رهبران کسبوکارها غالباً وقتی با عدم قطعیتهای سیاسی، اقتصادی و فناوری روبهرو میشوند، تمایلی به اقدامات جسورانه ندارند. آنها به دلایلی نظیر امید پایان هرج و مرج و عدم قطعیت، محافظت از آینده سازمان یا حفظ جایگاه مدیریتی خود، دست به عصا شدن را انتخاب میکنند. اما واقعیت این است که «بخت با شجاعان است، نه محتاطان!». به عنوان نمونه بررسی ۴۷۰۰ شرکت در بحران مالی ۲۰۰۸ نشان داد حدود 9% آنها قویتر از قبل از دل رکود بیرون آمدند. اما دلیل موفقیتشان کاهش هزینهها نبود؛ بلکه سرمایهگذاری جسورانه برای رشد بود که رهبرانشان با پذیرش ریسک محاسبهشده انجام دادند.
برای ما در ایران، این بحث ملموستر هم هست. تحریمهای بینالمللی، نوسانات شدید ارزی، بحرانهای امنیتی اخیر و حتی حملات سایبری، فضایی ساختهاند که بسیاری از شرکتها صرفاً به استراتژیهای بقا-محور روی آوردهاند. در چنین شرایطی، شجاعت و جسارت دیگر نه یک انتخاب لوکس(!) بلکه شاید تنها استراتژی است که میتواند سازمانها را از حالت واکنشی و تدافعی بیرون بیاورد و به سمت بازتعریف مسیر حرکت هدایت کند. بنابراین، در ادامه این مقاله به سراغ پاسخ به این پرسش کلیدی میرویم که: چه عواملی باعث میشود برخی رهبران در شرایط سخت شجاعانه عمل کنند، در حالی که دیگران دچار تردید میشوند؟ در ادامه نیز با پاهایی روی زمین واقعیت، سعی میکنیم عملکرد شجاعانه در فضای کسبوکار کشورمان را بررسی نماییم.
موضوع شجاعت، همواره یکی از دغدغههای انسان بوده است و فیلسوفانی مثل سقراط و افلاطون در مورد اینکه آیا شجاعت فضیلتی ذاتی است یا آموختنی(؟) پرسشهایی را مطرح کرده بودند. اما پژوهشهای امروز در روانشناسی مدرن، جامعهشناسی و علوم اعصاب نشان میدهد شجاعت آموختنی است. حتی کسانی که خود را شجاع نمیدانستند، در شرایط لازم توانستهاند شجاعانه عمل کنند
شجاعت یعنی توان اقدام جسورانه در برابر ترس، برای رسیدن به هدفی ارزشمند. این میتواند خطر برای جان، موقعیت شغلی یا باورهای اخلاقی باشد. همانطور که نلسون ماندلا میگوید: شجاعت فقدان ترس نیست، بلکه پیروزی بر آن است.
بسیاری از کارشناسان معتقدند مدیریت ریسک بهترین راه برای غلبه بر اضطراب ناشی از عدم قطعیت در محیط کسبوکار است. در واقع، افراد در مواجهه با تصمیمات مهمی مانند تأمین مالی، ادغام و تمَلک (M&A)[1] یا تغییر شغل، از تحلیل هزینه/فایده به عنوان ابزاری منطقی برای کاهش نتایج منفی مدیریت مؤثر ریسک و کنترل پیامدهای احتمالی و حتی بهرهبرداری از آن استفاده میکنند. با این حال، این ابزارها برای کمک به ما در رفتار جسورانه در موقعیتهای پیچیده که امکان شناسایی کامل ریسکها یا تخمین دقیق احتمال وقوع آنها وجود ندارد، کافی نیستند. در شرایط بیثبات، نامشخص، پیچیده و مبهم (VUCA)[2] که بسیاری از افراد کنترل شرایط را از دست میدهند و عقبنشینی و گریز را ترجیح میدهند، رهبران شجاع توانایی بازپسگیری قدرت عمل خود را دارند و میتوانند به جای فرار، بجنگند.
اهمیت این امر در شرایط کنونی بیشتر هم شده است؛ به عنوان نمونه، ۷۶ درصد از شرکتهای حاضر در شاخص S&P 500 در گزارشهای درآمدی خود به «عدم قطعیت» اشاره کردهاند (رقمی که طبق گزارش FactSet، در مقایسه با سه ماه قبل حدود ۳۷ درصد افزایش یافته است).
بررسی رفتار رهبران سیاسی مثل نلسون ماندلا، مدیران بزرگی مانند لری فینک[3] (BlackRock) و لینا نایر[4] (Chanel)، کارآفرینانی مثل استیو جابز و حتی افراد عادی مثل فرانسیس هاگن[5] (افشاگر فیسبوک) نمونههایی ارزشمند از شجاعت را در اختیار قرار میدهند. این افراد با پنج روش شجاعت را در خود تقویت میکنند: خلق روایتهای مثبت، پرورش اعتمادبهنفس، برداشتن گامهای کوچک برای درک بهتر چالشها، برقراری ارتباط مؤثر و حفظ آرامش. هر یک از این روشها نیز با تکنیکهای خاصی اجرایی میشوند.
نحوه روایت ما از واقعیتهایی که مشاهده میکنیم، به شکل قابلتوجهی بر هویت، درک ما از جهان و توانایی عملکرد شجاعانه تأثیر میگذارند. رهبران شجاع عموماً از سه روش روایتسازی برای کاهش ترس یا غلبه بر آن استفاده میکنند.
شکار فعالانه ریسکها. این روش بر شناسایی و کاهش چالشها و تهدیدهای پیشرو متمرکز است. هدف حذف کامل ریسک نیست (که اغلب ناممکن است)، بلکه تغییر نگرش نسبت به ناشناختههاست تا کمتر ترسناک به نظر برسند و فرد احساس کنترل بیشتری داشته باشد.
لری فینک، یکی از بنیانگذاران شرکت مدیریت دارایی بلکراک، نمونهای بارز از رهبرانی است که به دنبال یافتن سیگنالهای معنادار در میان نویزها هستند تا روایتی مثبت، الهامبخش و عملگرا خلق کنند.
برای مثال، او او در نامه سالانه اخیرش به فرصت سرمایهگذاری ۲۵ تریلیون دلاری از محل نقدینگی بلااستفاده در بانکهای آمریکا در مقابل نیاز ۶۸ تریلیون دلاری جهانی به پروژههای زیرساختی اشاره کرد. این تحلیل، محرک سه خرید بزرگ بلکراک در اواخر ۲۰۲۴ شد:
- Global Infrastructure Partners: شرکتی با دارایی ۱۷۰ میلیارد دلاری که در بیش از ۱۰۰ کشور سرمایهگذاری کرده است؛
- Preqin: پلتفرم ارائهدهنده تحلیلهای مالی و بینشی مبتنی بر دادههای سرمایهگذاری در بازار داراییهای جایگزین؛
- HPS: شرکت مدیریت سرمایه اعتباری با ارائه بازدههای قانعکننده و تعدیلشده مبتنی بر ریسک.
هدفی اخلاقی به عنوان محرک. وقتی اقدامات پرخطر در چارچوب ارزشهای اخلاقی بازتعریف شوند، انگیزه و شجاعت بیشتری ایجاد میشود. افرادی که از موضع اخلاقی عمل میکنند، احساس تعلق و عزت نفس بیشتری داشته و راحتتر بر ترس غلبه میکنند.
فرانسیس هاگن، مهندس سابق فیسبوک، با در اولویت گذاشتن سلامت روانی انسانها، اسنادی را افشا کرد که نشان میداد محصول این شرکت در مهار اطلاعات نادرست، مقابله با خشونت و محافظت از سلامت روان نوجوانان شکست خورده است. او با تکیه بر ارزشهای شخصی، شجاعت ترک شغلی پردرآمد را پیدا کرد. هلنا فولکس[6] مدیر سابق داروخانههای زنجیرهای CVS هم با توقف فروش دخانیات بهرغم کاهش دو میلیارد دلاری درآمد، نشان داد که انتخاب اخلاقی میتواند غرور و انسجام تیمی بیافریند.
تکیه بر ایمان. بسیاری از رهبران در شرایط دشوار با تکیه بر ایمان به یک قدرت برتر، شجاعت عبور از شرایط دشوار را پیدا میکنند. مطالعات نشان میدهد کارآفرینان اغلب از دعا و باورهای مذهبی برای تقویت مقاومت در برابر ترس بهره میبرند. این باورها به افراد کمک میکنند تا در مواجهه با ترسها مقاومتر عمل کرده و پذیرای چالشهای پیچیدهتر شوند. جان کادبری[7] (Cadbury)، جان راکفلر[8] (Standard Oil)، سم والتون[9] (Walmart) و دن آموس[10] (Aflac) به صراحت از نقش ایمان در موفقیت و عبور از عدم قطعیتها سخن گفتهاند.
اعتماد به نفس ریشه در «خودکارآمدی (Self-Efficacy)» دارد. مفهومی که آلبرت بندورا[11]، روانشناس سرشناس، آن را «باور به توانایی انجام تکالیف خاص با مهارتهای موجود در شرایط مختلف» تعریف میکند. افراد شجاع معمولاً در کار خود تسلط بالایی دارند و همین احساس آمادگی به آنها شجاعت میدهد. آنها با سه تاکتیک کلیدی، خودکارآمدی خود را تقویت میکنند:
آموزش آگاهانه. برای داشتن اعتماد به نفس در هر نقشی، باید بهترین شیوههای آن حوزه را آنقدر مطالعه کرده و به کار برد تا به عادت تبدیل شوند و به شما امکان دهند حتی تحت فشار و در بحبوحه تغییر، بهترین عملکرد خود را داشته باشید.
· در فروش، این به معنای دانستن چگونه پیشنهاد دادن به مشتریان و عقد قرارداد است؛
· در فناوری، درک عمیق از مهندسی و طراحی محصول؛
· در منابع انسانی، مطالعه روانشناسی و تدوین یک راهنما برای مدیریت شرایط اضطراری کارکنان.
آموزش ممکن است به شما یاد ندهد که چگونه به هر بحرانی پاسخ دهید، اما در شما این حس را ایجاد میکند که یک متخصص باتجربه در حوزه خود هستید و دانش، مهارت و شجاعت لازم برای انجام آن کار را دارید.
به عنوان مثال، سابقه تحصیلی بن برنانکی[12]، رئیس سابق فدرال رزرو در زمینه رکود بزرگ، به او در مدیریت بحران مالی سال ۲۰۰۸ کمک کرد. دانش عمیق لری کالپ[13] از شیوههای تولید ناب[14] - که نتیجه ۲۵ سال سابقه کاری او در Danaher بود - به او در تحول جنرال الکتریک کمک کرد. حتی در سطوح پایین سازمانی، آموزش میتواند شجاعت ایجاد کند. کارکنان هتل «تاج محل» که در حمله تروریستی ۲۰۰۸ جان مهمانان را نجات دادند، پیش از آن دوره آموزشی ۱۸ ماههای را گذرانده بودند که نه تنها مهارتهای فنی، بلکه فرهنگ «مهمانمداری» را در آنها نهادینه کرده بود.
جمعآوری یک جعبه ابزار بزرگ. رهبران شجاع طیف گستردهای از فراابزارها[15] - روشهایی برای تفکر، حل مشکلات و انعطافپذیری - برای مقابله با موقعیتهای ناشناخته دارند. به عنوان مثال، ناسا برای تقویت شجاعت فضانوردان در سفر به ایستگاه فضایی بینالمللی و زندگی در آن، اردوی آموزشی با هدف آموزش استقامت ذهنی برگزر میکند که به اندازه آموزشهای فنی و فیزیکی مفید است.
تمرکز روی آنچه قابل کنترل است. در مواجهه با چالشهایی از سوی نیروهای خارجی، باید روی حوزههای قابلتأثیر تمرکز کرد. این میتواند به معنای شکستن یک چالش بزرگ - مانند چگونگی کنار آمدن با تعرفههای جدید - به چالشهای کوچکتر، مانند تغییر سریع تأمینکنندگان و تنظیم قیمتگذاری باشد.
در دنیای ورزش، این استراتژی به عنوان تمرکز بر فرآیند به جای نتیجه شناخته میشود؛ یعنی وقتی نمیتوانید اقدامات حریف و نتایج بازی را پیشبینی کنید، آمادگی، انرژی و میزان پایبندی خودتان به بازی را کنترل کنید. نیک سابان[16]، مربی افسانهای راگبی از این استراتژی بهره میبرد. در حوزه کسبوکار نیز کم نیستند رهبرانی که از رویکرد بازگشت به اصول اولیه استفاده کردهاند:
· هاوارد شولتز[17]، مدیرعامل سابق استارباکس: تمرکز بر تجربه اصیل کافهای در مقابله با بحران مالی ۲۰۰۸، فشارهای رقابتی و طوفان رسانههای اجتماعی؛
· یورگن ویگ نادستروپ[18]، مدیرعامل سابق Lego: اولویتدهی به مأموریت پرورش خلاقیت از طریق مجموعههای ساختمانی آجری؛
· باجپای[19] همبنیانگذاران Ixigo: عبور از چندین موقعیت نزدیک به ورشکستگی با سرمایهگذاری مجدد بنیانگذاران، پذیرش کاهش شدید حقوق توسط کارمندان و اصرار به استفاده از نوآورانهترین محصولات در کسبوکار.
برخلاف تصور رایج، شجاعت همیشه به حرکات بزرگ نیاز ندارد. بسیاری از رهبران با برداشتن گامهای کوچک و آزمایشی در شرایط مبهم، مسیر خود را روشنتر میکنند. این همان ایده «معنیسازی (Sensemaking)» کارل ویک[20] است که وابستگی به برنامههای خشک و ازپیشتعیینشده را کاهش میدهد و انعطافپذیری ایجاد میکند.
ارزیابی عینی موقعیت. محرک معنیسازی اغلب یک رویداد مخرب است که عدم قطعیت ایجاد میکند. رهبران شجاع به جای واکنش غریزی (توقف یا فرار)، با تمرین ذهنآگاهی (Mindfulness)، هماهنگ با شرایط بیرونی و پاسخهای عاطفی خود عمل میکنند. پرسشهایی مانند:
- «اکنون با چه چالشی روبرو هستم؟»
- «از چه کسی میتوانم مشاوره بگیرم؟»
- «چه گامهای فوری برای درک بهتر وضعیت لازم است؟»
به این فرآیند جهت میدهند.
در سونامی سال ۲۰۱۱ ژاپن، هنگامی که امواج با ارتفاع ۵۵ فوت به نیروگاهی که فقط برای تحمل ۱۷ فوت آب طراحی شده بود، برخورد کردند، نائوهیرو ماسودا[21] و تیمش در سایت Daini نیروگاه هستهای فوکوشیما، با ارزیابی سریع خسارت و تنظیم واکنش خود، توانستند تأسیسات را نجات دهند و از فاجعه جلوگیری کنند.
یافتن معنا در نشانهها. رهبران به سراغ نشانههای کوچک و به ظاهر کماهمیت کوچک میروند و با «شناسایی الگوها»، «ارتباط با تجربیات گذشته»، «ساخت فرضیهها» و «بازنگری مداوم روایت با دادههای جدید»، ساختار منسجمی میسازند. همانطور که ویک تأکید میکند: «معنیسازی درباره کشف حقیقت مطلق نیست، بلکه بازسازی مستمر یک روایت است تا جامعتر و مقاومتر شود.»
تیم ماسودا با ارسال اعضا برای بازرسی حضوری از تجهیزات آسیبدیده، فرضیه عدم کارکرد سیستم خنککننده را تأیید و جایگزینی آن را آغاز کرد.
تفسیر حین حرکت. رهبران با حفظ گزینههای باز (به تعبیر مدیران آمازون: درهای دوطرفه – Two-Way Doors) و اجتناب از گیر افتادن در یک تصمیم اولیه، انعطافپذیری خود را حفظ میکنند.
تیم فوکوشیما تصمیم خود برای منبع تغییر برق مورد نیاز را با توجه به چالشهای فنی تغییر داد. با یادگیری تدریجی و تکرار، از فاجعه جلوگیری شد.
برخلاف تصور رایج، شجاعت به معنای «تنهایی» نیست. هر رهبر شجاع، شبکهای از حامیان دارد: کارکنان، مشتریان، مربیان یا حتی منتقدانی که به او بازخورد میدهند. رهبران جسور با سه رویکرد استراتژیک، این ارتباطات را تقویت میکنند:
حمایت عاطفی. همه انسانها نیازمند احساس ارزشمندی و احترام هستند، به ویژه در مواجهه با عدم قطعیت. رهبران شجاع اغلب از حمایت عاطفی خانواده، دوستان یا مربیان باتجربه بهره میبرند که در لحظات دشوار پشتیبان آنها هستند.
لینا نایر، زمانی که مدیر ارشد منابع انسانی Unilever بود و با تردیدهای همکاران درباره صلاحیتش به عنوان یک زن برای رهبری منابع انسانی مواجه میشد، از حمایت زنان خانوادهاش الهام میگرفت. همچنین، به توصیه مربی خود (ایندرا نویی[22]، مدیرعامل سابق پپسیکو) به جای تمرکز بر محدودیتها، بر نقاط قوت خود تکیه میکرد که این امر انگیزه را برای پذیرش نقش جدیدش فراهم کرد.
دسترسی به منابع. دسترسی به منابع – از منابع مالی گرفته تا شبکه ارتباطی و نیروی انسانی - احساس کنترل و شجاعت را تقویت کرده و امکان درک شرایط پیچیده و غلبه بر موانع را ایجاد میکند. به عنوان مثال:
- سرمایهگذاران Ixigo از باجپای در بحرانهای مالی پشتیبانی کردند.
- فرانسیس هاگن (افشاگر فیسبوک) از سازمانهایی مانند بنیاد پیر امیدیار[23] و Whistleblower Aid کمک گرفت.
منتقدان صادق. در اقدامات پرریسک، علاوه بر تشویقکنندگان، وجود منتقدان صادق نیز حیاتی است. آنها با ارزیابی بیطرفانه، به شما کمک میکنند مسیر خود را با اطمینان بیشتری طی کنید.
- یورگن ویگ نادستروپ در Lego بر گوش دادن به مشتریان معترض تأکید داشت.
- لری کالپ در جنرال الکتریک، با اجرای «گشتهای گمبا»[24] (بازدید از کارخانه و گفتوگوی مستقیم با کارکنان)، بازخورد واقعی را جذب میکرد.
از دیدگاه روانشناسی، «تنظیمگری عاطفی»[25] به معنای توانایی تاثیرگذاری بر احساسات و واکنشها به ویژه در لحظات بحرانی است که غریزه سکون، فرار یا جنگیدن را فعال میکند. با به کارگیری راهکارهای هدفمند، میتوان ترس را مهار کرد، کاهش داد یا حتی مسیر تجربه آن را تغییر داد.
مراقبت از خود. رهبران برای تصمیمگیریهای خوب در زمانهای دشوار، به خواب، تغذیه و سلامت بدن نیاز دارند. این اصل ساده اما حیاتی، پایه اقدامات شجاعانه و تصمیمگیریهای استراتژیک است. لینا نایر در این زمینه میگوید: روی سلامت جسمی و روانی خود سرمایهگذاری کنید. باید برای ایفای تمام نقشهایی که انجام میدهید، اکسیژن و انرژی کافی داشته باشید!
استقبال از آیینها کنید. آیینهای کوچک و معنادار شخصی یک راه امتحان پسداده و واقعی برای کاهش اضطراب و ایجاد تمرکز در شرایط عدم قطعیت هستند. جنگجویان باستان از ساموراییهای ژاپنی گرفته تا وایکینگهای نوردیک، آیینهای پیش از نبرد داشتند. استیو جابز هر روز صبح، بعد از مرتب کردن تخت و دوش گرفتن، در آینه به خودش نگاه میکرد و میپرسید: اگر امروز آخرین روز زندگی من باشد، آیا از کاری که قرار است امروز انجام دهم راضی خواهم بود؟
بازتعریف موقعیت. با تغییر چارچوب ذهنی نسبت به عدم قطعیت، میتوان واکنش ترس را مهار کرد. باید دیدگاههای بدبینانه، واقعبینانه و خوشبینانه را بررسی و مسیری متعادل انتخاب کرد. با این تکنیک، ضمن به رسمیت شناختن خطرات، واکنش به آنها تعدیل میشود.
مثلاً لری فینک (BlackRock) در نامه سالانه خود از بازتعریف استفاده کرد و نوشت: ما قبلاً لحظاتی مانند این را تجربه کردهایم و در درازمدت، مسائل را حل کردهایم. هلنا فولکس (مدیر سابق CVS) هم میگوید: به جای اینکه فقط بپرسیم چه چیزی ممکن است اشتباه شود، از خود بپرسیم چه چیزی میتواند درست پیش برود؟
کسبوکارهای ایرانی با محدودیتهای فناوری، تحریم و نوسانات ارزی غریبه نیستند. البته که اخیراً سایه جنگ سنگینی میکند. در چنین شرایطی، قطعاً «شجاعت» به معنای پذیرش ریسکهای نسنجیده نیست؛ بلکه معطوف به تصمیمگیری جسورانه و بازاندیشی در شیوههای سنتی است. «تابآوری چندلایه» بهترین عنوانی است که میتوانم برای توصیف عملکرد شجاعانه رهبران کسبوکار ایرانی انتخاب کنم. این مفهوم را در چهار لایه اصلی دستهبندی کردهام: فنی، عملیاتی، تجاری و اجرایی.
تابآوری در لایه فنی. یکی از بزرگترین موانع توسعه ICTدر کشور ما دسترسی محدود به تجهیزات و زیرساختهای روز دنیاست. مدلهای نرمافزارمحور (SDx) با فراهم کردن امکان کنترل و بهینهسازی شبکهها و سرویسها به کمک نرمافزار، بر کاهش هزینه، انعطاف بیشتری در تغییرات آینده فراهم میآورند. تحقق تابآوری فنی در گرو خلق روایت مثبت از استقلال زیرساختی (استراتژی اول)، اعتماد به توان بومیسازی نرمافزاری و نگهداری (استراتژی دوم)، شروع با پیادهسازی در بخشهای محدودی از شبکه (استراتژی سوم)، استفاده از استارتاپها و تیمهای داخلی (استراتژی چهارم) و اطمیناندهی به بدنه کسبوکار از اینکه راهکارهای SDx قدمبهقدم جایگزین میشوند، نه یکباره (استراتژی پنجم) است.
تابآوری در لایه عملیاتی. سازمانها ناگزیرند فرآیندهای کلیدی خود را به گونهای طراحی کنند که بحران در یک نقطه، کل سیستم را فلج نکند. اگرچه جابهجایی برخی زیرساختهای فیزیکی شدنی نیست، اما میتوان توزیع انسانی و فرآیندی داشت؛ توزیع بخشی از عملیات حیاتی در استانهای دیگر یا ایجاد تیمهای پشتیبان. حتی ساختارهای «Active Disaster Recovery» سبک میتوانند بدون نیاز به سرمایهگذاریهای عظیم، انعطاف لازم را ایجاد کنند. خلق روایت مثبت از اینکه هیچ بحرانی نمیتواند کل سازمان را زمینگیر کند (استراتژی اول)، اعتماد به نفس از امنیت ناشی از توزیع (استراتژی دوم)، گامهای کوچک مثل توزیع تنها یک فرآیند در ابتدا (استراتژی سوم)، ارتباط حمایتی با همافزایی بین واحدهای استانی (استراتژی اول)، و حفظ آرامش در زمان بحران (استراتژی اول)، همه بخشی از این رویکرد هستند.
تابآوری در لایه تجاری. تابآوری تجاری و شجاعت در فضای این روزهای کسبوکار ایران خیلی پیچیده است! این امر نیازمند شکستن ساختارهای سنتی کارفرما-پیمانکار، ساختارهای سنتی مالی و ساختارهای موجود ارائه خدمت است. انعطاف در طراحی قراردادها و مدلهای درآمدی مثل قراردادهای نتیجهمحور، قیمتگذاری مبتنی بر ریسک/تضمین (توافق بر خروجی نهایی مثل کاهش قطعی یا بهبود زمان بازیابی به جای فروش صرف سرویس.)، پیشفروش یا رزرو بلندمدت و اتکا به داراییهای جایگزین مانند طلا و رمزارز، ابزارهایی هستند که میتوانند چرخهی مالی سازمانها را در شرایط ناپایدار حفظ کنند. این لایه از تابآوری به خلق روایت مثبت از ساختارهای جدید (استراتژی اول)، اعتماد به نفس برای امتحان مدلهای جدید (استراتژی دوم)، گامهای معنادار و محدود در تحول مدلهای مالی و ارائه خدمت (استراتژی سوم)، ارتباط حمایتی با مشتریان برای توضیح منافع مشترک (استراتژی چهارم) و حفظ آرامش در برابر نتایج غیرقابل پیشبینی (استراتژی پنجم) نیاز دارد.
تابآوری در لایه اکوسیستمی. این لایه از تابآوری، همان مفهوم آشنای همرقابتی (Coopetition) است. در شرایطی که دسترسی به تجهیزات مدرن دشوار است، سازمانها راهی به جز پرهیز از رقابت مخرب در زیرساخت و صرف انرژی برای رقابت در جذب مشتری (مدل ائتلاف در زیرساخت، رقابت در بازار) ندارند. البته این امر در سخن ساده است! ساختار رقابتی شکلگرفته ذیل هر یک از این بازیگران از یک سو و تفاهم بر نحوه بهرهبرداری از تجهیزات و زیرساختها از سوی دیگر، حرکت به سوی همرقابتی را تنها در صورت وجود تصمیمگیران شجاع ممکن میکند. این امر مستلزم خلق روایت مثبت از ضرورت تابآوری اکوسیستمی و همرقابتی برای نجات کسبوکار (استراتژی اول)، ایجاد اعتماد به این مدل در خصوص کاهش هزینه و افزایش دسترسی (استراتژی دوم)، گامهای کوچک با تشکیل کنسرسیومهای محدود (استراتژی سوم)، ارتباط حمایتی بین بازیگران اصلی بازار (استراتژی چهارم) و کاهش تنشهای رقابتی در زیرساخت (استراتژی پنجم) خواهد بود.
با این حال، نباید فراموش کرد که بخشی از این شجاعت جمعی مورد نیاز نیز در سمت دولت و حاکمیت تعریف میشود. شجاعت رفع فیلترینگ و باز کردن دسترسی آزاد به بازارها، شجاعت حمایت از پلتفرمهای رمزارز و طلاپایه بهجای مسدودسازی و محدودسازی آنها و شجاعت حرکت از مقررات دستوری به سمت قواعد شفاف و پیشبینیپذیر برای کسبوکارها، همگی نمونههایی از تصمیمهای کلانی هستند که بدون آنها تابآوری بخش خصوصی به تنهایی معنا نخواهد داشت.
پینوشت: بخشهای میانی این مقاله، برداشتی آزاد از مقاله Now is the time for courage, five strategies to drive bold action amid uncertainty، نوشته Ranjay Gulati استاد مدرسه کسبوکار هاروارد است که در شماره سپتامبر و اکتبر مجله HBR به چاپ رسیده است.
[1] Merger & Acquisition (M&A)
[2] Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous (VUCA)
[3] Larry Fink
[4] Leena Nair
[5] Frances Haugen
[6] Helena Foulkes
[7] John Cadbury
[8] John Rockefeller
[9] Sam Walton
[10] Dan Amos
[11] Albert Bandura
[12] Ben Bernanke
[13] Larry Culp
[14] lean manufacturing
[15] metatools
[16] Nick Saban
[17] Howard Schultz
[18] Jørgen Vig Knudstorp
[19] Bajpai
[20] Karl Weick
[21] Naohiro Masuda
[22] Indra Nooyi
[23] Pierre Omidyar
[24] gemba walks
[25] emotional regulation
