پیتر دراکر حاصل مدیریت را درست انجام دادن کار و نتیجه رهبری را انجام کار درست می‌داند و به همین ترتیب درست انجام دادن کار را به کارایی و انجام کار درست را به اثربخشی تعبیر می‌کند و البته بدیهی است که در یک سازمان پویا و استراتژی محور ابتدا کارهای درست با متر و معیار استراتژی تعیین و انتخاب می‌شوند و سپس با دقت و همیاری انجام می‌شوند.
زمان‌هایی پیش می آید که پرسنل سازمان شروع به متهم کردن همکاران خود در دیگر واحدها به کار نکردن و بی تاثیر بودن در روند حرکتی سازمان می‌کنند و به عبارت ساده حیات و بقای سازمان را در گرو فعالیت خود می‌دانند. یا عکس این حالت که در آن پرسنل و بعضاً مدیران این سوال را از خود می پرسند که آیا این کاری که انجام می دهیم درست است و نتیجه مثبتی در پیشبرد سازمان دارد یا نه؟!
بی‌شک بروز چنین فضایی در سازمان نشانی بارز از عدم هماهنگی و تطابق بین کار کارکنان و استراتژی سازمان است چراکه همه مدیران و کارکنان به‌زعم خود هم کارشان را درست انجام می‌دهند و هم کارهای درست را انجام می‌دهند اما در عمل و نتیجه این تلاش و کوشش منجر به پیشرفت و دستیابی به هدف غایی سازمان یعنی سودآوری نمی‌شود. در چنین شرایطی که برآیند حرکت و اقدام همه افراد و واحدهای سازمانی منجر به سود نمی‌شود پیش از اینکه در خصوص انجام کار دست و درست انجام دادن کار توسط مدیران و کارکنان نتیجه‌گیری کنیم لازم است تا دو احتمال اساسی را بررسی کنیم.
نخست اینکه احتمالاً استراتژی‌های مناسبی برای سازمان انتخاب‌نّشده که در این صورت لازم است تا بازنگری سریع و عاجل در لایه‌های مختلف برنامه استراتژیک سازمان انجام شود و دیگر اینکه استراتژی سازمان به‌درستی برای اعضا سازمان تبیین و تفسیر نشده است و همه اعضا درک مشترک و یکسانی از استراتژی سازمان ندارند و به همین دلیل هم‌راستا و همراه با این استراتژی حرکت نمی‌کنند.
یکی از ویژگی‌های اساسی یک استراتژی جامع و فراگیر رویکرد از بالا به پایین آن است به‌گونه‌ای که جهت‌گیری اساسی استراتژی مبتنی بر سودآوری سازمان و ایجاد حرکت و پویایی در همه واحدهای سازمانی باشد. اولین دستاورد منفی تدوین استراتژی در لایه‌های پایین جهت‌دهی و سلیقه محور شدن یا افتادن در ورطه نگاه تخصصی است و در صورت بروز چنین شرایطی طبیعتاً سازمان و کارکنان آن در تعریف کار درست دچار چندگانگی خواهند شد. شرایطی هم هست که در آن، سازمان استراتژی مشخصی برای خود تدوین کرده است ولی در تبیین و تفسیر و توجیه آن درست عمل نکرده است و درنتیجه برداشت‌های سلیقه‌ای و شخصی جای تفسیر واحد و روشن از استراتژی را خواهند گرفت و به همین دلیل مدیران کار خود را درست‌تر و نزدیک‌تر به استراتژی می‌دانند.
در سازمان‌هایی که سلسله‌مراتب استراتژی‌ها از استراتژی کلان تا استراتژی‌های خرد و حوزه‌ای به‌درستی و همگن تبیین و تثبیت‌شده‌اند همه واحدها و نفرات سازمان از نقش خود در چارچوب استراتژی‌های کلان و خرد آگاهی دارند لذا هم کار را درست انجام می‌دهند و هم کار درست را انجام می‌دهند.
