11 مورد کلیدی؛ برقراری تعادل بین نقش‌های "هم‌بنیان‌گذاران"

همانطور که می‌دانید به کارآفرینی که کسب و کار یا استارتاپی را تأسیس می‌کند مؤسس یا بنیان‌گذار گفته می‌شود. اگر کارآفرینان مختلفی در ایجاد یک کسب و کار دخیل باشند، به آن‌ها هم‌بنیان‌گذار گفته می‌شود. در واقع کارآفرین و بنیان‌گذار کسی است که ایده‌ی خود را به مرحله اولیه رسانده و برای عملی کردن آن به افراد متخصص و شرکای تجاری به نام هم‌بنیان‌گذار نیاز دارند. در این مقاله سعی می‌شود در خصوص یازده مورد مهم در مورد هم بنیانگذاران صحبت شود.

1. توصیف شغل هم‌بنیان‌گذار

در حال حاضر با توجه به اصطلاحات و نقش‌های جدید در دنیای استارتاپی ایران، تعریف و توصیف مشخصی از شغل هم‌بنیان‌گذار بعد از راه‌اندازی استارتاپ نداریم. در واقع مساله‌ای که به شدت در این اکوسیستم به آن نیاز داریم، توصیف شغل و وظایف هم‌بنیان‌گذار (Co-Founder) است.

همانطور که مشخص است، هم بنیانگذاران برای کسب و کارها ضروری هستند، یعنی در واقع بدون آن‌ها کسب و کارها عمر طولانی نخواهد داشت. اما با تکامل و تعالی شرکت‌ها چند احتمال وجود دارد؛

1. آن‌ها در شرکت و استارتاپ خود می‌مانند،

2. به عنوان سرمایه‌گذار و عضو هیئت مدیره در کنار شرکت خواهند بود،

3. هرچه داشته و نداشته را می‌گذارد و می‌رود.

به مانند تعیین رسالت سازمانی، وظایف و شرح شغل هم بنیانگذاران باید هرساله بررسی و تنظیم شود، اما با توجه به رشد و سرعت اکوسیستم استارتاپی ایرانی و همچنین عقب‌ماندگی آن پیشنهاد می‌شود این امر مهم، هر سه ماه یکبار صورت پذیرد. یک نکته خیلی مهم، اگر هم بنیان‌گذار هستید که هیچ، اما اگر از اعضای پرنفوذ و یا عضو پر مشغله و مسئول برنامه‌ریزی استارتاپ هستید، از تعیین مجدد نقش‌ها و مسئولیت‌های هم بنیانگذاران نترسید و همیشه رسیدن به اهدف تجاری را بر خجالت و تفویض قدرت به هم بنیانگذاران، ارجح قرار دهید. این مهم برای مجموعه‌ی شما بار روانی بالایی به همراه خواهد داشت و همچنین تاثیرات بسیار خوبی را شاهد خواهید بود.

2. بررسی وظایف

• همیشه و همواره باید وظایف محول شده به هم بنیان گذاران بررسی شوند و به صورت کلی باید مطمئن شد که آن‌ها وظایف محول شده را رعایت می‌کنند و انجام می‌دهند. ردیابی همه فعالیت‌ها، آن هم در مراحل اولیه، باعث ایجاد ساختار خود کنترلی در آینده خواهد شد. در مورد این موارد و آگاهی داشتن هم بنیانگذاران از این فرآیند، همواره در جلسات خود این موضوع مطرح شود و با فرکانس یکسان تکرار گردد تا به عنوان یک فرهنگ سازمانی به کارمندان نیز سرایت کند.

3. برقراری ارتباط راحت و آزادانه

• زمانی رهبر و به صورت کلی تصمیم‌گیرنده نهایی می‌تواند بداند و پیش بینی کند که چه مشکلی در آینده رخ خواهد داد که هم بنیان‌گذاران علاوه بر گزارش دستاوردها و موفقیت‌های خود، زیان‌ها و موانع را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. در حالی که اشتراک گذاری دستاوردها و موفقیت‌ها نکته بسیار مهمی است اما اشتراک گذاری دیدگاه‌های مختلف در خصوص موانع و مشکلات به همان اندازه ضروری است.

4. استفاده از ابزارهای یکسان

• اگر از Google Docsو یا Microsoft Project و یا از Trello استفاده می‌کنید، همه‌ی هم بنیان گذاران باید از یک سیستم مدیریتی استفاده کنند. همچنین تیم ITباید سعی کند تا تعداد ابزارهای لازم برای دسترسی به تسک‌های روزانه را کمتر و ساده تر کند.

5. تعیین مدیر عامل

• متأسفانه یکی از موانع و مشکلاتی که در اکوسیستم استارتاپهای ایرانی با آن مواجه می‌شویم، انتخاب مدیریت عامل است. در ابتدای کار بین بنیان‌گذار و هم‌بنیان‌گذاران تصمیم گرفته می‌شود، مدیریت به صورت برابر صورت گیرد، که آن را مدیریت رفاقتی می‌نامند. همچنین در این شرایط ادعای برتری فردی نسبت به دیگری با انتقادهایی روبه‌رو می‌شود.

اگرچه تمامی افراد در حوزه‌های فردی می‌توانند عالی باشند، اما در آینده نیاز خواهند داشت تا تصمیم‌های بزرگی اتخاذ کنند و این امر نیازمند تعریف و ایجاد نقش مدیر عامل خواهد بود. به طور معمول شخصی که عنوان کارآفرین و بنیانگذار (Founder) را دارد به عنوان مدیریت عامل انتخاب خواهد شد، اما باید در نظر داشت که یکی از گزینه‌های نشستن بر کرسی مدیرت عاملی می‌تواند از هم‌بنیان‌گذاران باشد، در اینصورت نقش دیگری برای یکی از هم‌بنیان‌گذاران در نظر خواهد شد. ضمناً انتخاب مدیر عامل به بسیاری از عوامل و فاکتورها مربوط می‌شود، حتی اگر شخص واجد شرایط از اعضای فعلی و جرء هم‌بنیانگذاران نباشد. و در انتها هر فردی که برای این مقام انتخاب شد باید اجازه داده شود به معنای واقعی مدیر عامل باشد. این مهمترین بخش این مسأله است.

6. توافق‌نامه همکاری با هم‌بنیان‌گذاران

• یکی از راه‌های به حداقل رساندن درگیری و مشخص کردن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در ابتدای کار، امضای توافق‌نامه بنیان‌گذاران است. به عنوان مثال فردی مدیریت عملیات را انجام می‌دهد و فرد دیگری برای توسعه استارتاپ تلاش می‌کند.

قراردادن این موارد در مفاد توافق نامه به صورت کتبی مشخص خواهد کرد که چه شخصی در عرصه تعیین شده و یا در زمان بروز اختلالات مسئول خواهد بود. مکتوب کردن وظایف آن هم در قالب یک توافق نامه، به صورت کلی برای امضاء کنندگان آن، بار مسئولیت روانی و قانونی به همراه خواهد داشت.

7. تصمیم‌گیری جمعی و اجرای فردی

• بهترین مدل برای مدیریت و رسیدن به بالاترین بهره‌وری، اجرای طوفان مغزی بین بنیان‌گذاران و اجرای فردی توسط آن‌ها است. به این صورت که تمامی اعضا به یکدیگر برای حل مسائل و برنامه‌ریزی کمک می‌کنند اما در نهایت هر فرد و تیمی مسئول انتخاب راهکارهای ارائه شده، است. این مورد کمک می‌کند تا افراد به سایر بخش‌ها سرکشی نکنند و مسئول فعالیت‌های خود باشند.

8. به حداقل رساندن همپوشانی

• با توجه به تجارب و ارتباط‌های زیادی که برنامه نویسان با بازاریابان دارند، این دو نقش با یکدیگر تعامل‌ها و همچنین اختلافات زیادی دارند. حتی بعضی اوقات این افراد آنقدر با روحیات یکدیگر آشنا می‌شوند که می‌توانند بجای یکدیگر نقش بازی کنند.

زمانی که افراد در نقش‌های محول شده و بر روی هسته اصلی استارتاپ صحبت می‌کنند، آن‌‌ها مانند یک تیم رویایی کار می‌کنند. با این حال، اگر در زمان تخصیص وظایف و مسئولیت‌ها نقاط مشترکی وجود داشته باشد، احتمال درگیری وجود دارد. از این رو هنگام اختصاص مسئولیت، همپوشانی تا حد ممکن باید به حداقل برسد.

9. تمرکز بر تخصص

• در ابتدا، تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌های هم‌بنیانگذار بر اساس تخصص، مهم‌ترین مساله است. هر هم‌بنیانگذار باید به دلیل مهارت خاصی در آنجا باشد و شرح شغل آن‌ها باید با آن مهارت مطابقت داشته باشد. به عنوان مثال، یکی از هم‌بنیانگذاران فنی باید مسائل مربوط به فناوری و تکنولوژی را اجرا کند. بنیانگذاران دیگر می توانند در ورود اطلاعات فنی به او کمک کنند، اما هم‌بنیانگذار فنی نمی‌تواند وقت خود را برای استخراج داده‌ها و اطلاعات ورودی به بخش بازاریابی، هدر دهد.

10. جانشین پروری

• شناسایی استعدادهای انسانی سازمان و تربیت و نگه‌داری افراد برای پست‌های کلیدی سازمان جانشین پروری گفته می‌شود.

سازمان و استارتاپی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می‌شود. سازمان آینده‌نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد. بسیاری از هم‌بنیان‌گذاران در طول مسیر بنا به دلایلی مجبور به ترک مجموعه می‌شوند. خلاء موجود می‌تواند ضربه بزرگی به مدیریت مجموعه وارد کند. برای همین امروزه برای دست یابی به استعدادها، سازمان‌ها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند. استراتژی‌های مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان نیز برای دستیابی به هدفهای سازمانی متمرکز باشند.

11. یک قدم به عقب

• با ارزش‌ترین کارآفرینان کسانی هستند که می‌توانند خلاء‌های موجود را شناسایی کرده و به پر کردن آن‌ها بپردازند، بنابراین از توضیحات شغلی سفت و سخت و عناوینی که هم بنیانگذاران شما را به یک بت تبدیل می‌کند، دوری کنید واجازه دهید که شرکت از استعدادهای بی‌نظیر و مجموعه مهارت‌های خود بهره ببرد. البته در این میان کارآفرینانی وجود دارند که کمتر به افراد دیگر اعتماد دارند و سعی می‌کنند تمامی موارد را به صورت فردی حل و فصل کنند. اینگونه افراد باید سعی کنند همیشه یک قدم به عقب بردارند، و بر احساس خود غلبه کنند، چراکه راه اندازی شرکت و استارتاپی با بنیان‌گذاران متعدد، معمولاً نتایج بهتری خواهد گرفت، همچنین فشار و استرس از او فاصله خواهد گرفت.

منابع :

https://www.hubspot.com/

https://www.startups.com/

http://imanzakeri.ir/