فرایند ارزیابی کارکنان در شرکت ما، از معقول‌ترین‌ها در این حوزه است و پیش‌تر در دو یادداشت جداگانه به شرح آن پرداختم:
در این یادداشت، جزییات بیشتری از جلسه‌های ارزیابی/قلق‌گیری (calibration) را می‌بینیم - جلسه‌هایی که نمره/رده‌ی افراد به بحث گذاشته و نهایی می‌شود. بازخوانی دو یادداشت بالا و آشنایی با نردبان و سطح و رده و فرایند ارزیابی و قلق‌گیری و غیره، برای درک بهتر این یادداشت لازم است.
از وظایف مهم مدیر در فرایند ارزیابی، نوشتن یک گزارش برای هر نیروست. این گزارش به شکل فهرست‌وار به «شاخصه‌های رفتاری» و «اثرگذاری‌های» نیرو در مقایسه با سطح‌های تعریف شده در نردبان می‌پردازد، تا رده‌ی پیشنهادی مدیر را پشتیبانی کند. مثلا برای فلانی که در سطح ۳ است، مدیر پیشنهاد رده‌ی «بسیار فراتر از انتظارات» داده و چند مثال آورده که فلان و فلان کار را کرده (مثلا فلان مساله‌ی پایان-باز یا نیازمند هماهنگی با تیم‌های دیگر را پیش برده) که فراتر از سطح ۳ است. یا برعکس: فلان شاخصه‌های مورد انتظار از سطحش را نداشته و رده‌ی «نیاز به بهبود» پیشنهاد شده است.
چرا رده‌ی بالاتر یا پایین‌تر نه، دو پرسشی‌اند که صراحتا در گزارش مدیر پاسخ داده می‌شوند. ورودی اصلی برای نگارش این گزارش، متن خود-ارزیابی که نیرو نوشته و نیز نظرات رهبران فنی و هم‌کاران (peer reviewها) و طبیعتا حافظه و یادداشت‌های خود مدیر در طی شش ماه یا یک سال گذشته است. همین کارهای مفصل است که در فصل ارزیابی، ملت را از کار و زندگی می‌اندازد - و ارزشش را دارد. جای گشاد‌بازی نیست.
در جلسه‌های قلق‌گیری، هر نیرو برای زمان مشخصی مثلا ۱۰ تا ۲۰ دقیقه به بحث گذاشته می‌شود که آیا شاخصه‌های مطرح شده (پس از شفاف‌سازی) رده‌ی پیشنهادی را توجیه می‌کنند یا رده‌ای دیگر را. همان‌طور که می‌بینید، این مساله ذاتا در معرض سلیقه‌ای بودن است، و همه‌ی تلاش فرایند عریض و طویل ارزیابی و نردبان مدون و غیره برای سلیقه‌زدایی و منصفانه شدن ارزیابی‌هاست - و البته همچنان راه زیادی باقی‌ست. شرکت‌کنندگان وظیفه (اخلاقی) دارند تا گزارش‌ها را بخوانند، در بحث مشارکت کنند، و هم رده‌ی پیشنهادی و هم کیفیت گزارش مدیر را به چالش بکشند. یک گزارش باکیفیت از طرف مدیر یعنی دقیق و قابل استناد، دور از عبارات شکمی و کیفی مانند «خیلی خوب»، و در عوض پر از ارجاع به مصنوعات و شامل کارهای انجام شده و اثرهای ملموسِ آن‌ها و شاخصه‌های عمل‌کردیِ قابل مقایسه با نردبان. همین انتظارات، از متن خود-ارزیابی که نیروها می‌نویسند (و پایه‌ی گزارش مدیر است) نیز می‌رود.
با همه‌ی این اوصاف، باز هم مرز بین رده‌ها (مثلا بین «سازگار با انتظارات» و «فراتر از انتظارات») گاهی نادقیق و قابل تفسیر است. بنابراین نیروها به ویژه نیروهای لب مرز بین دو رده، با وسواس بازبینی می‌شوند. مثلا کاری که ما می‌کنیم، مرتب کردن نیروها بر اساس سطح (۳ و ۴ و …) و رده‌ی پیشنهادی (از «نیاز به بهبود» تا «فوق‌العاده») است، و سپس پس از گذر از هر مرز برمی‌گردیم و بازبینی می‌کنیم که فلانی که فلان رده بود و فلانی که رده‌ی بعدی، چرا هر دو در این یا آن رده نه - وسواس اضافی برای اطمینان از دقت. موردهای بحث‌برانگیز مرزی یا موردهایی که سر آن‌ها هم‌داستانی/توافق حاصل نمی‌شود، در دور بعدی (جلسه‌ای ویژه‌ی این کار) به بحثِ دوباره گذاشته می‌شوند.
در این جلسه‌ها، دو نقش «مبارزِ سوگیری» (bias champion) و «مبارزِ سوگیری در اثرگذاری» (impact bias champion) تعریف و توسط دو داوطلب اجرا می‌شوند - و طبیعتا یک نقش صورت‌جلسه‌بردار. نقش مبارزِ سوگیری، شکار سوگیری‌های افراد در بحث‌ها و برگرداندن بحث به مسیرِ درست است - و البته به همه‌ی افراد و نه تنها به این نقش توصیه می‌شود. چند نمونه از سوگیری‌هایِ در کمین:
نقش دیگر، یعنی مبارزِ سوگیری در اثرگذاری، تعمدا شک‌آوری است تا اطمینان حاصل شود که نظرهای گوناگونی شنیده و ارزیابی می‌شوند و دچار خطای بسنده کردن به خروجی‌های دم دستی و ساده‌تر-برای-سنجش نمی‌شویم و فراتر از آن‌ها را هم می‌بینیم: اگر پروژه‌ی فلانی اثرگذاری خوبی برای سازمان داشته، خیلی هم عالی، ولی آیا از آغاز همین برنامه بوده؟ آیا در کنار نتیجه‌ی نهایی، نقش خود فرد در پروژه و کیفیت کارش هم خوب بوده؟
هر فصل، پیش از آغاز جلسه‌های قلق‌گیری، یک جلسه‌ی هماهنگی و هم‌سویی برگزار می‌شود تا کسانی که در قلق‌گیری شرکت می‌کنند (مدیران و رهبران فنی) با همه‌ی این اطلاعات آشنا باشند. خلاصه‌ای از این جلسه:
۱ - چرا ارزیابی مهم است؟ (معمولا تنها مورد نخست از این لیست به ذهن افراد می‌رسد ولی بقیه‌اش هم مهم است)
۲ - اصول مهم در هم‌سو و هم‌کاسه شدن کسانی که در قلق‌گیری‌ها شرکت می‌کنند:
۳ - باید و نبایدهای دیگری در گزارش‌نویسی و ارزیابی:
فرایند ترفیع کمی متفاوت است و بیرون از موضوع این یادداشت؛ و راستش اصلا به اندازه‌ی فرایند ارزیابی عمومی، تعریفی نیست.
نکاتی که اشاره شد شاید خیلی شیک و مجلسی باشند و معمولا در عمل به اجرای بی‌نقص این اصول و هدف‌ها نمی‌رسیم، ولی همین داشتن اصول درست و هر فصل یادآوری کردن و بازبینی و بهینه‌سازی آن‌ها، نیمِ بیشترِ راه است. همچنین فرایند ارزیابی ما کاستی‌های بزرگی هم دارد که در یادداشت پیش اشاره شد و تکرار نمی‌شود. برای دوستانِ علاقمند به خودزنی و «ااا ببین اونا کجان ما کجاییم» عرض کنم که در فضای فن‌آوری ایران هم شرکت‌هایی هستند که فرایند ارزیابی مشابه دارند.
برخی جزییات اجرای جلسه‌های ارزیابی/قلق‌گیری، از زیرسازمان به زیرسازمان متفاوت است، مثلا فرایند کلی و ساختار جلسه‌ها و مثلا نقش مبارزِ سوگیری، استاندارد گوگلی هستند، ولی مثلا نقش مبارزِ سوگیری در اثرگذاری، آفریده‌ی زیرسازمان ماست بنا به نیازهایمان.
اختلاف نظر در این جلسه‌ها طبیعی‌ست، و فضای حاکم، فضای حرفه‌ای و احترام است. یک نقل قول از جلسه‌ای در همین هفته‌ی گذشته پس از این که نظر یک مدیر به چالش کشیده و نقض شد: «متشکرم که نظرم رو عوض کردی».
