(این یادداشت در تیر ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)
رهبران کسب‌وکارها لازم نیست فناوری‌های دیجیتال را با جزئیات بشناسند، اما آنچه بسیار ضروری است این است که از طریق بینش خود دریابند که چگونه فناوری‌های دیجیتال می‌توانند (یا باید) مدل کسب‌وکار آنها را تغییر دهند.
تغییر مدل کسب‌وکار از بررسی تاثیر فناوری‌های دیجیتال بر بهبود مدل کسب‌وکار و راه‌های نوآورانه برای خلق ارزش برای مشتریان آغاز می‌شود و در نهایت منجر به تغییر منابع سودآوری و درآمد می‌شود.
علیرغم اینکه اهمیت به‌کارگیری فناوری‌های دیجیتال جهت تحول مدل‌های کسب‌وکار واضح و مبرهن است اما روند دیجیتالی شدن با سرعت مناسبی پیش نمی‌رود. آنچه شرکت‌ها را در تشخیص فرصت‌های ناشی از دیجیتالی شدن محدود می‌کند، در کتاب ماتریس دیجیتال، اثر ونکات ونکاترامان، به صورت زیر شرح داده شده است:
1- تله شایستگی: مبتنی بر مدل چرخه عمر سازمان، هر سازمان برای کسب شایستگی بنیادینش در ابتدا مجموعه‌ای از دارایی‌های فیزیکی به دست می‌آورد. سپس بر روی افرادی سرمایه‌گذاری می‌کند که دانش و مهارت کافی دارند و به این شیوه، محصولاتش را تولید می‌کند. در نهایت با حاکمیتی مناسب، ساختار لازم را شکل می‌دهد. مدیران، منابع سازمانی خود را از طریق استراتژی‌ها، ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندها ترکیب می‌کنند و شایستگی‌های سازمان خود را شکل می‌دهند. در طول زمان تقلید این شایستگی‌ها توسط سایر رقبا سخت‌تر می‌شود و عملا تبدیل به شایستگی‌های کلیدی برای عملکرد می‌شوند. نتیجه این اتفاق، وابستگی شرکت‌ها به مدل کسب‌وکار فعلی‌شان است که برای آنها سودآور است و به ندرت پیش می‌آید که درباره زمان منسوخ شدن این شایستگی‌ها بیندیشند. اتفاقی که برای نوکیا افتاد.
2- تله اکوسیستم: هر سازمان، شبکه‌ای از روابط با شرکای تامین‌کننده، ارائه‌دهندگان فناوری، شرکای کلیدی بازاریابی و ... ایجاد می‌کند. این روابط بر اساس اعتماد و مذاکرات پیچیده شکل می‌گیرند. بسیاری از شرکت‌ها برای به حداکثر رساندن این روابط و تقویت شایستگی‌هایشان، فرآیندهای سازمانی خاصی ایجاد می‌کنند. در نتیجه، شرکت‌ها با شرکا و تامین‌کنندگان همیشگی خود همکاری می‌کنند زیرا برای ایشان مفید و موثرند. به این ترتیب زمان بسیار کمی را صرف پاسخ دادن به این سوال می‌کنند که آیا روابط دیگری هم می‌تواند شکل بگیرد که برای شرکت ارزش بهتری خلق کند؟ به ویژه اگر آن رابطه با قواعد فعلی شبکه همخوانی نداشته باشد و آن را به چالش بکشد. در شرکت‌های عصر دیجیتال، این روابط حیاتی‌اند زیرا علاوه بر رقبای سنتی می‌بایست با شرکت‌های بزرگ دیجیتالی و استارت‌آپ‌های حوزه فناوری نیز به رقابت بپردازند. اکوسیستم‌ها به شیوه‌ای متفاوت از شیوه همکاری در کسب وکارهای سنتی، در عین رقابت با یکدیگر همکاری می‌کنند. غفلت از اکوسیستم اتفاقی بود که برای مایکروسافت در حوزه مویایل افتاد.
3- تله استعداد: شرکت‌ها برای جذب، پرورش و مدیریت بهترین استعدادها و خلق ارزش از تخصص آنها بسیار تلاش می‌کنند. این فعالیت بسیار پیچیده است زیرا باید از یک طرف بین تخصص عمیق در حوزه‌ای خاص و از طرف دیگر ایجاد تمایز و تطابق با تغییرات محیطی تعادل برقرار کرد. در نیتجه سازمان‌ها به جای ایجاد پروفایلی از استعدادهای ضروری برای آینده دیجیتال خود، افراد را برای نقش‌های فعلی‌شان جذب می‌کنند. بدین ترتیب به پرورش سواد کسب‌وکار دیجیتال و جذب کارکنانی با چشم‌انداز و مهارت کافی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها کمتر توجه می‌شود. شرکت موتورولا یک مثال برای این محدودیت است.
4- تله معیارها: سازمان‌های موفق مشخصاً با اتکا بر معیارهایی هدایت می‌شوند. این معیارها اغلب سنجه‌هایی کمّی از کیفیت، کارایی هزینه و حاشیه سود هستند. حتی عملکرد نیز بر اساس مجموعه‌ای از اهداف اندازه‌گیری می‌شود و هر یک از مدیران با تیم‌ها و واحدهای سازمانی‌شان در راستای رسیدن به اهدافی خاص سوق داده می‌شوند. بیشتر این معیارها در سراسر سازمان بر روی اهدافی با عملکرد کوتاه مدت مانند سهم از بازار، فروش و یا سودآوری متمرکز است. اگر چه این روند کاملاً صحیح است اما اگر برای تحول دیجیتال و نوآوری، تفکری بلندمدت وجود نداشته باشد، این تلاش‌ها فقط به اقداماتی کوتاه مدت و تغییراتی تدریجی در تخصیص منابع کم یاب سازمان منجر خواهد شد.
موانع فوق، شرکت‌ها را از برداشتن قدم‌های لازم برای متحول کردن کسب‌وکار شان باز می‌دارد. به زودی شاهد خواهیم بود که هر محصول یا خدمت یا زیرساخت کسب‌وکاری که بتواند از دیجیتالی شدن نفع ببرد و ارزش ایجاد کند، دیجیتال خواهد شد. برای بازآفرینی جایگاه مناسب خود در آينده، اولین قدم مهم که باید هم‌اکنون برداشته شود، تشخیص موقعیت مناسب است و به دنبال آن، بازنویسی قواعد کسب‌وکار به منظور خلق آینده مطلوب.
