افزایش آگاهی شرکت‌ها از مزایا و ورود آنان به بازار تجارت الکترونیک B2B، رشد قابل توجهی را در این بازار رقم زده است. این روند با 2 محرک اصلی همراه بوده است: اول، استفاده از اینترنت در تمامی مراحل تجربه خرید مشتری، از مقایسه اطلاعات محصول گرفته تا سفارش، پرداخت، زمان‌بندی تحویل و خدمات پس از فروش که با شیوع کووید-19 و قرنطینه کسب‌وکارها تقویت شده است؛ و دوم، نفوذ ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال - به رهبری بازیگران جهانی نظیر آمازون، علی‌بابا، eBay و Wayfair- به این فضای جدید.
غول‌های تجارت الکترونیک پس از تخریب کسب‌وکارهای سنتی در تمام حوزه‌های خرده‌فروشی در دو دهه گذشته، اکنون بر بازار سودآور B2B متمرکز شده و سعی می‌کنند مدل‌های تجاری خود را از فضای B2C به دنیای B2B منتقل کرده و از فرآیندهای داده‌محور برای جذب مشتریان و افزایش فروش استفاده کنند.
بازیگران سنتی که مبتنی بر نمایندگی‌های فیزیکی[1]عمل می‌کنند، در عین حالی که هنوز به وضوح بر بازار B2Bتسلط دارند، نگران عواقب "اثر آمازون" هستند. اکثر مدیران عامل مواجهه با تهدید رو به رشد بازیگران دیجیتال را در دستور کار راهبردی خود قرار داده‌اند. اگرچه پیامدهای این تغییرات بر تجارت بسیاری از توزیع‌کنندگان B2B هنوز در ابهام است، ولی این باور وجود دارد که بازیگران جدید می‌توانند مدل‌های تجاری تثبیت شده موجود را مختل کرده و با افزایش نفوذ ارائه‌دهندگان خدماتی که صرفاً از کانال‌های آنلاین به سمت مشتریان می‌روند، بازیگران کنونی را تحت فشار قرار دهند.
توزیع‌کنندگان فعلی B2B برای مواجهه با این روند تحول دیجیتال، نیازمند یک رویکرد راهبردی، امتحان‌شده و انعطاف‌پذیر مبتنی بر ارزیابی تأثیر بالقوه، تهدیدها و فرصت‌های تجارت الکترونیک هستند تا خود را از رقبای دیجیتالی نوظهور متمایز کنند. با بررسی درس‌آموخته‌های حاصل از تجربیات موفق در این حوزه، می‌توان 3 گام اثرگذار زیر را در این زمینه پیشنهاد داد:
1. شناسایی مدل کسب‌وکار، نقاط قوت و نقاط ضعف مهاجمان دیجیتال
در زمینه ظهور و رشد مارکت‌پلیس‌هایB2B شاهد نقش‌آفرینی دو دسته از بازیگران هستیم:
اولین گروه، بازیگران جهانی B2C هستند. در این میان، آمازون با بیشترین گردش مالی و حضور چشمگیر در بازارهای توسعه یافته B2B مستقر در امریکا و اروپا، بالاترین جایگاه را دارد. سایر بازیگران تجارت الکترونیک جهانی عبارتنداز: AliBaba، Ebayو Wayfair.
گروه دوم، طیف گسترده‌ای از استارت‌آپ‌های عمدتاً محلی و تخصصی که معمولاً بر بازارهای B2B با یک یا چند ویژگی زیر تمرکز می‌کنند:
· نزدیکی به مشتری نهایی، مشابه تجربه مدل B2C؛ این امر، به خصوص در زمینه ارائه خدمات مرتبط با خانه و ساختمان از اهمیت بالایی برخوردار است.
· حضور در بازارهای با حاشیه سود نسبتاً بالا نظیر بازار توزیع ابزار برقی؛
· حضور در بازارهای کاملاً تخصصی؛
استارت‌آپ‌های کوچک در بازار B2B می‌توانند تنها در حوزه‌های تخصصی تهدیدات جزئی برای بازیگران سنتی ایجاد کنند، اما چالش بزرگ‌تر و اساسی از سوی بازیگران بزرگ و بین‌المللی تجارت الکترونیک است. آنها با «دسترس‌پذیری بالا»، طیف گسترده‌ای از محصولات که به مشتری «قدرت انتخاب» می‌دهد و همچنین یک «مدل عملیاتی تثبیت شده»، به کسب‌وکارهای فعلی حمله می‌کنند. علاوه بر این، منابع مالی و عملیاتی (مثلاً شبکه‌های لجستیکی) قابل توجه بازیگران بزرگ دیجیتال نیز، دست آنها را برای ایجاد تغییر در بازار باز می‌گذارد.
درک چگونگی موفقیت در بازار B2C، بینش‌هایی را در مورد بایدها و نبایدهای عملکرد در بازار B2B ارائه می‌دهد. «قدرت انتخاب گسترده»، «قیمت‌های رقابتی» و «تجربه مشتری یکپارچه» مولفه‌های اصلی رضایت مشتری در بازارهای B2C هستند. آمازون و دیگران بر این باورند که تمرکز بر رضایت مشتری، پایه و اساس رشد بلندمدت است که در ادامه هزینه‌ها را کاهش داده و چرخه کاری را کارآمد می‌کند. یک مدل کسب‌وکار متمرکز بر رشد بلندمدت، به یک پلتفرم بسیار مقیاس‌پذیر نیاز دارد که مبتنی بر «ساده‌سازی»، «استانداردسازی» و «اتوماسیون فرآیندها» است. چنین مدلی رضایت مشتری را به دنبال داشته و از انحراف از رویه‌های استاندارد جلوگیری می‌کند. فرآیندهای پیچیده دستی و راه‌حل‌های مناسب برای مشتریان خاص، ذاتاً برای نحوه عملکرد این شرکت‌ها مضر است.
انتظار می‌رود که غول‌های تجارت الکترونیک در بازارهای B2B به بخش‌هایی با محصولات نسبتاً ساده که به خدمات فنی بسیار کمی نیاز دارند ورود کنند تا نیازی به منابع تخصصی و گران‌قیمت پشتیبانی از مشتری نداشته باشند. آنها همچنین بر حوزه‌هایی تمرکز خواهند کرد که توسط فرآیندهای تدارکاتی استاندارد و ساده تحت پوشش قرار می‌گیرند؛ بخش‌هایی از بازار که نیازمند ارسال محصولات با وزن و حجم متعارف، اندازه‌های بسته‌بندی معمولی و الزامات متوسط سرعت تحویل هستند. بنابراین، مهاجمان دیجیتال فرصت خواهند داشت تا شکاف موجود را در بخش‌هایی که دارای قیمت‌گذاری غیرشفاف نیست، مشتریان ناراضی از خدمات موجود و تولیدکنندگان متقاضی مدل‌های توزیع جدید، پر کنند.
شکل 1 نشان‌دهنده قابلیت اعمال مدل‌های کسب‌وکار B2C به انواع محصولات با درجات مختلف پشتیبانی فنی و ارسال به مشتری در بازار B2B است.
2. شناسایی و کمی‌سازی مولفه‌های حضور شرکت در بازار
بازیگران بزرگ و سنتی B2B باید با بررسی مدل کسب‌وکار تجارت الکترونیک خود، میزان قرارگیری کسب‌وکارشان در معرض حمله مهاجمان دیجیتالی را ارزیابی کنند. تعیین کمّی خطر اختلال این بازار در مواجهه با تحول دیجیتال مستلزم در نظر گرفتن 6 سازوکار زیر است:
1. مدیریت ارتباط با مشتریان سازمانی: توزیع‌کنندگان می‌توانند از طریق قراردادهای بلندمدت که با مذاکره با مشتریان کلیدی منعقد می‌شوند، از خود محافظت کنند. مشتریان B2B ترجیح می‌دهند از قرارداد برای کسب‌وکار خود استفاده کنند؛ به این دلیل که قابلیت اطمینان روی قیمت و شرایط پرداخت وجود دارد و امکان بودجه‌ریزی را فراهم می‌کند. همچنین، ویژگی‌های الزام‌آور قانونی قرارداد، کیفیت محصول، مقررات و تعهدات و شرایط خرید را تضمین می‌کند.
2. پیچیدگی محصولات: با پیچیده شدن محصولات، نیاز به خدمات مشاوره پدیدار می‌شود. بازیگران B2B می‌توانند خود را با ارائه خدمات پشتیبانی در محل و راه‌حل‌های سفارشی‌سازی شده متمایز کنند. در این مسیر، شیوه‌های انعطاف‌پذیر انبارداری با قابلیت پاسخ به درخواست‌های متفاوت مشتریان بسیار بااهمیت است.
3. پیچیدگی لجستیکی: چالش‌های لجستیکی زمانی ایجاد می‌شود که نیاز به توزیع غیراستاندارد وجود دارد. هنگامی که صحبت از محصولاتی با ویژگی‌های ابعادی غیرمتعارف (مثلاً وزن بالا یا حجم زیاد) و اقدامات ایمنی متناسب با آن می‌شود، توزیع‌کنندگان B2Bموجود دست بالا را دارند.
4. تحویل‌دهی: تحویل برنامه‌ریزی‌نشده سفارشات با اتکا به ذخیره محصولات در شعب و مراکز توزیع توسط بازیگران سنتی، ممکن شده و قابلیت تحویل سریع‌تر را برای آنان فراهم می‌کند. ظرفیت انبارداری آنها دامنه دسترس‌پذیری محصول را افزایش داده و خطر تقاضای برآورده نشده را کاهش می‌دهد.
5. خدمات ارزش افزوده: توزیع‌کنندگان خدمات ارزش افزوده را در طول فرآیند فروش ارائه می‌دهند. این خدمات عبارتنداز: «لجستیکی»، برای محصولات قابل ارائه در محل سکونت مشتری؛ «فنی»، برای سفارشی‌سازی یا تعمیر محصول؛ یا «خدمات دوره‌ای».
6. قیمت: قیمت همیشه مهم است. در صورتی که تفاوت قیمت‌ها به اندازه کافی قابل توجه باشد از خریدهای لحظه‌ای در مقایسه کالاهای مشابه محافظت می‌شود. بازیگران تجارت الکترونیک معمولاً توانایی محدودی برای تخفیف بیشتر مبتنی بر حجم سفارش محصولات با حاشیه سود پایین بر اساس مذاکرات دارند. فروش محصولات با قیمت خریدهای گذشته یا تخفیف‌های حجمی در انتهای سال مالی، این انعطاف‌پذیری را فراهم می‌کند.
شکل 2 نشان می‌دهد که هر کدام از سازوکارهای فوق تا چه حد می‌تواند از فروش یک توزیع‌کننده B2B محافظت کند.
خطر از دست دادن فروش برای گروه‌های مختلف محصولات متفاوت است. در حالی که محصولات شیمیایی و ماشین‌آلات با سهم درآمد محافظت نشده بین 5٪ تا 10٪ معمولاً کمتر در معرض خطر هستند، سایر دسته‌ها، مانند لوازم اداری یا تجهیزات نظافت صنعتی و اداری با سهم درآمد محافظت نشده تا 50٪بیشتر در معرض خطر هستند. به عبارت دیگر، نیمی از کسب‌وکار موجود این شرکت‌های فعلی ممکن است توسط تازه‌واردها تصاحب شود (شکل 3).
البته مثل همیشه، شیطان در جزئیات است و برای اینکه ارزیابی دقیقی انجام شود، باید سبد محصول مورد مطالعه قرار گرفته و میزان ریسک ارزیابی و کمی‌سازی شود.
3. توسعه یک راهبرد انعطاف‌پذیر و مقاوم
واضح است که بازیگران مستقر در بازار B2B با تهدید واقعی مهاجمان دیجیتال روبرو هستند. اما این تهدید وابسته به مدل تجاری و منطق تجاری مورد استفاده است. بازیگران کنونی بازار B2Bباید با درک جزئیات ریسک، حوزه‌هایی که مستعد تخریب بیشتری هستند را شناسایی کرده و با تقویت انعطاف‌پذیری خود، از فرصت‌های ایجاد شده در بازار در حال تحول B2B بهره‌برداری کنند. پنج اهرم زیر تا حد زیادی در افزایش انعطاف‌پذیری در برابر مهاجمان دیجیتال موثر هستند:
1. محافظت از مشتریان کلیدی و ارتباط با مشتریان: در بازار B2B مبتنی بر روابط، رهبران سنتی می‌توانند با نزدیک شدن به مشتریان، خود را متمایز کنند. آنها باید بی‌وقفه برای افزایش نفوذ در مشتریان کلیدی خود تلاش کنند و از طریق نقش‌های فنی و مشاوره‌ای که مهاجمان دیجیتال نمی‌توانند آنها را ایفا کنند، به تامین‌کنندگان قوی‌تری تبدیل شوند. به عنوان مثال، Fastenal، یک توزیع‌کننده پیشرو B2Bمستقر در ایالات متحده، شبکه‌ای از نزدیک به 100هزار دستگاه فروش خودکار[2] با دسترسی آسان را در محل استقرار مشتریان خود ایجاد کرده است. این حرکت، یک موقعیت برد-برد را ایجاد می‌کند که از سویی از مدیریت موجودی مشتریان حمایت شده و از سوی دیگر بهانه خوبی به توزیع‌کننده برای حضور در محل استقرار مشتریان می‌دهد.
2. افزایش پیشنهادات ارزش افزوده: شرکت‌های فعلی می‌توانند چسبندگی مشتری را با افزایش پیشنهادات ارزش افزوده– به گونه‌ای غیرقابل تقلید برای مهاجمان دیجیتالی– بهبود بخشیده و از سایرین متمایز شوند. یکی روش‌های امتحان پس داده در میان توزیع‌کنندگان B2Bمستقر در ایالات متحده، ارائه نسخه white-label محصولات به مشتریان شرکتی است که بدون به خطر انداختن استانداردهای کیفیت بالای توزیع‌کننده، ارزان‌تر هستند.
3. قیمت رقابتی: همه مشتریان قیمت پایین را دوست دارند! قیمت‌گذاری رقابتی تأثیر افزایش شفافیت قیمت ارائه شده توسط مهاجمان دیجیتال را کاهش می‌دهد. برای مثال، یک توزیع‌کننده اروپایی B2B، با به‌روزرسانی ماهانه فهرست قیمت‌های خود بر اساس مقایسه با رقبا از قیمت‌گذاری رقابتی خود اطمینان حاصل می‌کند.
4. گسترش پلتفرم تجارت الکترونیکی: حتی پیشرفت‌های کوچک در تجربه مشتری می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد. بازیگران کنونی نیز به مهاجمان دیجیتالی تبدیل شوند! آنها باید از روند آنلاین شدن معاملات در بازار استقبال کرده و به سمت پلتفرم و پیشنهادی جامع‌تر از آنچه که بازیگران بزرگ آنلاین می‌توانند ارائه دهند، حرکت کنند. به عنوان نمونه، یک توزیع کننده در آمریکای شمالی فروش آنلاین خود را با مدیریت و پشتیبانی از اطلاعات محصول خود با یک تیم اختصاصی افزایش داده است. این شرکت همچنین یک طبقه‌بندی جامع ارائه کرده است که به طور قابل توجهی توانایی مشتریان را برای یافتن اقلام را نسبت به سایت‌های مهاجمان دیجیتال آسان‌تر کرده است.
5. رقابت مستقیم آنلاین: مشتریان کوچک یا متوسط که توسط بازیگران بزرگ آنلاین هدف‌گذاری می‌شوند را می‌توان با حذف مزیت رقابتی غول دیجیتال جذب کرد! یک توزیع‌کننده B2B در اروپا برای رقابت مستقیم با بازیگران بزرگ، پیشنهاد جامع‌تری را در وب‌سایت خود در بازارهای کلیدی اروپا راه‌اندازی کرده است.
مهاجمان دیجیتالی دریافته‌اند که مشتریان B2Bبه طور فزاینده‌ای پذیرای تجارت الکترونیک هستند و این امر فرصت را برای ورود به بازار فراهم می‌کند. این در حالی است که موفقیت حاصل شده مهاجمان دیجیتال در توزیع B2B هنوز نسبی است. این بدان معناست که هنوز زمان انعطاف به خرج دادن بازیگران فعلی تمام نشده است. البته، ایجاد انعطاف‌پذیری آسان نیست. این امر به معنای تغییر در تمام سطوح سازمان خواهد بود که نیازمند توجه مدیریت ارشد، زمان کافی و تمرکز بر مدیریت تغییر است.
پی‌نوشت: این مطلب برداشتی است از مقاله B2B Distributors Can Survive the Age of Amazon که توسط Martin Feth، Philipp Heck، Jean-François Lahet، Lucian Morariuو Guillaume Ricome در سایت BCG منتشر شده است.
[1] به این بازیگران، اصطلاحاً بازیگران آجر و ملات (brick-and-mortar players) نیز اطلاق می‌شود.
[2] Vending machine
