تلکوفای پیش از آنکه یک مفهوم مبتنی بر ادبیات نظری در فضای اقتصادی باشد، اصالت خود را از یک ضرورت مبتنی بر تجربه کاربردی کسب‌وکار با رویکردی توپولوژیک می‌گیرد، تا بتوان ارزش‌های پیشنهادی جدید، جذاب و به صرفه تری را برای ذی‌نفعان به‌ویژه مصرف‌کنندگان و سودآوری نوآورانه برای سهامداران خلق کرد.
تلکوفای را باید جایگزین فراگیرتر مفهوم تلکوبانک که به تازگی در زمینه کسب‌وکار اپراتوری مطرح شده است، قلمداد کرد. بر این اساس تلکوفای گستره تفکر طراحانه ما را به تمام بخش‌های صنعت مالی(بانک، بیمه، لیزینگ و بورس) توسعه می‌دهد و بازیگران سنتی و چالشگر کسب‌وکار مالی را به مشارکتی فعالانه به‌منظور پاسخگویی به نیازهای موجود و پنهان مصرف‌کنندگان دعوت می‌کند.
اینکه صِرف واژه تلکوفای چقدر مورد پذیرش گوگل باشد یا نه به اندازه ضرورت مفهوم اصلی آن، یعنی مشارکت بازیگران سنتی و نوظهور صنعت اپراتوری و مالی، مهم نخواهد بود. حال چرا این مهم هنوز به یک همکاری هم‌افزایانه و موثر نینجامیده است؟ تمامیت خواهی بازیگران یا رگولاتوری؟ کدامیک مقصر اصلی است؟
مسئله رگولاتوری در ایران با دو مقوله اقتصاد سیاسی و رشد سریع فناوری پیچیده شده است. در خصوص اقتصاد سیاسی به هر روی ترکیب تصمیمات سیاسی منجر به شرایط اقتصادی شده است که رگولاتور را همیشه در مواجهه با پدیده‌های نوظهور فناورانه و حتی پیشنهادات نوین و هم‌افزایانه فعالان صنعت مالی و غیر مالی، دست به عصا کرده است. از طرف دیگر، در همه کشورها با شدت‌های گوناگون به ویژه در سال‌های اخیر رگولاتور همیشه عقب‌تر از تغییر و رشد فناوری‌های نوین بوده است و در ایران نیز رگولاتورهای حوزه مالی با توجه به ساختار سازمانی و سرمایه فکری‌شان چابکی لازم و کافی را نداشته‌اند.
حال چه باید کرد تا بتوان با در نظر گرفتن ملاحظات اقتصادی، سیاسی و نیز محدودیت‌های چابکی رگولاتور، کسبوکارهای نوین مبتنی بر مشارکت بین کسبوکاری را راه‌اندازی کرد تا از ظرفیت‌های بالقوه، منفعتی همه‌جانبه را ایجاد کرد؟
پیشنهادی که می‌تواند مطرح شود این است که اپراتورها و بازیگران صنعت مالی طی یک همکاری مبتنی بر منافع مشترک ابتدا به تفاهم و توافق اصولی واقع‌بینانه و مبتنی بر ظرفیت‌های هر طرف برسند و سپس بر اساس حوزه‌های شناسایی‌شده ضمن در نظر گرفتن نگرانی‌های حاکمیتی رگولاتور و نظام سیاسی کشور در سطح عملیات، اقدام به تولید محتوای مقرراتی و نهایی سازی آن با رگولاتور ذیصلاح کنند، تا سرعت و دقت امور بیشتر شود.
لازمه این تفاهم که باید به دور از تمامیتخواهی و البته کسب منفعت حاصل از سرمایه‌های هوشمند و ریالی هر طرف باشد، تشکیل یک کنسرسیوم نوآوری تلکوفای با پرداخت یک حق عضویت و کسب سود حاصل از فعالیتهای اقتصادی کنسرسیوم بر اساس سهم مبتنی بر آورده نقدی است، گام بعدی شناسایی ظرفیت‌های هوشمند هر طرف و ارزش‌گذاری آن مبتنی بر واحد است تا بتوان سهم هر طرف را در هر کسب‌وکار راه‌اندازی شده در این کنسرسیوم که زیر چتر مفهومی یک ونچراستودیو سازوکاردهی شده است، به تفکیک و دقیق مشخص کرد. اکنون وقت انتخاب فرصت‌های موجود و شناخت فرصت‌ءهای جدید بازار تلکوفای است که به نظر می‌رسد مناسب‌ترین چهارچوب کسبوکاری برای شناسایی و نظام‌دهی فرصت‌ها و ایده‌ها، رویکرد مدل B2B2X باشد.
بسیاری از فرصت‌های تجاری جدید به دلیل نوآوری‌های بنیادی و پیشرفت‌های فناوری ارتباطات (به عنوان مثال در دسترس بودن پهنای باند گسترده، 5G، سامانههای ابری، رایانش لبه، ارتباطات امتوام (ماشین به ماشین) و اینترنت اشیاء و غیره) در دسترس هستند. این فرصت‌ها به نوبه خود نیاز به مشارکت تجاری در بسیاری از صنایع را برانگیخته است. از میان این مشارکت‌ها، ارائه‌دهندگان خدمات ارتباطی (CSP) نقش کلیدی ایفا می‌کنند تا راه‌حل‌های خودکار پایان به پایان را برای اطمینان از اتصال به اینترنت و پشتیبانی از ارائه خدمات فراتر از ارتباطات مخابراتی خام به سایرین، مبتنی بر رویکرد مدل B2B2X ایفا کنند.
در زنجیره ارزش مدل B2B2X اپراتور می‌تواند در جایگاه‌های زیر ایفای نقش کند:
ارتباط‌دهنده: ارائه خدمات اپراتوری کنونی صرفاً با ارائه ترکیب‌های متنوع و جدید درآمیخته بازاریابی بر اساس نیازهای مشتریان کسبوکاری
حامی: ارائه خدمات کنونی برای توانمندسازی کسب‌وکارها به عنوان بخشی از ترکیب محصولات پیشنهادی آن کسب‌وکار به مشتریانش.
ارزشآفرین: شناسایی نیازهای جدید، نهفته و پاسخ داده نشده مصرف‌کنندگان که خدمات اپراتوری حامل یا بخشی از ارزش پیشنهادی محتمل است به‌منظور ارائه راهکارهای نوین به کسبوکارهای برای درآمدزایی و سودآوری.
راهبر: تشکیل، مدیریت و راهبری اکوسیستمی از بازیگران نوآور فناوری‌های اطلاعات و مالی و … مبتنی بر ارتباطات و نیز، به‌منظور پاسخگویی سریع و دقیق نیازهای در حال رشد مشتریان (X).
اکوسیستم‌های شراکتی نوآوری – بازار سازمانی جدید بیشتر شبیه یک بازار آزاد است که در آن کسب‌وکارها می‌توانند خدمات و اجزای سازنده را از شرکا به راحتی و به صورت پویا برای ایجاد محصولات جدید خریداری کنند.
نمونه‌هایی رایج از مدل‌های B2B2X در حال حاضر شامل مشارکت‌های اتصال و رومینگ و مشارکت با ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال مانند نتفلیکس و اسپاتیفای است.
یک اکوسیستم شراکتی متنوع و گسترده همچنین این امکان را به اپراتور می‌دهد تا جریان‌های درآمدی خود را با گسترش در بخش‌های جدید صنعت متنوع کنند و خدمات اپراتوری را با خدمات متفاوت ترویج دهید. مهم‌تر از همه، شرکا و B2B2X اپراتور را قادر می‌سازند تا فراتر از ارائه خام خدمات اپراتوری حرکت کند، و به شما امکان می‌دهند تا دسترسی خود را در زنجیره ارزش 5G گسترش دهید تا بخش بزرگ‌تری از کیک درآمد 5G را به دست آورید.
اکوسیستم‌های شراکتی نوآوری مبتنی بر مدل کسب‌وکار B2B2X از چند طریق ارائه ارزش می‌کند:
برای مثال، کسبوکاری که به دنبال ارائه یک راه‌حل هوشمند برای صنعت خودروسازی است، احتمالاً تمایل داشته باشد یک بخش شبکه 5G را از یک اپراتور مخابراتی با تمام منابع مورد نیاز، همراه با انواع دستگاه‌ها و ماشین‌آلات اینترنت اشیا از فروشندگان در بازار خریداری کند تا یک راه‌حل کامل را ایجاد کند.
ملاحظاتی که باید در همکاری‌های مبتنی بر مدل B2B2X در نظر گرفت:
قابلیت‌های ساختاری و ذهنی مورد نیاز:
حال این بحث مطرح می‌شود که برای کسب بیشترین منفعت از تمام این ظرفیت‌ها و قابلیت‌ها با توجه به رویکرد مدل B2B2X باید از چه ساختار توسعه کسبوکاری بهره گرفت. با عنایت به ظرفیت‌های مالی و غیرمالی (پول هوشمند) اپراتورها مبتنی بر دارایی‌ها و نیز شبکه سهامداران و ذی‌نفعان، که در برگیرنده توان بالای حمایتی و ترفیعی آن است، بهترین ساختار توسعه نوآوری برای اپراتورها ساختار ونچراستودیو با در نظر گفتن کارآفرینی سازمانی از بین سایر ساختارها (مرکز رشد، شتاب‌دهی، سرمایه‌گذاری خطرپذیر و …) است، که مورد پیشنهاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد نیز، برای سازمان‌های بزرگ با ظرفیت‌های بالقوه، بوده است.
برای ونچراستودیو تعاریف متعددی مطرح شده است که تیمسازی حول یک ایده کسبوکاری برآمده از تجربه سازمان یا منطبق با آن به همراه دخیل شدن سازمان هدایتگر در توسعه استارتاپ، وجه مشترک همه آنهاست. چند نمونه از این تعاریف شامل:
ویکی پدیا: [ونچر استودیو] (استارتاپ فکتوری، استارتاپ استودیو و …) سازمانی است که ایده‌های نوآورانه و بنیان‌شکن را با همراهی تیم‌های متخصص مرتبط با صنعت، تبدیل به کسبوکارهای موفق می‌کند.
تکراسا: [ونچر استودیو] مرکزی است که با تأمین نیروی انسانی و مالی، به طور پیاپی استارتاپ خلق می‌کند. استارتاپ استودیو یک پروژه کارآفرینی با چشم‌انداز، هم‌بنیان‌گذاران، تیم، استراتژی و سرمایه است که هدف آن توسعه این دارایی‌ها است. تأمین نیروی انسانی و مالی یکی از اساسی‌ترین ویژگی‌های یک استارتاپ استودیو است. در واقع تأمین هر آنچه برای به تحقق پیوستن یک ایده نیاز است شامل تیم و منابع مالی در استارتاپ استودیو انجام می‌شود.
در تمایز با شتاب‌دهنده، خطرپذیر و دیگر ساختارهای نوآوری، ونچر استودیو بر روی استارتاپ‌های موجود سرمایه‌گذاری نمی‌کند بلکه شرکتی است که با ایجاد چند استارتاپ درون سازمانی و یافتن کارآفرینان مناسب آنها را رشد می‌دهد. در حقیقت ونچر استودیو با پرورش ایده‌ها یا ایده‌های شرکای خود، استارتاپ‌هایی را ایجاد می‌کند. تیم داخلی استودیو حداقل محصول قابل دوام را ایجاد می‌کند، سپس این ایده را با یافتن مناسب محصول / بازار و مشتریان اولیه، اعتبارسنجی می‌کند.
ونچر استودیوها سرمایه‌های مالی و هوشمند (فکری، زیرساختی، شبکه‌ای) مورد نیاز یک استارتاپ را برای رشدی سریع از ایده تا خروج فراهم می‌کنند. در این رویکرد به توسعه نوآورانه شرکت هدایتگر خود نیز در کار مشارکت می‌کند و تجربه سازمانی را انتقال می‌دهد تا شرایط ایمن‌تر شود و فرصت بیشتری برای توسعه راهکارهای نوآورانه محیا شود. رویکرد ونچراستودیو زمینه را برای ادغام‌های افقی فناوری برای مشارکت در شتاب‌دهی فوق سریع به‌منظور رقابت با برندهای بزرگ فراهم می‌کند.
همه این موارد ضرورت برگزیدن یک شیوه مدیریت کسب‌وکار متناسب را پدیدار می‌کند تا به عنوان یک نخ نامرئی، همگرا کننده همه اجزاء و رویکردها در راستای تحقق نوآوری در سودآوری و ارزش‌های پیشنهادی اپراتورها و شبکه همکاران آنها باشد. از این رو با بررسی تئوری‌های مدیریتی و بازاریابی گوناگون، به نظر می‌رسد، تئوری شبکه‌ای و رویکرد بازارها به عنوان شبکه برای برنامه‌ریزی و مدیریت این فضای جدید، مناسب باشد تا با درک مفاهیم و عناصر این تئوری و کاربست آن در کسب‌وکار، به خوبی رقم زد.
تئوری شبکه‌ای پیشنهاد می‌دهد که موفقیت در گرو تعامل و همکاری با شبکه‌ای از فعالان است و این موفقیت می‌تواند با استفاده از منابع موجود در شبکه تأمین شود نه تنها با اتکا بر منابع داخلی، هدف شرکت باید این باشد که موقعیتی مطلوب در شبکه پیدا کرده و اعضای آن شبکه (ذی‌نفعان و بازیگران هر حوزه از کسب‌وکار) را به عنوان عضوی از یک اکوسیستم جدید کسبوکاری مبتنی بر همافزایی برد-برد بپذیرند.
در این دیدگاه اصطلاح “رقص تجاری” به نشانه تعامل، همکاری، رابطه متقابل، اعتماد، واکنش‌پذیری توسط ویلکینسون و یانگ مطرح شده است، به این معنا که شرکا در یک شبکه تجاری باید هم نقش رهبر داشته باشند هم نقش پیرو توانایی این را داشته باشند که به هم اعتماد کنند و پاسخ گوی حرکات یکدیگر نیز باشند، زیرا یک حرکت در شبکه می‌تواند بر تمامی اعضای دیگر نیز اثرگذار باشد زیرا محیط در داخل شبکه، محیطی پویا است که این مفهوم نیز در راستای نظریه اثر پروانهای در تئوری آشوب قرار می‌گیرد. تئوری شبکه‌ای در نوشته‌ای دیگر به طور گسترده توضیح داده خواهد شد.
بنابراین باید بازیگران صنعت تلکام و همچنین حوزه کلاسیک مالی و فناوری‌های نوین مالی زمین بازی مشترکی ایجاد کنند و با عینک مدل کسب‌وکار B2B2X مبتنی بر ظرفیت‌ها در جایگاه درست این زنجیره قرار بگیرند و نیز با یک مشارکت رقابتی صحیح به توسعه کسبوکارهای جدید فناورانه در ساختار ونچراستودیو و مبتنی بر کاربردهای تئوری شبکه‌ای، اقدام کنند.
