آیا می‌توان بدون تخصص فنی، رهبر خوبی برای سازمان بود؟

یک فرض عمومی و گسترده در جامعه و آموزش وجود دارد که مهارت­‌های موردنیاز برای رهبری کمابیش قابل انتقال هستند. یعنی اگر بتوانید در یک زمینه خاص به افراد انگیزه بدهید یا الهام ببخشید، باید قادر باشید مهارت‌­های خود را بکار بگیرید تا همین کار را در زمینه دیگری هم انجام دهید و تخصص و شایستگی فنی سهم زیادی در آن ندارد.

اما تحقیقات اخیر، این مفهوم را به چالش می­‌کشند. مطالعات نشان می­‌دهند که بهترین رهبران در حوزه­ای که در آن رهبری می­کنند آگاهی تخصصی زیادی دارند، و بخشی از آنچه که آنها را در یک نقش مدیریتی موفق می‌­کند، شایستگی فنی است. بعنوان مثال، بیمارستان‌­هایی که توسط پزشکان مدیریت می­‌شوند بهتر از بیمارستان‌هایی است که توسط افرادی که دارای زمینه‌­های علمی دیگری هستند مدیریت می­‌شوند و نمونه‌­های بسیاری از افرادی وجود دارد که یک شرکت را به‌طور موثری اداره می­‌کنند ولی در انتقال مهارت­‌های خود به سازمان جدید دچار مشکل شدند.

درطول سالیان گذشته، من با گروهی در دانشگاه تگزاس کار کرده‌ام که درمورد آموزش رهبری کار پژوهشی انجام می‌دهند. آموزش‌های عمومی گسترده‌ای در بسیاری جاها وجود دارد که آموزه­های رهبری را درمورد عناصر اصلی "آنچه که رهبران باید بدانند" یاد می­‌دهند. این عوامل عبارتند از: توانایی انگیزه­ بخشیدن به خود و دیگران، ایفای نقش موثر، مهارت‌های تفکر انتقادی، توانایی حل مسئله، و مهارت‌های مختلف در کار با تیم­‌ها و محول نمودن وظایف.

در یک نگاه کلی، این مثل یک مجموعه آموزش خوب به نظر می‌­رسد. رهبران خوب این توانایی­‌ها را دارند و اگر بخواهید رهبران آینده را بسازید، مطمئن شوید آنها این مهارت‌ها را دارند. آنها باید تیم­های خود را برای حل مسائل سازماندهی کنند، یک چشم انداز مشترک بسازند یا با گروه ارتباط برقرار نمایند. آنها باید اعتماد گروهی را برقرار سازند و سپس از این اعتماد استفاده کنند تا تیم بتواند وظایفش را به سرانجام برساند.

اما این مهارت‌ها به تنهایی یک رهبر را آماده نمی­‌سازد؛ زیرا درواقع برای بهتر بودن در این لیست از مهارت‌ها در عمل، همچنین نیاز به تخصص زیادی در حوزه­ای خاص دارید.

بعنوان یک نمونه، یکی از این مهارت‌ها را در نظر بگیرید: تفکر انتقادی به منظور کشف ماهیت یک موقعیت. برای انجام درست این کار، باید تخصص مشخص و فنی داشته باشید. اطلاعات منتقدانه که یک پزشک برای تشخیص یک بیماری نیاز دارد متفاوت از دانش مورداستفاده برای کار یک سیاستمدار است، و هر دوی آنها در روش‌­های مهم از آنچه که موردنیاز است تا درمورد یک معامله تجاری خوب مذاکره کنیم متفاوت هستند.

حتی ارتباطات موثر از یک حوزه به حوزه دیگر متفاوت است. پزشکانی که با بیماران صحبت می­‌کنند باید به طور متفاوتی از سیاستمداران ارتباط برقرار نمایند. هنگامی که شما به هریک از مهارت‌های اصلی که رهبران دارند توجه می­‌کنید، به سرعت مشخص می­‌شود که همه­ی آنها مقید به تخصص در حوزه­ای خاص هستند و همچنین حوزه­‌های تخصص موردنیاز ممکن است تقریبی و نسبی مشخص باشد. حتی تجارت واقعا یک حوزه واحد نیست.

یک راه حل معمول برای این مسئله برای رهبران این است که بگویید آنها خودشان را با افراد خوب که تخصص لازم را دارند احاطه کرده‌­اند که این امر به آنها امکان می‌­دهد تصمیمات مناسبی اتخاذ نمایند. مسئله این است که بدون تخصص واقعی، چگونه این رهبران حتی می­دانند آیا آنها افراد مناسبی را یافته‌­اند که به آنها اطلاعات بدهند؟ اگر مدیران نمی­توانند اطلاعاتی را که برای خودشان دریافت می­کنند را ارزیابی نمایند، نمی­‌توانند به‌طور موثری رهبری کنند.

این روش تفکر درمورد رهبری دو مفهوم مهم دارد. اول، هنگامی که به افراد در مورد رهبری آموزش می­‌دهیم، باید صریح‌­تر بگوییم که تخصص در حوزه خاص مهم است. تنها به این خاطر که یک فرد در اجرای یک نوع سازماندهی موفق است به این معنا نیست که اینگونه افراد احتمالا دارای میزان موفقیت یکسانی در اجرای یک سازماندهی با یک ماموریت متفاوت هستند. دوم، هنگامی که به افراد آموزش می­دهیم تا نقش­‌های رهبری را برعهده گیرند، باید به آنها تمرینی ارائه نماییم که مسائل حوزه خاص را حل کنند به‌طوری که بتوانند آماده شوند تا اطلاعات را در عرصه‌­ای که از آنها خواسته می­‌شود رهبری نمایند. بعنوان مثال، این تنها کافی نیست که به مردم آموزش دهیم چگونه تعارضات عمومی میان کارمندان را حل کنند؛ باید سناریوهایی از موارد واقعی را ایجاد نماییم به‌طوری که افراد مجبور شوند با تمامی ابهاماتی که در صنایع خاص رخ می­دهد دست به گریبان شوند.

با توجه به تکرار تغییر شغل در محل کار توسط افراد و حتی جابجایی درسرتاسر صنایع، این مسئله مخصوصا مهم است. این تحرک به این معناست که بسیاری از کارمندان جوان ممکن است در صنایعی که هم اکنون درحال کار در آن هستند، مهارت قابل توجهی کسب نکنند، که این امر سبب می­شود آنها مشکل‌­تر بتوانند در نقش‌­های رهبری موثر باشند. شرکت­ها باید رهبران موثر برای آینده را شناسایی نمایند و آنها را تشویق به حل و فصل کنند تا مهارت­‌های خاصی که برای رهبری نیاز دارند را توسعه دهند.