یکی از دغدغه‌های اصلی بعد از پیاده‌سازی اصول چابک در سازمان، عدم فراگیر شدن آن در تمام سطوح سازمان است. به عبارت دیگر، این اصول گویا بیشتر سطح عملیاتی را هدف قرار می‌دهند و سطوح تاکتیکی، portfolio و استراتژی را درگیر نمی‌کنند. به همین دلیل نیازمند چارچوبی هستیم که بتوانیم تمامی سازمان را چابک نماییم.
اما کمی توضیح بیشتر در ارتباط با مطلب بالا!
در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها از اسکرام که یکی از چارچوب‌های اجایل است در تیم‌های خودشان استفاده می‌کنند. جلسات ایستاده روزانه، جلسات برنامه‌ریزی، دمو و Retro، همگی تیم‌ها را درگیر می‌کنند. اما آیا ردپایی از این هماهنگی درون تیمی در کل یک شرکت هم وجود دارد؟ آیا اسکرام یا هر چارچوب دیگر اجایل در سطوح بالای سازمانی و همچنین بین دپارتمانی می تواند موثر واقع شود؟ متاسفانه طبق تجربیات این سالیان و همچنین مطالعاتی که داشته‌ام این خلاء به شدت احساس می‌شود. مخصوصا هر چه یک شرکت بزرگتر و دارای دپارتمان‌های بیشتری باشد این مسئله حادتر می‌شود.
در سازمان‌های غیر چابک معمولا ساختار زیر را می‌توانیم مشاهده نماییم:
هنگامیکه سازمان‌های سنتی می‌خواهند طرز تفکر و بینش چابک را پیاده‌سازی نمایند، معمولا فقط لایه آخر، یعنی سطح عملیات، را با چارچوب‌هایی مانند اسکرام، کانبان یا لین درگیر می‌کنند. اما مابقی سازمان در لایه‌های بالاتر همچنان غیرچابک باقی می‌مانند! و در واقع این مشکلی است که باعث می شود سازمان‌ها در حرکت به سمت چابکی موفق نباشند. البته که چارچوب هایی مانند Scrum of Scrums، یا چارچوب‌های اجایل در مقیاس بزرگ مانند SAFe، Nexus و غیره به دنبال رفع این مشکلات هستند اما هم پیچیدگی زیادی را به سازمان اضافه می‌کنند و هم اینکه معمولا باز هم مانند اسکرام در دپارتمان های IT و Product قابلیت پیاده سازی دارند! و در نهایت حرکت کل سازمان به سمت چابکی را حمایت نمی‌کنند.
امروزه شرکت‌ها به چابکی سرتاسری [1]، یعنی در تمامی لایه‌های سازمانی و کل شرکت، نیازمند هستند. یعنی نه فقط به منظور ارائه نرم افزار و برای تیم‌های توسعه نرم افزار!
اما مفهوم دقیق چابکی سرتاسری چیست؟
چابکی سرتاسری به این معنا است که لایه های غیرچابک، یعنی فرهنگ سازمانی، استراتژی و تاکتیک، باید با متدهای تکرارشونده چابک جایگزین شوند.
با پیاده‌سازی چابکی سرتاسری در سازمان، می‌توان با تغییرات مداوم و سریع تکنولوژیک، کسب و کار و ... به راحتی و با کمترین خسارات تطبیق یافت.
اما به منظور اینکه بتوان به سمت چابکی سرتاسری حرکت کرد، باید نحوه برنامه‌ریزی و هم راستایی [2] در سازمان را مورد بازنگری کامل قرار داد و روش‌هایی را از نو ابداع کرد.
اولین مطلبی که باید به آن بپردازیم، نحوه برنامه‌ریزی است. سالیان سال است که بسیاری از شرکت‌ها همچنان درگیر برنامه‌ریزی سالانه هستند! برنامه‌ریزی سالانه سنگین با جزئیات فراوان و ثابت که دچار کمترین تغییرات می‌شوند. مطمئنا این نحوه‌ی برنامه ریزی، قدرت انطباق سازمان ها را کاهش می دهد و سدی در برابر نوآوری سازمانی ایجاد می کند. به همین دلیل است که در انتهای سال به دلیل تغییرات سریع بازار، برنامه شما دیگر معتبر نیست و قابلیت اجرایی ندارد.
معمولا بدین صورت است که مدیرعامل سازمان، تعدادی اهداف استراتژیک را مشخص می کند و از دل آن اهداف، تعدادی پروژه استراتژیک شکل می‌گیرند. اما مشکل اصلی اینجا است که این اهداف مبتنی بر ارزش‌های تجاری نیستند و به همین دلیل به جای سنجیدن نتایج [3] تیم‌ها که مبتنی بر ارزش‌های تجاری هستند، صرفا خروجی‌ها [4] مورد سنجش قرار می‌گیرند که لزوما شاید ارزش افزوده ای برای شرکت یا مشتریان نداشته باشند.
مارتی کیگان مدیر محصول سیلیکون ولی در این ارتباط جمله ی معروفی دارد که می‌گوید: "تیم‌ها امروزه اغلب به کارخانه های تولید feature تبدیل شده‌اند، بدون در نظر گرفتن این مطلب که آیا واقعا آنها مشکلی از مشکلات کسب و کار را حل می کنند یا خیر!"
شایان ذکر است که مشکل مطرح شده فقط مختص به تیم‌های توسعه نرم‌افزار نیست، بلکه به طور مثال تیم مارکتینگ هم تبدیل به کارخانه تولید محتوا می‌شود. هدف آنها تولید یک محتوای دیگر برای بلاگ یا برگزاری یک رویداد خاص است، بدون در نظر گرفتن اینکه چقدر می تواند کسب و کار را رو به جلو حرکت دهد و چه ارزش‌هایی را می‌تواند برای آن بیافریند. مثال دیگر اینکه، تیم منابع انسانی به کارخانه تولید سیاست‌های جدید تبدیل می‌شود، بدون اینکه نگران مشکلات اصلی و ارزش های مهم کسب و کار باشد.
برای شفاف‌تر شدن مطالب بالا، بهتر است نگاهی به ستون های برد اسکرام بیاندازیم. همانطور که در شکل زیر مشاهده می کنید، معمولا وقتی کارها در ستون Done قرار می گیرند، همگی ما آنرا تمام شده در نظر می گیریم. محصول یا ویژگی مدنظر تحویل داده شده است، بنابراین کار به اتمام رسیده است!
اما این مطلب اصلا درست نیست! ما باید در نهایت بسنجیم که آیا نتیجه مطلوب و مدنظرمان که به دنبال آن بودیم محقق شده است یا خیر؟! در واقع همانند شکل زیر به یک ستون چهارمی هم نیاز داریم. وقتی طرز فکر اولویت داشتن نتیجه (Outcome) نسبت به خروجی (Output) را داشته باشیم، قرار گرفتن کارها در ستون Done و تحویل محصول تنها یک قدم اولیه است. تحویل یک پروژه، محصول، فیچر، یک مقاله بلاگی و غیره تنها شروع کار است و ما باید آنرا بسنجیم، به وسیله Success Factorها، تا ببینیم در ارائه ارزش به مشتری و کسب و کارمان موفق بوده ایم یا خیر. باید بر اساس بازخورهایی که میگیریم آنرا بهبود دهیم و برایمان یادگیری داشته باشد.
در کل، بنابر تمامی نکات و مطالب مطرح شده در بالا، چه راه حلی می تواند تمامی لایه های سازمان را درگیر چابکی نماید و در عین حال تفکر نتیجه گرایی به جای خروجی گرایی را در ما نهادینه کند؟
این جایگزین، شاید، چارچوب OKR باشد!
چارچوب اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به عنوان چارچوب چابک هم راستایی [5] سازمانی و همچنین هدف‌گذاری چابک در سیلیکون ولی شناخته می شود. این فریم ورک توسط گوگل، اسپاتیفای، توییتر، لینکدین، دراپ باکس و بسیاری از شرکت های بزرگ و شناخته شده استفاده می شود. در مقابل برنامه ریزی های سالانه سنگین، استاتیک، بالا به پایین و دستوری، OKR یک روش برنامه ریزی ساده، دارای ریتم تند و دو طرفه (بالا به پایین و پایین به بالا) است.
این چارچوب به طور کامل لایه های غیرچابک سازمان، مانند فرهنگ سازمانی، استراتژی و تاکتیک را درگیر می کند و در نهایت اسکرام کمک می کند تا در سطح عملیاتی آنها را پیاده سازی نماید. OKR با ایجاد تمرکز و تعهد نسبت به اولویت ها، هم راستایی بین دپارتمان ها و اهداف سازمانی ، و درگیر کردن تمامی افراد سازمان، به روشی ساده چابکی را در سازمان پیاده سازی می نماید. همچنین OKR ها همان نتایجی (Outcomes) هستند که شما به دنبال دستیابی به آنها هستید و برای شما ارزش آفرینی خواهند کرد. تمرکز کل سازمان بر روی نتایج ارزش آفرین و تلاش برای دستیابی به آنها یکی دیگر از مزیت های OKR است.
در مقاله بعدی به طور مفصل در مورد مفهوم OKR، اجزای آن و فرآیند اجرایی آن صحبت خواهم کرد.
[1] End-to-end agility
[2] Alignment
[3] Outcome
[4] Output
[5] alignment
