به مناسبت ده سالگی کافه بازار، از من دعوت کردند تا به عنوان موسس و صاحب امتیاز اپلیکیشن «پیاده» از تجربیاتم در این صنعت بنویسم؛ من هم چند خطی با تمرکز بر «ماجرای یک کسب و کار مبتنی بر شهر و اینکه همه چیز بعد از آن نامه تعدیل چطور پیش رفت؟» نوشتم.
برای کسانی که در جریان جزئیات پیاده نیستند از یکم قبلش شروع می‌کنم، اما کمی هم خلاصه و کلی‌گویی می‌کنم چون جزئیات خیلی زیاد هستند و بهتره سریع‌تر برسم به اصل مطلب. پیاده در سال ۹۴ توسط گروهی پرتلاش و علاقه‌مند به شهر تاسیس شد و هدفش ایجاد رابطه‌ای فعال و پویا بین شهروندان تهران و شهرشون بود. ما از طریق معرفی مکان‌ها و رویدادهای جذاب تفریحی و فرهنگی تهران، در صفحه اینستاگرام پیاده، این کار رو انجام می‌دادیم. بعد از مدتی تصمیم گرفتیم اپلیکیشنی که مکان‌های پیشنهادی پیاده بر اون ثبت شده باشه رو هم درست کنیم تا بتونیم تفریح در شهر رو برای مخاطبان خود راحت‌تر کنیم و دایره کاربرانمون رو گسترده کنیم.
اپلیکیشن پیاده شبیه به اپلیکیشن«foursquare» و «گوگل مپ» یا نمونه‌های فارسیشون مثل «دانرو» و «کی‌کجاست» بود. با این تفاوت که در اپ پیاده فقط مکان‌هایی که «پیاده‌‌چی‌ها» (سوپر یوزرهای مدیریت شده پیاده که محتوای پیاده رو تامین می‌کردند) ثبت کرده بودن، نمایش داده می‌شد و دیتابیسی از تمام مکان‌های تهران نبود. هم‌چنین تمرکزش روی تفریح بود. پس خیلی جامعه هدف کمی داشت و به اصطلاح برای افرادی «خاص» بود که سلیقه جوان‌پسند و مدرن پیاده رو دنبال می‌کردند. به دلیل خاص بودن جامعه هدف پیاده ما بارها مورد انتقاد قرار گرفتیم؛ چون می‌گفتن که اپلیکیشن شما مقیاس‌پذیر نیست و نمی‌تونه چند میلونی بشه بنابراین موفق هم نمیشه. جالبه بدونید که همین خاص بودن جامعه هدف پیاده تنها دلیلیه که بعد ۶ سال هنوز فعالیتش ادامه داره؛ در حالی که رقیب‌های ایرانی فعالیت‌شون رو متوقف کردن.
اما ما در اون زمان بر اساس نظرات کارشناسان، خاص بودن رو به عنوان یک مانع برای رشد دیدیم. بنابراین به پیشنهاد کارشناسان گوش دادیم و سعی کردیم پیاده رو از خاص بودن در بیاریم تا بتونه افراد بیشتری رو مورد هدف قرار بده. اجرای این تصمیم هم زمان برد و هم منابع که در نهایت دیر یا زود متوجه شدیم که مشکل اصلی خاص بودن ما نیست و مشکل عدم تمایل کسب و کار ایرانی به تبلیغ در یک اپلیکیشن لیستینگه (با وجود اینستاگرام و گروه تلگرام) و عدم تمایل کاربر ایرانی به نصب اپی که فقط برای لیستینگ باشه (با وجود اینستاگرام و گوگل مپ). بنابراین دوباره تصمیم گرفتیم مدل مالی اپلیکیشن رو عوض کنیم و بجای درآمد از تبلیغات در یک اپیلیکیشن لیستینگ، تبدیل بشیم به پلتفرمی برای خرید و فروش تجربه‌های تفریحی و شهری.
پس تیم نسبتا بزرگی که داشت بر روی ساخت و مدیریت یک اپلیکیشن لیستینگ کار می‌کرد رو pivot کردیم سمت ساخت و مدیریت یک پلتفرم کوچک که در نهایت فهمیدیم جامعه هدفش به خاطر مشکلات اقتصادی رو به رشد، خاص‌تر هم هست! پس از این همه تغییر و تست runway ما هم داشت تموم می‌شد و هنوز جریان مالی پایداری رو نساخته بودیم. بنابراین وقتی در سختی‌های اقتصادی و مشکلات اجتماعی سال ۹۸ قرار گرفتیم، نتونستیم به موقع جذب سرمایه کافی رو انجام بدیم و مجبور شدیم در اواخر سال ۹۸ و قبل از کرونا ۹۰٪ تیم پیاده رو تعدیل کنیم. تیم که چه عرض کنم، خانواده.
حدود یک ماه بعد از آن نامه تعدیل خوردیم به کرونا، و پلتفرم تفریح ما که عملا امکان تفریحات و تجریبات دست جمعی رو فراهم می‌کرد هم بسته شد. یه مدت تجربه‌ها رو به صورت مجازی امتحان کردیم ولی به عنوان یک سرگرمی خیلی قابل رقابت نبود با پلتفرم‌های ویدیوکال، لایو اینستاگرام و پلتفرم‌های آموزشی آنلاین. بنابراین تجربه رو به طور کل تعطیل کردیم و از ۶ نفر باقی مانده در تیم پیاده هم خداحافظی کردیم.
اوایل بهار ۹۹ بود که من مونده بودم و چندین میلیارد سرمایه سوخته شده. تعدادی سهامدار عصبانی و البته مخاطبان «خاص» اینستاگرام پیاده که بهتره از این به بعد به عنوان کامیونیتی ارزشمند «شهرگردها» خطابشون کنیم.
در اواسط بهار ۹۹، تنها چیزی که در پیاده و بعد از ۶ سال کار هنوز از دست نرفته بود و هنوز بسیار ارزشمند بود کامیونیتی ۱۷۰ هزار نفره‌ای بود که ما در اینستاگرام داشتیم. با وجود خستگی زیاد، هر آنچه در توان داشتم رو جمع کردم و تصمیم گرفتم که برای بار چندم یک بازبینی بر فعالیت پیاده داشته باشم و ببینم چجوری می‌تونم این کامیونیتی رو حفظ کنم و رشد بدم و در عین حال سهامدارها رو هم خوشحال کنم.
به هدف اولیه‌مون فکر کردم: «رابطه بین شهر و شهروند» و مدتی فقط در مورد شهر مطالعه کردم که ببینم اصلا نقش ما در این رابطه چیه. فهمیدم نقش ما تاثیرگذاری روی انتخاب شهروندانه؛ اینکه در سر دو راهی‌های مهم چه تصمیمی میگیرن : «آشغال بریزم یا نریزم»؟ «با افراد در خیابان مهربون باشم یا نباشم؟»... به آموخته‌هام در سال‌های گذشته رجوع کردم، نقاط قوت پیاده و آنچه هنوز زنده بود رو بررسی کردم و در نتیجه دیدم پیاده در قالب یک رسانه شهری بر پایه شبکه‌های اجتماعی میتونه ادامه پیدا کنه. هدفش حفظ و رشد کامیونیتی شهرگردهای حرفه‌ای یا همون مخاطبان خاص باشه و اون‌ها رو در داستان رابطشون با شهر هدایت کنه، تا اونا هم بتونن بقیه و اطرافیانشون رو هدایت کنن.
بنابراین بعد از چند هفته بازبینی و بازطراحی، فعالیت ما بر روی اینستاگرام پیاده و بر اساس یک مدل محتوایی به‌روز شده ادامه پیدا کرد و درآمدمون هم از طریق تبلیغات شروع شد. همراه کردن کامیونیتی پیاده با این مدل جدید و بعد از حدود یک سال سرگردانی کار ساده‌ای نبود. kpi های ما رو به نزول بود و به نظر میومد یکی از راه‌های بازگشتش عذرخواهی از کامیونیتی باشه! بعد از اون باز هم بین محتوای جدید پیاده و کامیونیتی اینستاگرام ما کشمکش جالبی دیده می‌شد. ما می‌خواستیم کارهای جدید در حیطه محتوا کنیم ولی کامیونیتی سیستم قبلی رو می‌پسندید. ما هم تصمیم گرفتیم در نهایت راه میانه رو بریم و در جاهای زیادی خواسته اون‌ها رو پذیرفتیم. این بود که بعد از چند ماه، به قول یکی از همکارانم کامیونیتی پیاده باهامون آشتی کردن و kpi های محتوایی بعد حدود یک سال نزول، کم کم رو به صعود رفتن و ما هم بسیار خوشحال.
بعد از مدتی توییتر پیاده رو هم فعال کردیم ولی در اون پلتفرم دیدگاه مطالبه‌گر خودمون رو به شهر ارائه دادیم و از این طریق تونستیم با مخاطبان توییتری پیاده هم ارتباط بگیریم. تیم ما ۵ نفره بود و دفتر کار ما آنلاین. ارتباطات و پروسه‌های کاری ما همگی بر اساس آموخته‌های سال‌های گذشته پیش می‌رفت و میشه گفت ما داشتیم بسیار حرفه‌ای و پیشرفته محتوای شبکه‌ی اجتماعی تولید می‌کردیم! و خوشبختانه به جایی رسیدیم که تبدیل شدیم به جریان پیشتاز در این زمینه و محتواهای پیاده، به الگویی برای بسیاری از صفحات و پلتفرم‌های گردشگری و تهران‌گردی تبدیل شده و بیش از همیشه در این زمینه «مرجعیت» پیدا کردیم.
«فستیوال نوروز پیاده» رو هم به رسم هر سال، در پایان سال ۹۹ برگزار کردیم ولی این بار هم به‌خاطر کرونا و هم به‌خاطر تجربیات جدیدمون، تصمیم گرفتیم کمی متفاوت‌تر برگزارش کنیم که در نهایت به اتفاقات مثبتی هم ختم شد.
الان هم در بهار ۱۴۰۰ که حدود یک سال از زمان pivot آخری ما می‌گذره، تونستیم کامیونیتی خودمون رو در اینستاگرام حفظ کنیم و رشد بدیم، توییتر پیاده رو فعال کنیم و همینطور به زودی پادکست «رادیو پیاده» رو هم منتشر خواهیم کرد. در طی ۹ ماه گذشته مشتری‌های تبلیغاتی زیادی از بین کسب و کارهای شهری، برندهای محصولات ایرانی و پلتفرم‌های استارتآپی داشتیم؛ پیاده الان بعد از ۶ سال در سالم‌ترین مدل مالی خودش قرار گرفته، و به زودی برنامه توسعه به شهرهای دیگه رو هم آغاز می‌کنه؛ جای تمامی افراد خانواده پیاده هم پیش ما همیشه خالیه.
به ۶ سال گذشته که نگاه می‌کنم می‌بینم که در کنار تمامی مشکلات، تونستیم در هدف اولیه‌مون موفق بشیم و قدم بزرگی رو در راستای ایجاد رابطه پویا بین شهر و شهروندان تهران برداشتیم. تمام فراز و فرودهای پیاده هم همه ما پیاده‌ای‌ها (تیم پیاده) رو قوی‌تر و توانمد‌تر کرد، تیمی که از ما خداحافظی کردند تونستند در مراحل بعدی زندگی حرفیشون موفقیت‌های زیادی رو کسب کنند و من به آنها و تجربیاتی که باهم داشتیم بسیار افتخار می‌کنم.
---
اما هدف من از نوشتن این یادداشت فقط مروری بر خاطرات و جواب به سوال اینکه «بعد از نامه تعدیل چه شد؟» نبود. هدف من پرسیدن چند تا سواله؛ اما قبل از طرح سوالات باید این نکته رو هم عنوان کنم که من هیچکدوم از مشکلات پیش اومده برای پیاده رو تقصیر عامل بیرونی یا فرد دیگری نمی‌دونم و تمامی مسئولیت‌ها رو متوجه خودم می‌دونم. ولی به نظرم برای یک کارآفرین نوپا فرهنگ و باورهای اکوسیستم استارت‌اپی میتونه خیلی در آینده کسب و کارش تاثیر گذار باشه. در حالی که بعضا نداشتن تجربه خودش یه دلیل مهم برای نترسیدن، ندیدن محدودیت‌ها و بلندپروازی‌ها به شمار میره؛ ولی عوامل بیرونی هم در تصمیم‌های من اصلا بی‌تاثیر نبودن و گاهی اوقات تاثیر منفی در چشم‌انداز رشد پیاده هم داشتن. برای همینه که می‌خوام بپرسم:
استارت آپ اصلا چیه؟ آیا اگر فعالیتی نخواد کاربرانش چند میلیونی بشه و به اصطلاح مقیاس‌پذیر نباشه، حتی اگر وارد بازاری جدید و پر ریسک شده باشه و فرهنگ استارت آپی در همه تعامل هاش و پروسه‌های کاریش وجود داشته باشه، یعنی استارت آپ نیست؟ چون تعاریف اینطور می‌گه.
آیا یک استارت‌آپ برای اینکه مورد استقبال و تایید اکوسیستم قرار بگیره و دیده بشه باید حتما جایزه ببره و یک سرمایه‌گذار خطرپذیر و ارزش‌گذاری حبابی داشته باشه؟ چون بر اساس «چارت نوپا هاب» که ازش به عنوان یک مرجع شناخته شده نام برده میشه، استارت آپ‌هایی که سرمایه‌گذار خطرپذیر نداشتن اصلا به حساب نمیومدن و لیست نمیشدن!
آیا در بیزنس هدف اصلی سود به هر قیمته؟ آیا در دنیا پسا کرونا واقعا کماکان دیدگاه ما همینه؟ آیا یک استارت‌آپ باید بین یا یک پروژه مسئولیت اجتماعی بودن و سود، یکی رو فقط انتخاب کنه؟ نمی‌تونه هم درآمد و سود داشته باشه ولی با در نظر گرفتن مسئولیت اجتماعیش نخواد به هر قیمتی سودش رو رشد بده و به جاش به ابعاد دیگری از فعالیتش که بیشتر به نفع جامعه و تیمشه بپردازه؟
آیا یک استارت‌آپ اصلا باید حتما محصول اصلیش یک اپلیکیشن یا وب‌سایت باشه؟ نمیشه یک پروسه برای شیرین کردن آب تولید کنه (بازار پرخطر، کار نوآورانه، فرهنگ استارتآپی؟)؛ نمیشه لوازم آرایش تولید کنه ولی نوآوریش در روش ارتباط با مشتریش باشه؟ آیا اصلا یک پروژه جدید و نوپا باید حتما استارت آپ باشه؟
جواب اکثر این سوال‌ها در کشورهای دیگه اینه که چرا میشه و نباید حتما این یا اون باشه. ولی تجربه من در اکوسیستم استارتآپی ایران این طور نبوده. در این اکوسیستم نوآوری و کار پر ریسک و جدید مورد استقبال هیچ سرمایه‌گذاری قرار نگرفت. در این اکوسیستم خاص بودن بد بود. در این اکوسیستم اگر اپ داشته باشی یک استارتآپی ولی مهم نیست اون اپ چجوری داره مدیریت میشه؟ بیزنس مدلش پلتفرمیه یا خطی؟ فرهنگش سنتیه یا استارتآپی. در این اکوسیستم وقتی اینترنت قطع میشه، برای استارت آپ‌های بزرگ قطع نمیشه.
این اکوسیستم و باورهای درونش رو ما ساختیم، همین جوون‌های پر انگیزه ایرانی و برخی افراد بازگشته از کشورهای خارج. به یاد ندارم که در سیاست‌گذاری‌ها و تعاریف اصلیش افرادی از دولت دخیل بوده باشن، دولت‌مردان صرفا دنباله‌رو مسیری بودن که کارآفرینان آغاز کردند، بنابراین شاید راه حل مشکلات فرهنگی این اکوسیستم، ما مردم باشیم و نه دولت مردانمون. شاید در خیلی از موارد دیگه هم همینطور باشه، بالاخره وقتی قدرت انتخاب و اختیار دست ماست، چرا بقیه رو باید مقصر بدونیم؟ نمی‌تونیم از خودمون شروع کنیم؟ در غیر این صورت به هر جای دیگر هم که مهاجرت کنیم همین آش و همین کاسه خواهد بود.
لنا وفایی
پایان/
