یوژن شولر :( استراتژی شما را نمی توان با واقعیت سازمان شما جدا کرد.)
ساخت یک هواپیما شش سال طول می کشدو 10 سال طول می کشد تا یک صابون درست شود.
مدیریت استراتژیک برای ایجاد محصول یا خدمات "عالی" می تواند مانند یک مفهوم ذهنی به نظر برسد. بازار، رقبا، استعدادها، وضعیت اقتصاد یا قوانین و مقررات تنها شروع یک لیست طولانی از متغیرهایی هستند که باید در نظر گرفته بشوند.
اگر سازمان نه تنها منابع، استعداد و طرز فکر، بلکه فرهنگ مناسب برای اجرای آن را نداشته باشد، یک طرح فروش عالی بی ارزش است.
به همین دلیل است که اکثر استراتژی های فروش شکست می خورند و ما شاهد هستیم که 60% تا 90% استراتژی ها هرگز به طور کامل راه اندازی نشده اند.
در عوض، اغلب صدها ساعت برای ساختن یک استراتژی جامع صرف می‌شود، اما زمانی که هیجان اولیه و شتاب کاهش پیدا کرد، همه شروع به انجام مراحل می‌کنند. وقتی رهبری شروع به زیر سوال بردن قابلیت اجرای طرح می کند، بی سر و صدا کنار گذاشته می شود.
آیا این سناریو به نظرتان آشنا می رسد؟
متأسفانه، زمانی که برنامه استراتژیک تدوین می شود، همیشه سازمان فعلی را به درستی منعکس نمی کند. رهبران باید جایگاه یک برنامه را بررسی کنند و از نزدیک با سازمان خود آشنا باشند تا تعیین کنند که آیا این دو با هم سازگار هستند یا خیر. انجام این کار مستلزم نگاهی دقیق به چهار اشتباه زیر است که استراتژی ها را برای شکست تعیین می کند.
1-اخذ یک استراتژی همه یا هیچ
هنگام مواجهه با یک معضل، وسوسه انگیز است که بخواهیم کل رویکرد خود را از نو انجام دهیم و متأسفانه، استراتژی های فروش نیز از این مشکل محفوظ نیستند.
به عنوان مثال، فرض کنید شرکت شما با رقابت جدید، کاهش شدید فروش یا اختلالات تکنولوژیکی مواجه شده است. در چنین مواردی، ممکن است فکر کنید که به یک استراتژی کاملاً جدید نیاز دارید. با این حال، هر یک از این موانع ممکن است چالش‌های منحصر به فردی ایجاد کند که ممکن است نیاز به اصلاح کامل استراتژی فروش شما داشته باشد یا نباشد.
رهبران باید مکث کنند و شرایط هر چالش را عمیقاً بررسی کنند. بسیاری از برنامه ها فقط به اصلاحات هدفمند در استراتژی فعلی نیاز دارند. اغلب، شروع با تغییرات کوچک در استراتژی فروش، مقرون به صرفه‌تر و ساده‌تر است (البته هوشمندانه‌تر).
مثالی از یک شرکت بزرگ و با سابقه را در نظر بگیرید که ناگهان شروع به احساس فشار شدید از سوی یک رقیب می کند.
فروش آنها به شدت کاهش یافته است زیرا رقیب تاکتیک‌های بازاریابی تهاجمی را اتخاذ کرده است.
رهبری می تواند تصمیم بگیرد که زمان یک استراتژی فروش جدید فرا رسیده است، اما این رویکرد می تواند واکنشی تلقی شود. در عوض، بررسی دلایل ریشه‌ای کاهش درآمد، استفاده بهتر از زمان و منابع شرکت است تا یک بازنگری فوری و فوری استراتژی.
2- داشتن ذهنیت فروش مستقل
فروشندگان عادت دارند در مورد عملکرد خود نگران باشند، اما این استقلال می تواند دلیل دیگری برای شکست استراتژی فروش شرکت شما باشد. در عوض، استراتژی فروش شما باید روان باشد و اقدام جمعی را تسهیل کند که هم تیم فروش شما و هم سایر بخش‌ها را در بر می‌گیرد.
برخی از شکایات متداول کارکنان در سازمان‌های ناکارآمد شامل این است که آنها در بوروکراسی سنگین و عدم همکاری در انجام وظایف خود را تجربه می‌کنند. استراتژی فروش یک شرکت باید این مشکلات ارتباطی را مستقیماً در نظر بگیرد تا به تشویق شفافیت، کارگروهی و یادگیری مداوم کمک کند.
اغراق بر اهمیت انگیزه دادن به تیم فروش برای مشارکت دادن کارکردهای پشتیبانی در سازمان، اعم از بازاریابی، عملیات، فناوری اطلاعات یا منابع‌انسانی، دشوار است.
بازنگری در طرح‌های تشویقی فروش برای کمک به تشویق یک محیط مشارکتی برای اجرای موفقیت‌آمیز طرح‌ها بسیار مهم است.
3- از دست دادن دید زمینه
مدیران فروش بسیار پرمشغله هستند، به ویژه از آنجایی که آنها اغلب هم حساب‌های مشتری و هم وظایف مدیریتی خود را انجام می‌دهند. با این حال، فروشندگان اغلب به همان اندازه مشغول مراقبت از مشتریان و دنبال کردن ابتکارات بی‌شمار رقابتی در شرکت هستند. یک استراتژی فروش برای بقا باید این ماهیت دوگانه را در نظر بگیرد.
هیچ اشکالی ندارد که مدیران حجم کار را به اشتراک بگذارند. با این حال، استراتژی‌های فروش باید واقع بینانه باشند که چه مقدار زمان اضافی از تیم مدیریتی مشغول خود می‌خواهد. با پهنای باند محدود، اضافه کردن وظایف بیشتر یا تغییر قابل توجه روش کسب وکار تیم فروش شما می تواند آنها را در برابر روش‌های عملیاتی آسان‌تر و آشناتر قرار دهد. در عوض، اجرای تغییرات واقع گرایانه به تدریج می‌تواند به موفقیت منجر شود.
4- عدم ارزیابی عرضه های گذشته
معمولا شنیده می شود که رهبران به جای یک استراتژی بلندمدت، محصولاتی را براساس یک باشگاه "طعم ماه" عرضه می کنند. طرح های جدید آن ها اغلب و با هیاهوی زیادی راه اندازی می شوند، اما پس از چند هفته از بین می روند و به زودی با طرح جدیدی جایگزین می شوند. این کار علاوه بر اینکه یک روش وحشتناک برای انجام کسب‌وکار بود، فرهنگی را ایجاد کرد که در آن کارمندان انتظار دارند هر طرح عمر کوتاهی داشته باشد.
وقت گذاشتن برای پرداختن صادقانه به طرح های قبلی و ارزیابی موانع داخلی موفقیت آنها می تواند به رهبران کمک کند تا به کارمندان خود نشان دهند که یک طرح جدید متفاوت است. رهبران نیز باید در پیام‌ها و اقدامات خود شفاف و ثابت باشند: اگر استراتژی خدمات محور دارید، باید صدای مشتری را شخصا برجسته کنید.
استراتژی شما باید شرکت شما را منعکس کند، نه معاون ورسا
با تغییر و تحول جهان، رهبران فروش باید تغییر کنند . ما با جهانی روبرو هستیم که در آن کل صنایع یک شبه دگرگون می‌شوند، شرایط مالی و اجتماعی خارجی فشار قابل توجه‌ی بر کسب‌‌و‌کارها وارد می‌کند و درگیری‌های منطقه‌ای تهدید می‌کنند که تاثیرات اقتصادی عظیمی خواهند داشت. ما در یک محیط پویا هستیم و به رهبرانی نیاز داریم که در بازسازی و بازآفرینی کسب وکار خود مهارت داشته باشند. اما اول باید شرکت خود را بشناسند.
یوجین شولر به طور غریزی تشخیص داد که در نظر گرفتن فرهنگ شما نه تنها در کوتاه مدت ضروری است بلکه می تواند به دستیابی به نتایج بهتر در بلند مدت کمک کند.
برای جمع بندی درس‌های شولر و این اشتباهات رایج با یک موضوع اصلی، این است که استراتژی فروش شما باید با در نظر گرفتن شرکت شما طراحی شود. ایجاد یک استراتژی جدید، یا حتی اصلاح استراتژی فعلی، باید با ورودی کارمندان و سهامداران کلیدی انجام شود تا اطمینان حاصل شود که این استراتژی واقعی و ممکن است. انجام این کار می تواند به شما کمک کند از این مشکلات اجتناب کنید و یک استراتژی فروش برنده و پایدار ایجاد کنید.
