار بهترین عملکرد را دارد و امکان در نظر گرفتن طیف وسیعی از ایده‌های تجاری جدید را برای شرکت فراهم می‌کند.
کارخانه افزایش مقیاس[8]. این رویکرد می‌تواند به شرکت‌هایی که منابع تخصصی محدودی برای توسعه سریع طرح‌ها از مرحله تحقیق و توسعه تا درآمدزایی در اختیار دارند، مناسب باشد. در این مدل، شرکت اصلی (اپراتور) یک واحد جدید با مالکیت کامل را در دفتری مجزا با یک تیم اختصاصی راه‌اندازی می‌کند که اکثر اعضای آن به دلیل مهارت‌های تخصصی و طرز فکر مشخصی استخدام شده‌اند. شرکت جدید توسط مدیرعامل و هیئت مدیره داخلی اداره می‌شود. در این مدل، مدیران ارشد اپراتور زمان زیادی را به تصمیم‌گیری استراتژیک و هدایت کسب‌وکار به سمت اهداف و نقاط عطف اختصاص می‌دهند ولی در تصمیم‌گیری روزانه واحد جدید دخالت نمی‌کنند. گلوب از این رویکرد برای راه‌اندازی چندین کسب‌وکار موفق، از جمله خدمات بهداشتی از راه دور و مراقبت‌های اولیه، خواربار فروشی آنلاین، خدمات کیف پول الکترونیکی و آژانس تبلیغات دیجیتال استفاده کرد.
پرونده تمیز[9]. این رویکرد می‌تواند با ایده‌های کسب‌وکار جدیدی که به کلی با تمرکز اصلی سازمان متفاوت است، به کار گرفته شود. به عنوان مثال، یک ارائه‌دهنده خدمات بازی موبایلی سراغ مراقبت‌های بهداشتی برود! کسب‌وکار جدید معمولاً به طور کامل تحت مالکیت شرکت فعلی یا تحت مالکیت مشترک با سرمایه گذاران خارجی اداره می‌شود؛ اما از استقلال سازمانی برخوردار است و نیروی انسانی آن نیز به صورت مستقل استخدام می‌شوند. مدل‌های پاداش و استخدام متفاوت با مدل‌های شرکت مادر و همچنین قابلیت تحقیق و توسعه و بینش خود برای آزمایش تهاجمی بازارهای جدید دارد.
این رویکرد توسط یک شرکت مخابراتی که یک کسب‌وکار اکوسیستم سلامت راه اندازی کرد، استفاده شد. در سال 2020، کسب‌وکار جدید درآمدی به ارزش بیش از 370 میلیون دلار از طریق پزشکی از راه دور، صورت‌حساب هزینه دیجیتال، مدیریت درخواست‌های دیجیتال و مدیریت داروخانه ایجاد کرد و این رشد درآمد در سال 2021 ادامه یافت.
سخن آخر
تغییرات در صنعت با توجه به ساختار و قابلیت‌های تکنولوژیکی آن و همچنین مجموعه‌ای از دارایی‌های غنی شرکت‌های مخابراتی به آنها فرصتی برای کسب ارزش فراتر از اتصال می‌دهد. تجربه بسیاری از شرکت‌ها نشان می‌دهد که تبدیل این فرصت به کسب‌وکارهای جدید چقدر دشوار است. با این حال، تعداد اندک ولی رو به رشدی از بازیگران برتر با انتخاب الگوی مناسب کسب‌وکار و آگاهی از پیش نیازهای موفقیت در آن، مسیر جدیدی را پیش روی اپراتورهای مخابراتی قرار داده‌اند.
پی‌نوشت: این مقاله، برداشت آزادی است از مقاله زیر که توسط شرکت مشاوره‌ای McKinsey & Co. منتشر شده است:
How telcos can succeed in launching new businesses beyond connectivity
[1] New ventures
[2] Commoditized
[3] Edge players
[4] Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
[5] Digital Service Providers (DSPs)
[6] Technological know-how
[7] Internal VC-like incubator
[8] Scale-up factory
[9] Clean-slate build
