مدیریت فریلنسرها و مدیریت ترکیبی در شرکت ها و سازمان ها

نویسندگان:

Diane Gherson ( مشاور ارشد گروه مشاورین بوستون ) و Lynda Gratton(استاد مدرسه کسب و کار لندن)

منتشر شده در مجله هاروارد بیرنس ریویو HBR (ماه می تا ژوئن 2024)

تهیه کننده : دکتر جمال صوفیه

ایده مقاله به طور خلاصه :

چالش از آنجایی شروع می شود که متخصصان بسیار ماهر به طور فزاینده ای کار آزاد (فریلنسینگ) را به جای استخدام داخلی انتخاب می کنند، شرکت ها در تلاش هستند تا استعدادهای مورد نیاز خود را برای تغییر پیشنهادات، فرآیندها و زیرساخت های خود جذب و حفظ کنند.

پیامد ضمنی این ایده :

یک مدل جدید برای نحوه انجام کار در حال گسترش است، مدلی که استعدادهای داخل شرکت و آزاد را در هم می آمیزد. به ویژه، نقش مدیر، همراه با مهارت های مورد نیاز برای پاسخگویی به نیازها، اهداف و علایق بسیار متفاوت این دو گروه در حال تغییر است.

درس‌های آموخته شده از این مقاله :

این مقاله به تلاش‌های موفقیت‌آمیز برای مدیریت نیروی کار ترکیبی در شرکت‌هایی مانند مایکروسافت، M&C Saatchi و Mars می‌پردازد و برخی از مفیدترین درس‌هایی را که آنها آموخته‌اند ارائه می‌کند.

نقطه آغاز ماجرا :

مارتا، مدیر ارشد فناوری یک شرکت کالاهای ورزشی، معیارهای عملیاتی خود را بررسی می‌کند و از وضعیت «قرمز» ادامه‌دار توانایی فنی تیم اش یکه می خورد.

هیئت مدیره نگران است که رقابت نوپا سهم بازار را از بین ببرد، بنابراین مارتا تحت فشار شدیدی قرار دارد تا با پیاده‌سازی قابلیت‌های پیشرفته‌ترِ دیجیتال و محاوره ای هوش مصنوعی ، به شرکت کمک کند سریع‌تر به سمت بازار حرکت کند. اما استعداد داخلی او فاقد تخصص و تجربه عمیق لازم برای تغییر پیشنهادات، فرآیندها و داده‌ها و زیرساخت‌های امنیتی شرکت است و تیم استخدام او علیرغم ارائه پیشنهادهای سخاوتمندانه، نتوانسته است متخصصان برتر را از جذب توسط شرکت‌های فناوری دور کند. مارتا (شخصیت ترکیبی که از مصاحبه‌های متعدد استخراج کرده‌ایم) با اکراه تصدیق می‌کند که باید از بازار فریلنسرها استفاده کند. او تشخیص می دهد که این یک اقدام در جهت توقفی نیست بلکه یک نوع تغییرِ عمده در نحوه‌ی انجام کار، در حال رخ دادن است. اما او شک دارد. چگونه می تواند تیم خود را به درستی برای مسائلی که این نیروی کار ترکیبی جدید ایجاد می کند آماده کند؟

تقریباً در هر شرکتی که با آن صحبت می کنیم، مدیران با چالش استخدام یکسانی روبرو هستند. آنها به سادگی استعداد های مورد نیاز خود را در خانه (درون سازمان یا In-house ) ندارند، و نمی توانند متخصصان بسیار ماهر را متقاعد کنند که به صورت تمام وقت وارد شرکت شوند. در نتیجه، شرکت ها بیش از هر زمان دیگری از مدل فریلنسری استقبال می کنند.

میشل سفولا، معاون جهانی استعدادیابی در شرکت Mars می‌گوید: «برای رقابتی ماندن در خدمات تولیدی، دیجیتالی و دامپزشکی، ما باید دائماً افرادی را با جدیدترین مجموعه‌های مهارتی جذب کنیم.» همکار او جرمی اندرولیس، معاون استعدادیابی، به ما گفت که این به ویژه در مورد کارشناسان فناوری و دیجیتال صادق است "و افرادی که بیشترین مهارت ها را دارند به احتمال زیاد فریلنسر هستند." او در ادامه توضیح داد که چرا این کار برای Marsجواب می دهد: «کارکنان آزاد کار تمایل دارند از پروژه ای به پروژه دیگر بپرند. این اساساً چیزی است که ما برای آن هزینه می کنیم ، یعنی تجربیات انباشته شده آنها و دیدگاه ها و پرسپکتیو بیرونی تازه ای که آنها به ارمغان می آورند.

پیتر فاسولو، مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) در شرکت جانسون و جانسون نیز در مورد تغییر ترجیحات کارکنان اظهار داشت: «بدون تردید، تغییر بزرگی رخ داده است. بسیاری از افرادی که به دنبال جذب آنها هستیم - در فناوری، علوم داده، یادگیری ماشین، بلاک چین و اینترنت اشیا - اکنون طرز فکر متفاوتی دارند. آنها خواهان ترتیبات کاری انعطاف‌پذیرتر هستند.» کارکنان با استعداد، مدت قابل توجهی است که به دنبال کار منعطف بوده اند، اما فقط اخیراً به نقاط ضعفی که به طور سنتی در فریلنسینگ وجود دارد، توجه شده است. کار مستقل در گذشته منبع درآمد غیرقابل اعتمادی بود که به شدت به شبکه‌های شخصی وابسته بود، اما امروزه پلتفرم‌های تطبیق شغلی - مانند Upwork وFiverr - می‌توانند فوراً کارجویان بسیار ماهر را با نیازهای کارفرمایان مطابقت دهند. البته برخی از پلتفرم ها فوق تخصصی هستند، مانند A.team و People Analytics که به مهندسان و دانشمندان داده خدمت می کنند.

فناوری همچنین اکنون برای کارکنان مستقل، پشتیبانی اداری و سایر موارد را ارائه می دهد ، خواه آنها حسابداران کسری مجازی، برنامه های مالیاتی یا هوش مصنوعی برای مدیریت ایمیل و تقویم ها باشند. طبق مطالعه گسترده ای که توسط مک کینزی در سال 2022 انجام شد، امروز حداقل 36 درصد از نیروی کار ایالات متحده به عنوان کارشناس قراردادی، آزاد، موقت یا کارگاهی کار می کنند. مطالعه دسامبر 2023Upwork روی 3000 متخصص، این تعداد را 38 درصد نشان می دهد. 64 میلیون کارشناس از این تعداد، یک سوم بیش از 150،000 دلار در سال درآمد داشتند و بیش از نیمی از آنها خدمات دانشی مانند برنامه نویسی کامپیوتر، بازاریابی، فناوری اطلاعات و مشاوره کسب و کار را ارائه می کردند. به طور قابل توجهی، 52٪ از کارگران Gen Z و 43٪ از Millennials (نسل هزاره) در سال 2023 آزاد کار بودند و این تغییر در سطح جهانی در حال گسترش است: گارتنر پیش بینی می کند که کارکنان مستقل 35٪ تا 40٪ از نیروی کار جهانی را تا سال 2025 تشکیل می دهند.

ادغام و مدیریت آنچه ما «نیروی کار ترکیبی» می نامیم یکی از چالش های اصلی مدیریتی در سال های آینده خواهد بود. ما اخیراً با مدیران شرکت‌های پیشرو مصاحبه کرده‌ایم که در حال آزمایش بهترین روش‌ها برای وارد کردن فریلنسرها به سازمان خود هستند. در این مقاله، ما برخی از مفیدترین درس‌هایی را که آنها آموخته‌اند و آنچه که همه اینها برای آینده شرکت ها پیش‌بینی می‌کند، بیان می‌کنیم.

چالش های یک نیروی کار ترکیبی

بیایید به مارتا برگردیم زیرا او با نگرانی های خود در مورد استخدام فریلنسرها برای پروژه های دیجیتال و هوش مصنوعی خود دست و پنجه نرم می کند. او و تیمش سخت کار کرده اند تا فرهنگ مشارکت، همکاری، مالکیت و یادگیری مستمر را ایجاد کنند. آیا فریلنسرهای ماهر با این ارزش ها زندگی خواهند کرد و به حفظ این فرهنگ کمک خواهند کرد؟ یکی از همکاران اخیراً به او گفت که یک فریلنسر در شرکتش از یک ویدیوی مدیر عامل داخلی اسکرین شات گرفته و آنها را به صورت آنلاین منتشر کرده است. همکار گفت: « احساس می‌کردم که بیننده‌ای مکالمه شام ​​خانوادگی ما را شنود می‌کند و دعواهای ما را منتشر می‌کند.

انتقال مهارت چطور؟ چگونه مارتا از ایجاد وابستگی مشکل‌ساز به استعدادهای بیرونی در طول زمان جلوگیری می‌کند - و چگونه می‌تواند مطمئن شود که مهارت‌های کارمندانش ضعیف نمی‌شود؟ مارتا همچنین نگران توانایی خود در مدیریت فریلنسرها بدون داشتن اختیار رسمی بر کارمندان است که به طور سنتی روی مدیران شرکت سرمایه گذاری می شود. او می‌داند که مدیریت کارکنان آزاد به مجموعه‌ای از مهارت‌ها نیاز دارد. به هر حال، آنها متخصص هستند و او باید آنها را به طور دقیق بر اساس نتایج پروژه ارزیابی کند، نه بر اساس سهم آنها در عملکرد کلی. او همچنین می داند که نمی تواند به اهرمِ (اغلب غیر رسمی و نانوشته) افزایش دستمزد یا افزایش فرصت های شغلی برای ایجاد انگیزه در آنها و مدیریت عملکردشان تکیه کند. در نهایت، مارتا از خود می‌پرسد که آیا اعضای تیم تمام وقت او پس از مشاهده استقلال اعطا شده به فریلنسرها متعهد خواهند ماند، زیرا کارکنان آزادکار می‌توانند راحت‌تر از کار اضافی یا خواسته‌های ناخوشایند خودداری کنند. کارکنان سازمانی وقتی به آنها گفته می شود باید حضوری شرکت کنند، چه واکنشی نشان خواهند داد؟ و یا وقتی به فریلنسرها اجازه ورود در هنگام بروز بحران داده شود، چه احساسی خواهند داشت؟ چگونه مارتا همه را در ترتیبات کاری مختلف به طور مناسب درگیر نگه می دارد؟

شیوه های نوظهور مدیریت

بسیاری از رهبرانی که با آنها صحبت کردیم در ابتدا سعی کردند فریلنسرها را به همان روشی که مدت‌هاست دیگر کارکنان موقت را مدیریت می‌کردند مدیریت کنند: با تکیه بر یک آژانس قراردادی برای کارکنان و سپس حفظ یک رابطه مبادله‌ای با کارکنان که بر روی کارها و وظایف تحویلیِ خاص(delivarables)، متمرکز بودند و با حداقل سرمایه‌گذاری توسط شرکت در ایجاد ارتباط عاطفی با آنها. اما به زودی دریافتند که تطبیق مدلی که برای نیازهای کارکنان موقت استفاده می‌کنند، برای فریلنسرها خوب کار نمی‌کند. این تعجب آور نیست. نقش پیمانکاران سنتی افزایش کارکنان است: آنها به طور موقت ظرفیت اضافه می کنند و به عنوان کارمندان شخص ثالث کارهای برون سپاری و غیر اصلی را انجام می دهند. اما وقتی هدف افزایش نیست، بلکه نوآوری است، شرکت ها به رویکرد متفاوتی نیاز دارند - رویکردی که فریلنسرهای متخصص را به طور کامل در یک تیم بسیار منسجم ادغام کند. برای این منظور، شرکت‌های آینده‌نگر شروع به توسعه شیوه‌های جدید کرده‌اند.

آنها به فریلنسرها کمک می کنند تا فرهنگ شرکت را درک کنند و از آن استقبال کنند. گزینه های زیادی برای نحوه انجام این کار وجود دارد. برای مثال، شرکت جانسون و جانسون تشخیص می‌دهد که هدف، ارزش‌ها و باورهایش به طرز انتقادی نحوه تعامل کارکنان و نحوه انجام کار را شکل می‌دهند، بنابراین شرکت همان معرفی عمیقی را به فریلنسرها ارائه می‌کند که به کارمندان می‌دهد.

غول نرم‌افزاری Salesforce، کارمندان و فریلنسرها را با استفاده از عبارت و مفهومِ ساخته خود که فرآیند فرهنگ در یک جعبه است، از کارکنان می‌خواهد به‌عنوان یک تیم به یکدیگر و به دستاوردهای خود متعهد شوند، و این گونه آنها را با هم متصل می‌کند. فریلنسرها آموزش های عمیقی در مورد ارزش های شرکت و فرآیندهای کاری دریافت می کنند، از جمله استفاده منظم از ابزار پروژه برای مدیریت گردش کار و تسهیل ارتباطات.

در گروه M&C Saatchi، که در آن یک کسب‌وکار مشغول آزمایش کارکنان در تمام موقعیت‌های غیر مدیریتی با فریلنسرها بوده است، مقدمه فرهنگ شرکت حتی زودتر از آن آغاز می‌شود – یعنی از همان شروع مرحله مصاحبه. مارک دیکنسون-کین، مدیر ارشد شرکت، به ما گفت: «بیشتر زمان مصاحبه صرف به اشتراک گذاشتن نحوه عملکرد مدل مستقل ما می‌شود، به آنها کمک می‌کند بفهمند چه انتظاراتی می‌توانند از کسب‌وکار داشته باشند، و بررسی کنیم که آیا واقعاً آماده کار هستند. به این ترتیب این یک فرآیند کاملا دو طرفه است.» آنها از شیوه های دقیق برای حفظ دانش سازمانی پیروی می کنند. یکی از نگرانی‌های رایج در مورد استخدام فریلنسرها این است که وقتی آنها شرکت را ترک می‌کنند، مهارت‌ها و دانش ارزشمندی را که جمع‌آوری کرده‌اند، با خود می‌برند. شرکت‌ها به روش‌های مختلفی این کار را انجام می‌دهند: با درگیر شدن در روش‌های منضبط سلامت پروژه، استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه مشترک، مانند Asana، Moovila، یا Smartsheet، و انتصاب کارکنان تمام وقت برای بر عهده گرفتن مسئولیت‌های حیاتی تحویل پروژه‌ی انتها به انتها (end-to-end).

در برخی از محیط‌های کاری بسیار دیجیتالی شده، مانند J&J، سیستم‌های مدیریت دانش داخلی توسط هوش مصنوعی تسهیل می‌شوند و امکان انتقال مهارت‌ها و مدیریت دانش شرکتی را بدون نیاز به مراحل اضافی فرآیند یا تلاش انسانی فراهم می‌کنند. فاسولو می‌گوید: «ما سعی می‌کنیم اطمینان حاصل کنیم که همه داده‌ها در چیزی که «اتاق عمل» می‌نامیم قرار می‌گیرند. «این یک فضای کاری دیجیتالی است که می‌توانیم داده‌های حیاتی پروژه را در یک مکان ردیابی کنیم. این برای همه - کارمندان و مشاغل آزاد - قابل مشاهده است و مدیران می توانند جریان کار را مشاهده کنند و برای تنظیم بار کاری، اولویت بندی مجدد وظایف، و حل تنگناها در زمان واقعی مداخله کنند.

در جایی که انتقال مهارت کمتر مورد توجه قرار می گیرد، شرکت ها می توانند استراتژی نیروی کار مکمل را اتخاذ کنند: کارکنان داخلی مهارت های عمومی را توسعه می دهند و بر اساس نیاز توسط فریلنسرهای بسیار متخصص تقویت می شوند. در Mars، فریلنسرها به طور دوره‌ای بازمی‌گردند تا محصولات و خدماتی را که به توسعه آنها کمک کرده‌اند، تنظیم کنند. آنها برای هدایت عملکرد فریلنسرها یک طرز فکر «حامی مالی» را اتخاذ می کنند. مدیران می‌دانند که ارائه بازخورد به کارکنانشان و کمک به پیشرفت در حرفه‌شان و در عین حال انگیزه دادن به آنها برای کمک به عملکرد شرکت بسیار مهم است. با این حال، وقتی صحبت از فریلنسرها به میان می آید، مدیران باید روش متفاوتی را اتخاذ کنند و بر شکل دادن به تکالیف کاری چالش برانگیز تمرکز کنند و محیطی را ایجاد کنند که به فریلنسرها اجازه دهد در طول دوره کاری خود با شرکت به اهداف حرفه ای خود برسند.

روشنی هیوود، رئیس جهانی منابع انسانی در خدمات کسب و کار دیجیتال بانک HSBC، به ما گفت: "یک انگیزه کلیدی برای فریلنسرهای ماهر برای پیوستن به ما، فرصت کار بر روی یک تحول دیجیتال بزرگ در یک بانک قدیمی است.

" در J&J، نقش «اسپانسر» به طور رسمی با شرح شغل و برنامه آموزشی مشخص شده است. این نقش با رابطه نظارتی یک مدیر با کارمندان داخلی متفاوت است: این نقش برای ایجاد پیوند بین فریلنسر و شرکت طراحی شده است و با چارچوب های قانونی و نظارتی محلی برای کار مستقل هماهنگ است. حامیان مالی تمایل فریلنسرها برای کار مستقل و کسب طیف وسیعی از تجربیات را تصدیق می کنند. فاسولو به ما گفت: «حامیان مالی تضمین می‌کنند که فریلنسرها نه تنها وظایف خود را انجام می‌دهند، بلکه در حال پیشبرد توسعه حرفه‌ای گسترده‌تر خود هستند. ما از فریلنسرهای خود می خواهیم که آرزوهای خود را به اشتراک بگذارند و از آنها در و در طول سفر کاری شان حمایت می کنیم. ما معتقدیم که اگر در پیشرفت حرفه ای آنها شریک باشیم، همه برنده می شوند. آنها از گردش کار دیجیتال و ایجاد اعتماد برای مدیریت تغییرات در نیازهای پروژه استفاده می کنند. یکی از معضلات وارد کردن فریلنسرها این است که اگرچه کار آنها توسط یک قرارداد ثابت تعیین می شود، نیازهای پروژه یک شرکت ناگزیر تغییر خواهد کرد.

Saatchi این مشکل را با گردش کار دیجیتال حل می کند. دیکینسون-کین آن را اینگونه توصیف می کند: «اول، ما فرآیندهای عملیاتی نحوه انجام کار را دوباره طراحی کردیم. سپس سیستم گردش کار را بازسازی کردیم تا نبض کار زمان واقعی ، در مورد کارهایی که همه انجام می‌دهند داشته باشیم. ممکن است حالتی کنترل گرانه به نظر برسد، اما در عوض، مدیریت گردش کار، به شکل هوشمند انجام می شود ." این امر بهSaatchi امکان می‌دهد تا دید بیشتری نسبت به نحوه توزیع حجم کار و ساعات کاری داشته باشد. او می افزاید: «برای دیجیتالی کردن گردش کار، ما باید وظایف را کمی و عددی کنیم و گردش کار عملیاتی را ساده کنیم. "این نیاز به مدیریت قوی زمان و خروجی روزانه دارد."

هنگامی که فریلنسرها به طور همزمان روی چندین پروژه در شرکت های مختلف کار می کنند، همانطور که اغلب این گونه هستند، ارزیابی در دسترس بودن و پهنای باند ظرفیت کاری و ذهنی آنها برای مدیران ممکن است دشوار باشد. تفویض اختیار و مکانیسم‌های کنترل سنتی برای فریلنسرها ممنوع است، بنابراین مدیران باید در ایجاد اعتماد متقابل سرمایه‌گذاری کنند. کارفرمایان باید اطمینان داشته باشند که فریلنسرهایشان به آنها خواهند گفت که آیا با پروژه مهم دیگری مشغول هستند، و کارکنان باید بتوانند اطمینان داشته باشند که در صورت تسریع یا تعلیق پروژه ها از قبل به آنها اطلاع داده می شود. همانطور که دیکینسون-کین به ما گفت، "مسئله کنترل زمان یا انتخاب های کارمند نیست، بلکه درک و مدیریت انتظارات است. این در مورد حفظ تعهدات و اطمینان از آگاهی هر دو طرف از در دسترس بودن کار است." از آنجایی که کار بیشتر از مشاغل ثابت به مجموعه‌ای از پروژه‌ها تبدیل می‌شود، مدیران از این رویکرد حتی در هنگام کار با کارکنان تمام وقت استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، معرفی بازارهای استعداد داخل سازمانی برای گیگ های پروژه (project gigs)، به کارمندان تمام وقت این امکان را می دهد که به طور روان در نقش هایی حرکت کنند که از مهارت ها و تجربیات آنها بهره می برد در حالی که هنوز به طور رسمی به مدیران کارکنان خود گزارش می دهند.

همانطور که درمقاله "مدیران نمی توانند همه چیز را انجام دهند مجلهHBR، مارس تا آوریل 2022نوشتیم، در برخی از شرکت ها، به ویژه آنهایی که از روش های چابک استفاده می کنند، مدیران دیگر "مالِکِ" استعدادهای داخلی نیستند، بلکه در عوض مدیران پروژه هستند – و محدوده کاری و بودجه بندی یک پروژه، تعیین مهارت های مورد نیاز، و قرارداد با کارکنان برای زمان و انرژی آنها را مشخص می کنند. این برای کارمندان داخلی به چه معناست؟ هجوم فریلنسرهای ماهر به محل کار یک پدیده در حال زایش و شکل گیری است، اما در حال حاضر، ما به یک تعادل رسیده ایم. هم فریلنسرها و هم کارمندان، قراردادی با شرکت دارند که با ترجیحات آنها مطابقت دارد.

کارکنان از ثبات شغل، روابط در محل کار، احساس تعلق، نوید حرکت رو به بالا و نردبان سازمانی و مزایای حقوق و دستمزد و سایر مزایا برخوردار می شوند. به نوبه خود، فریلنسرهای ماهر می توانند در هنگام کار، بدون دردسرهای رفت و آمد، مواجهه با یک رئیس با تعامل دشوار، بوروکراسی دست و پاگیر، یا انجام کارهایی که کمتر از حد مطلوب انجام می شود، درآمد شش رقمی کسب کنند.

اما این تعادل به‌طور فزاینده‌ای شکننده است و بیشتر بر تداوم تعامل و عملکرد کارکنان داخلی تأثیر می‌گذارد. آن کارکنان بار سنگینی را متحمل می شوند که وقتی اتفاق غیرمنتظره ای رخ می دهد، انتظار هست که در سازمان باشند و کارفرمایان بیش از هر زمان دیگری روی آنها حساب می کنند تا کسب و کار را به خوبی پیش ببرند و برای دستیابی به نتایج مورد نیاز شرکت، کار درست را انجام دهند.

کارمندان داخلی به همان اندازه که به دلیل تمایل به حضور و همکاری با مهارت‌هایشان قدردانی می‌شوند. (در واقع، در حال حاضر 71٪ از کارمندان می گویند که شرح شغل آنها دیگر با کاری که واقعاً انجام می دهند مطابقت ندارد، و 24٪ می گویند که سازمان آنها شروع به حذف عناوین شغلی کرده است.) این در زمانی اتفاق می افتد که کارمندان مطالبات بیشتری دارند و در عین حال تحمل کمتری دارند.

یک مطالعه HP در سال 2023 روی 15600 کارمند در 12 کشور نشان داد که انتظارات از زمان همه‌گیری به‌طور چشمگیری تغییر کرده است. به ویژه، سازمان ها باید به روابط ناسالم در محل کار رسیدگی کنند تا کارکنان ارزشمند را حفظ کنند. به عنوان مثال، 83 درصد از کارمندان گفتند که حاضرند برای شادتر بودن در محل کار، دستمزد مورد انتظارشان را کاهش دهند. بر اساس یک مطالعه در سال 2023 توسط انجمن روانشناسی آمریکا، 64 درصد از کارمندان ایالات متحده محل کار خود را "سمی" توصیف می کنند و به رفتارهایی مانند بی احترامی و وجود محیط هایی غیر فراگیر اشاره می کنند. این اغلب در نظرسنجی‌های مشارکت شرکت که بر نمرات کلی که طیف وسیعی از موضوعات را پوشش می‌دهند مانند افتخار بودن در شرکت و ارتباط با شرکت و رضایت از برنامه‌های مدیریت و کارمندان، نادیده گرفته می‌شود.

در سال 2022، مایکروسافت تصمیم گرفت از نظرسنجی سالانه « میزان درگیر بودن کارکنان یا engagement» خود صرف نظر کند چرا که مدیران متوجه شدند که علیرغم گزارش‌هایی مبنی بر اینکه رفاه کارکنان در برخی زمینه‌ها آسیب دیده است، این نظر سنجی به طور مداوم بازخورد مثبتی را ایجاد می‌کرد. بنابراین آنها تصمیم گرفتند در حوزه هایی که افراد به وضوح در آن دست و پنجه نرم می کردند، عمیق تر کاوش کنند. نظرسنجی مکرر آنها میزان "شکوفایی" کارمندان را اندازه گیری می کند، که آنها آن را به عنوان " با انرژی بودن و توانمند شدن برای انجام کار معنی دار" تعریف می کند.

این تمرکز بر رفاه بخشی دلالت بر تغییر جهتِ دور شدن از سیاست‌های دوران صنعتی و به سمت انعطاف‌پذیری بیشتر در زمان و مکان کار و مزایای بهتر برای کارکنان است. نمونه‌های اخیر چنین پیشرفت‌هایی عبارتند از: تعطیلات، مرخصی طولانی‌تر سوگ و مرخصی خانوادگی، هفته‌های کاری چهار روزه، و مرخصی با حقوق برای کار داوطلبانه.

کارمندان همچنین از شرکت‌هایشان می‌خواهند که در گفتار و عمل با نگرانی‌های اجتماعی و محیطی شخصی خود همسویی بیشتری نشان دهند. آنها به طور فزاینده ای بر اساس آن معیارها انتخاب شغلی می کنند. طبق نظرسنجیIBM در سال 2022، بیش از دو سوم کارمندان گفتند که احتمال بیشتری برای درخواست و پذیرش شغلیاز طرف سازمانی را دارند که از نظر آنها دارای آگاهی محیط زیستی است. نزدیک به نیمی از پاسخ دهندگان (48٪) همچنین گفتند که مایلند حقوق کمتری را از سازمانی بپذیرند که از نظر آنها از نظر زیست محیطی پایدار است. به روش هایی که حتی دو دهه پیش قابل پیش بینی نبود، اکنون بسیاری از شرکت ها سخت کار می کنند تا نشان دهند که چگونه به هدفی بالاتر و والاتر می اندیشند.

با نگاهی به آینده، شاهد دو چالش کلیدی برای شرکت ها هستیم. اولاً، از آنجایی که نسل‌های جدید به طور فزاینده‌ای کار آزاد را انتخاب می‌کنند، ممکن است مُدلِ اشتغال تمام وقت را ، در معرض خطر قرار دهند. تحقیقات نشان می دهد که نقطه ضعف اصلی برای فریلنسرها فقدان مزایای کارمندی است، اما در 38 درصد از نیروی کار ایالات متحده، فریلنسرها می توانند از قدرت رای قابل توجه خود برای فشار برای بهبود مزایای اجتماعی، از جمله مراقبت های بهداشتی همگانی به عنوان یک جایگزین برای مدل حمایت شده توسط کارفرما استفاده کنند. اگر شرکت‌ها در پاسخ به چنین تغییراتی، پیشنهاد کار درون سازمان را به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش ندهند، ممکن است مدل اشتغال تمام وقت شروع به فروپاشی کند.

دوم، شرکت‌ها ممکن است در خطر ایجاد افزایش افراد ریسک‌گریز در نیروی کار داخلی خود نیز باشند. بسیاری از کارمندانی که شغل تمام وقت را انتخاب می کنند، این کار را انجام می دهند زیرا آنها امنیت مزایا و کار ثابت را دوست دارند و مقداری ریسک گریز هستند. این خبر خوبی برای کیفیت مسیر رهبری داخلی نیست. شاید تجربه Saatchi از استخدام فریلنسرها صرفا برای نقش‌های غیرمدیریتی، منادی آینده باشد: با توجه به جذب افرادی با ذهنیت کارآفرینی، آن واحد تجاری به مدیران داخلی برنامه مشارکت در سود ارائه می‌دهد.

همه اینها کجا مارتا را به کجا می برد؟ برای شروع، او ارتقاء مهارت مدیران فعلی خود را در اولویت قرار می دهد تا بتوانند بهتر از عهده نیروی کار ترکیبی برآیند. او یک کتاب راهنمای مدیر و یک برنامه آموزشی ایجاد می کند که تضمین می کند قوانین استخدامی رعایت می شود و تیم هایی که هم کارمندان و هم کارمندان آزاد را درگیر می کنند و به خوبی کار می کنند. او می داند که این آسان نخواهد بود و تصدیق می کند که بسیاری از کارمندان به طور فزاینده ای تمایلی به در دسترس بودن بر اساس تقاضا ندارندو او هنوز مدیرانی دارد که از طریق "فرمان و کنترل" رهبری می کنند، به خصوص زمانی که پروژه تحت استرس و فشار است. مارتا تصمیم می گیرد از تیم مدیریت خود برای ایجاد ابتکاری برای رسیدگی به این مسائل استفاده کند. با کار با منابع انسانی، این تیم نقاط درد را در محل کار شناسایی می‌کند و راه‌هایی برای حفظ انگیزه کارکنان اصلی ارائه می‌کند، به‌ویژه اکنون که دوشادوش با فریلنسرهایی کار می‌کنند که استقلال کامل، انعطاف‌پذیری عالی و دستمزد بالاتر دارند.

اولین گام‌ها شامل بهبود سیاست‌های مرخصی، چارچوب کاری انعطاف‌پذیرتر، ساعات کار اصلی و برنامه‌های شناسایی سخاوتمندانه‌تر برای کارمندان داخلی است. این تیم به ترتیبات پاداش خلاقانه برای تقویت انگیزه های کارکنان برای ارائه نتایج کسب و کار مورد نیاز نگاه می کند. مارتا همچنین هر سه ماه یک روز را به عنوان خدمت به جامعه در دبیرستان‌های محلی در نظر می گیرد تا ارتباط کارمندان با هدف ورزش و تناسب اندام شرکت را تقویت کند و تمایل آنها برای ایجاد تأثیر اجتماعی را تقویت کند.

او تشخیص می دهد که هیچ یک از تلاش های او در یک محیط کاری سمی به ثمر نمی رسد و تصمیم می گیرد نتایج نظرسنجی احساسات کارکنان بخش خود را منتشر کند. همچنین شاخص‌های کلیدی عملکرد را تنظیم می‌کند تا مدیرانش را نسبت به جو و فضای واحدهایشان پاسخگو نگه دارد و ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی را بررسی می‌کند تا به مدیران کمک کند الگوهایی را که نشان‌دهنده ایمنی روانی پایین است شناسایی کنند و رفتارهای منفی یا مضر را مشخص کنند و به آنها رسیدگی کنند. سفر در این سرزمین جدید برای مارتا و همه ما زمان می برد. در حال حاضر، ما وارد دوره‌ای از ارزیابی مجدد عمیق شده‌ایم که در آن شرکت‌های هوشمند باید نقش و مهارت‌های مدیر را بازنگری کنند - و اینکه سازمان‌ها چگونه باید به خواسته‌های محلِ کار مدرن توجه کنند؟