چه چیز باعث می شود فردی بعد از طلاق حتی پس از چندین سال همچنان افسرده بماند و دیگری نه؟ چه چیز باعث می شود شخصی پس اخراج، اعتماد به نفس گذشته اش را از دست بدهد ولی دیگری مصمم به راهش ادامه دهد؟ چرا کسانی پس از فقدان عزیزان، ورشکستگی های مالی و ... دیگر نمی توانند کنترل زندگیشان را در دست بگیرند اما افراد دیگر در مواجهه با این اتفاقات برخوردی کاملا متفاوت دارند؟ پاسخ، مفهومی است به نام تاب آوری.
تاب آوری به زبان خودمانی تر یعنی اگر شما یک فنر باشید، چقد قابلیت یا ظرفیت دارید که فشاری را تحمل کنید و دوباره به حالت اولیه برگردید!
این تاب آوری است که شما را از میان لحظات سخت زندگی عبور می دهد و به روز بعد می رساند. واقعیت این است که تاب آوری یکی از قطعات بزرگ در پازل طبیعت بشر است.
برای همه ی ما چگونگی کارکرد تاب آوری سوال است و شاید پاسخ آن را بهتر از همه در میان داستان های بازماندگان هولوکاست بتوانیم پیدا کنیم. با این حال تحقیقات درباره ی تاب آوری از حدود 40 سال پیش شروع شده و در دنیای امروز هم با وجود تروریسم، رکودهای اقتصادی و جنگ، اهمیت درک و یادگیری آن چندان هم دور از ذهن نیست.
بازار داغ تاب آوری
در مصاحبه ای که با یکی از مشاوران ارشد منابع انسانی، درباره ی ویژگی هایی که برای شرکت های استخدام کننده مهم است پرسیده شد، لیستی بلند شامل ویژگی هایی مثل هوش، جاه طلبی، یکپارچگی، قدرت تحلیل و ... را مطرح کرد.
می پرسیم : " نظر شما در باره ی تاب آوری چیست؟ "
می گوید : " خوب، این ویژگی بین کارجویان خیلی محبوب شده و تقریبا همه، داوطلبانه راجع به تاب آور بودنشان صحبت می کنند که البته انقدرها هم مساله ی مهمی از نظر ما نیست چرا که جوان تر از آن هستند که بتوانند در مورد تاب آوری خودشان نظر بدهند. از طرفی تاب آوری ویژگی ای است که شما بعد از مواجهه با اتفاقی خاص متوجه داشتن یا نداشتن آن خواهید شد."
می پرسیم : " بله، اما اگر بتوانید آن را اندازه گیری و تست کنید چی؟ اصلا در کسب و کار مهم است؟ "
کمی فکر می کند و می گوید : " بیشتر از آموزش و حتی بیشتر از تجربه، سطح تاب آوری است که تعیین می کند چه کسی موفق می شود و چه کسی شکست خواهد خورد. این حقیقت در المپیک ، در رویارویی با سرطان و در اتاق هیئت مدیره نیز ثابت خواهد بود."
امروزه نظریه های زیادی درباره ی این که چه چیز باعث تاب آوری می شود وجود دارد. مثلا برخی ادعا می کنند که ژنتیکی است، عده ای هم همبستگی این ویژگی با ویژگی هایی مانند شوخ طبعی، حمایت کنندگی و ... را مطرح نمودنند. اما شواهد تجربی در تمامی مواردی که بررسی شده نشان می دهد تاب آوری یادگرفتنی است. حتی بسیاری از محققین باور دارند افرادی که تاب آوری کمتری داشتند راحت تر از سایرین مهارت های تاب آوری را در خود توسعه دادند. بنابرین جای نگرانی وجود ندارد!
در ادامه 3 مورد از پرتکرار ترین ویژگی هایی را که در اکثر پژوهش ها وجود داشته بررسی می کنیم.
یک: مواجهه با واقعیت
باور مشترکی وجود دارد مبنی بر این که تاب آوری از ریشه خوشبینی است. این تا حدودی درست است اما تا زمانی که این خوشبینی واقعیت را تحریف نکند.در واقع بهتر بگوییم در موقعیت های بسیار نامطلوب این نوع تفکر حتی فاجعه است!
جیمز کالینز نویسنده ی کتاب از خوب به عالی در مصاحبه ای با دریاسالار جیمز استاکدل که به مدت هشت سال توسط Viet Cong زندانی و تحت تعقیب قرار گرفته بود می پرسد :
چه کسانی از اردوگاه جان سالم به در نبردند؟
به نظرم جوابش ساده است آنهایی که بسیار خوشبین بودند. آنهایی که با خودشان میگفتند این کریسمس حتماً از اردوگاه بیرون می آییم. سپس میگفتند حتما می‌خواهند عید پاک ما را آزاد کنند. بعد هم چهارم ژوئیه... ممکن است روز شکرگزاری بیرون بیاییم ... و دوباره کریسمس.... می دانی کالینز،من فکر می‌کنم آن ها از دلشکستگی مردند.
در دنیای تجارت نیز، کالینز نگرش "چشم بر هم نزدن" را مطرح می کند. در این فضا هم افراد تاب آور همانند جیمز استاکدل در مورد مسائل حیاتی سازمان همواره هوشیار و واقع نگر هستند. البته نه این که خوشبینی هیچ کاربردی نداشته باشد، مثلا ممکن است شما نیروی فروش شرکتی باشید که باید در زمان معینی به هدف خاصی برسید، خوشبینی در این شرایط اتفاقا خیلی هم به کار می آید، اما برای چالش های بزرگتر در کار و زندگی بهتر است نسبتا خونسرد و تقریبا بدبین هم باشید.واقعیت بسیار مهم تر است.
شرکت Morgan Stanley یکی از معروف ترین شرکتهای سرمایه گذاری در روز 11 سپتامبر، از نمونه های سازمانی است که به لطف همین نگرش چشم بر هم نزدن نجات پیدا کرد. اتفاق مشابهی که چندین سال پیش در یک بمب گذاری در یکی از مراکز تجاری شهر رخ داده بود باعث شد مدیران سازمان رخداد دوباره ی چنین اتفاقی را برای خود محتمل بدانند. واقع گرایی سخت گیرانه برای آمادگی هرچه بیشتر سازمان ، باعث شده بود برنامه های دقیقی در سطح میکرو در نظر گرفته شود. با این حال این سازمان بسیار خوش شانس بود که در برج دوم مستقر بود و توانست تنها یک دقیقه بعد از برخورد اولین هواپیما برای تخلیه کارکنان آماده شود. این درحالی بود که بسیاری از نیرو های امنیتی برج دوم معتقد بودند ساختمان دوم امن است ولی هواپیمای دوم 15 دقیقه بعد به برج جنوبی برخورد کرد.
سرمایه بسیاری برای آموزش 2700 کارمند و مانور های شبیه سازی یا سایت های پشتیبانی در نظر گرفته شده بود که تا قبل از 11 سپتامبر حماقت محض به نظر میرسد اما در 12 سپتامبر در کنار سایر شرکت ها این شرکت یک نابغه بود.
به احتمال زیاد از خودتان می پرسید:" آیا واقعا شرایط را درست فهمیدم؟واقعیت زندگی ام را دیده ام؟واقعیت سازمانم را می بینم؟ " باز هم قدم بزرگی است. چرا که تحقیقات نشان می دهد اکثر مردم معمولا وارد مکانیزمی تدافعی می شوند و همه چیز را انکار می کنند. رو به رو شدن با واقعیت، این که واقعا با آن مواجه شوید، طاقت فرساست. بله، می تواند ناخوشایند باشد و از لحاظ احساسی هم خیلی به هم بریزید. اما وقتی واقعیت ها را ببینید می توانید قبل از واقعه بیاموزید که در شرایط سخت چگونه باید رفتار کرد.
دو : در جست و جوی معنی
"خدایا آخه چرا من؟ چرا همیشه این اتفاق ها برای من می افته؟"
همه ی ما این صحنه را دیده ایم؛ یا حتی این جملات را خودمان گفته ایم.در این موقعیت، افراد نقش قربانی میگیرند و هیچ درسی هم از این اتفاقات نخواهند گرفت.این مرحله به طور خاصی با پذیرش واقعیت در ارتباط است. فرد تاب آور از این همه سختی برای خودش یک سری معانی بیرون می کشد. گویا از سختی های امروز پلی می سازد به فردایی که کامل تر و بهتر است، بهتر بگویم، به دنبال ساختن این پل، باوری شکل می گیرد، قرار نیست همین جا غرق شوید... بالاخره پلی وجود دارد.
خیلی هیجان انگیز است که این مفهوم توسط یکی از بازماندگان اردوگاه آشوئیتس، ویکتور فرانکل، روانپزشک اتریشی، به زیبایی بیان شده. فرانکل در مواجهه با رنج های پی در پی، تکنیک "معنا درمانی" را اختراع کرد؛ این تکنیک به افراد کمک می کند تصمیماتی بگیرند که به زندگیشان معنی می بخشد.
او در کتاب " انسان در جست و جوی معنی " درباره ی لحظه اصلی که باعث شد بعدها معنا درمانی را توسعه دهد توضیح می دهد : یک روز که در مسیر برای انجام کار اجباری بوده، با خود فکر میکرده آیا کار درستی است که آخرین سیگارش را در ازای یک کاسه سوپ تعویض کند یا نه؟ کار کردن زیردست سرکارگر جدید سادیسمی چه بلایی سر او خواهد آورد؟ ناگهان ازین که چطور زندگی اش تا این حد بی معنی شده متنفر میشود. برای زنده ماندن می بایست هدفی پیدا میکرد. فرانکل خود را در جایگاه سخنرانی تصور کرد، روزی که جنگ تمام شده بود و او در جمع روانشناسان توضیح میداد که چه بر او گذشته. اگرچه حتی مطمئن نبود که زنده بماند، با این حال برای خود اهدافی مشخص کرد و توانست از تک تک لحظات سخت، عبور کند.
تئوری فرانکل زمینه کار اکثر مربیان تاب آوری در بیزینس است. یکی از اساتید روانشناسی دانشگاه کالیفرنیا که مدیر موسسه hardiness نیز هست می گوید : آموزش تاب آوری، چیزی که به آن سرسختی هم می گوییم، روشی است که در آن به مردم کمک می کنیم تا برای زندگی روزمره شان بتوانند معنی بسازند.
با این حال، چالش هایی که مربیان تاب آوری با آن مواجه می شوند اغلب مشکل تر از آن چیزی است که تصور می کنیم. معنی، می تواند فریبنده باشد، اگر یک بار معنی را یافتید ممکن است چند وقت دیگر برایتان کارساز نباشد و حتی معلوم نیست بتوانید دوباره برای خود معنی سازی کنید. مانند داستان الکساندر سولژنیتسین. او در جنگ با نازیها، از زندان گولاگ در روسیه در حالی که سرطان داشت جان سالم به در برد ولی بعد از جنگ، نمی توانست با فرهنگ و محیط غرب جدید کنار بیاید. منزوی و گوشه گیر شد و نهایتا در سال 1994 به روسیه بازگشت.
با توجه به این که پیدا کردن معنا یک جنبه مهم از تاب آوری است و در زمان و مکان تعریف می شود، جای تعجب نیست که موفق ترین سازمان ها و افراد دارای سیستم های ارزشی قوی هستند. این ارزش ها هستند که به محیط (مانند یک سازمان) معنا می بخشند و راه و روش هایی را پیش روی افراد می گذارند تا اتفاقات را بهتر برای خود ترجمه کنند.
مطمئنا تصادفی نیست که تاب آور ترین سازمان در جهان تا کنون کلیسای کاتولیک بوده که پس از 2000 سال، از جنگ، فساد و اختلافات جان سالم به در برده است و البته این را مدیون مجموعه ی ارزشهای تغییرناپذیرش است.
نهایتا کسب و کارهایی باقی میمانند که به جز پول درآوردن، یک سری عقاید دیگر نیز داشته باشند که در راستای آن به فعالیت هایشان ادامه دهند. به طور قابل ملاحظه ای بسیاری از کسب و کارهای معروف، سیستم ارزش خود را با اصطلاحات مذهبی تعریف می کنند. برای مثال شرکت Johnson & Johnson سیستم ارزشی خود را در قالب معرفی نامه ای به کارمندان تازه با کلمه ی ایمان (Credo) معرفی میکند یا شرکت UPS که همیشه درباره ی اهداف شرافتمندانه اش (Noble) صحبت می کند. دقت کنید که سیستم ارزشی یک سازمان در شرایط سخت مانند داربست از سقوط سازمان جلوگیری میکند و خیلی کم پیش می آید که طول زمان تغییر کند. البته داشتن ارزش صرفا به مفاهیم کلی همچون شرافت، ایمان و ... محدود نمی شود. بنابرین مفهوم داشتن ارزش در سازمانهای تا بآور لزوما در بستر مفاهیم اخلاقی (خوب و بد) تعریف نمیشود. برای مثال شرکت سیگارسازی Philip Morris پایبند به ارزشیست که برای خود تعریف کرده، "انتخاب بزرگسالان" ، و شاید بسیاری آن را نپذیرند اما مهم این است که سازمان به شدت به آن اعتقاد دارد و قدرت این اعتقاد است که آن را از سایر رقبا متفاوت میکند.
و اما نکتهی بسیار مهم برای مدیران :
تعریف یک سیستم ارزشی به قصد داشتن سازمانی تاب آور بسیار مهم تر از این است که افراد تاب آور را صرفا استخدام کنید.برای سازمانتان یک ارزش ثابت تعریف کنید، ارزشی که با تمام وجود، خودتان و کارمندانتان به آن اعتقاد داشته باشید تا دست آویزی باشد در شرایط سخت. چرا که در صورت نداشتن معنای واحد، هر کدام از کارمندانتان ممکن است تفسیر و تصمیم متفاوتی در شرایط داشته باشند که حتی بقای سازمان را تهدید کند. به خاطر داشته باشید برای افرادی که بسیار تاب آور هستند این امکان وجود دارد که بقای خودشان را به سازمان ترجیح دهند.
سه : به هر نحوی که شده
سومین جزء سازنده ی تاب آوری، مفهومی است که یکی از دانشمندان فرانسوی حوزه ی انسان شناسی از آن به عنوان یک مهارت به نام Bricolage یاد میکند. یعنی توانایی انجام کار به وسیله ی هرچیزی که در دسترس شماست. در مفهوم مدرن، Bricolage یکی از انواع خلاقیت است که در آن ، برای حل یک مشکل، بدون ابزار و مواد مناسب و یا از روشهای غیر معمول، راه حل ارائه می دهید. افرادی با این ویژگی، معمولا تعمیرات ماشین و لوازم خانه را خودشان انجام میدهند و معمولا با همان وسایلی که در دسترسشان هست چیزی سرهم می کنند. برای اشیاء، کاربردهای جدید پیدا میکنند و از این قبیل نوآوری ها... . برای مثال در اردوگاه های کار اجباری زندانیان تاب آور کسانی بودند که اگر جایی یک تکه سیم، یا نخ پیدا میکردند، آن را نگه می داشتند. شاید در یک روز سرد، محکم بستن کفش هایشان، شرایط مرگ یا زندگی را برایشان تغییر می داد و همان تکه سیم باعث نجاتشان میشد. Bricoleurs ها کسانی هستند که در شرایط سخت، هنگامی که دیگران گیج و مضطرب شدند راه حل هایی را پیدا می کنند که به ذهن بقیه نمی رسد. این مهارت می تواند در سطوح بالاتری نیز به کار گرفته شود.
برای مثال، ریچارد فاینمن، برنده ی جایزه نوبل فیزیک در سال 1965 و یکی از دانشمندانی که عضو پروژه منهتن بود، به واسطه ی کنجکاوی، در بازکردن قفل گاو صندوق ها بسیار ماهر شده بود. او نه تنها به مکانیزم امنیتی گاوصندوق ها مسلط شده بود ،بلکه از مهارت های روانشناختی هم استفاده می کرد. او حدس می زد که احتمالا یک فیزیکدان نظری اعداد تصادفی را به عنوان رمز استفاده نمیکند. او بسیاری از گاوصندوق ها را در آزمایشگاه لس آلاموس با همین روش باز کرد، برای مثال کشف کرد که سه تا از گاو صندوقهایی که حاوی اسرار ساخت بمب اتم بودند، با شش رقم اول عدد نپر رمزگذاری شده اند.
سازمان های تاب آور با افراد دارای چنین خلاقیتی پر میشوند البته شاید به خوبی ریچارد فاینمن نباشند اما در حقیقت شرکت هایی از سختی نجات پیدا میکنند که ابتکار عمل را به عنوان یکی از مهارت های اصلی شناخته باشند. اما این که چگونه خلاقیت در سازمان تعریف شود جای بحث دارد.
برای مثال شرکت حمل و نقل و تدارکات UPS می گوید : " ما به کارکنان خود می گوییم هرکاری از دستتان برمی آید انجام دهید تا بسته ها به موقع به دست مشتریان برسد. اما واقعا این هرکاری به چه معناست؟به چه بهایی؟ ما می گوییم اگر شرایطی پیش آمد که مجبور شدید تصمیمی بگیرید یا روشی خلق کنید که کار انجام شود این کار را انجام دهید، قطعا منظور ما رد کردن چراغ قرمز یا عوض نکردن لاستیک یا این نوع تصمیم گیری ها نیست اگر این بود که احتمالا نمی توانستیم حتی کارهای معمولی شرکت را انجام دهیم. ولی برای کارکنان ما معنی این خلاقیت این است که در یک روز برفی یا طوفانی همه دور هم جمع شوند و بررسی کنند که چه روشی را به کار گیرند . این برای ما تبدیل به یک سنت شده. کسی آن ها را مجبور نمی کند"
این سنت برای UPS به این معنا بود که تنها یک روز پس از طوفان Andrew در جنوب شرقی فلوریدا در حالی که منطقه، میلیاردها دلار خسارت دیده بود و بسیاری از مردم مجبور شده بودند در ماشین هایشان بمانند، کارکنان شرکت بسته ها را به دست مشتریان برساند ، حتی آن هایی که شب را در ماشین سپری کرده بودند. قطعا این مهارت ابتکار عمل در سازمان بود که باعث شد در زمان کوتاه بهترین راه توسط کارکنان مبتکرش کشف شود. توجه کنید که این نوع خلاقیتی که صحبتش را می کنیم مهار گسیخته نیست. برعکس بسیاری از شرکت های مدعی که داشتن سیستم خلاق را با دادن آزادی های بی مورد تعریف می کنند، کارکنان UPS از دور مانند یک ارتش به نظر می رسند. رانندگان همیشه کلید هایشان را یک جا می گذارند، مانند هم لباس می پوشند، حتی به یک روش در را پشت سرشان می بندند! یک سازمان با فرآیندهای کاملا دقیق!
یکی از اساتید رفتارسازمانی در دانشگاه میشیگان، کارل ای.ویک، در این مورد میگوید : " شواهدی وجود دارد که نشان می دهد هنگامی که افراد در شرایط خیلی سخت قرار میگیرند، به روش هایی عمل میکنند که پیش تر به آن عادت پیدا کردند. بله، عادت ها بسیار قوی هستند. در شرایط سخت و تهدیدات جانی تنها چیزی که از فرد انتظار نداریم خلاقیت است."
به بیان دیگر، قوانین و مقرراتی که باعث میشود فکر کنیم بعضی از شرکت ها کمتر خلاق هستند، در حقیقت افراد را در آشفتگی های واقعی بیشتر تاب آور می سازد تا بتوانند تمرکزشان را بر مسائل اصلی حفظ کنند.
در نهایت اگر روزی روبه روی فردی تاب آور بنشینید خود را اینگونه که ما توصیف کردیم، نمی بیند. در برابر پرسش های شما ممکن است شانه ای بالا بندازد و تمام داستان خود را خوش شانسی قلمداد کنند. هرچند شانس، خیلی از مواقع به کمک ما آمده است همانطور که در 11 سپتامبر برای Morgan Stanley هم آمد و سازمان از آن استفاده کرد، اما قطعا تاب آوری همان شانس نیست.
تاب آوری راهی است برای رو به رو شدن و فهمیدن دنیا.
برگرفته از سری HBR-Emotional Intelligence
