تیم مدیران ارشد، سالانه چندین بار با اهداف و نیات عالی وارد اتاق استراتژی می شوند: خواستۀ آنها، ارزیابی صادقانه از وضعیت کنونی و چشم انداز متصور برای سازمان و در نهایت، دست یابی به پاسخی قاطع در راستای نیل به آرمان های مشترک است.
اما بلافاصله پس از ورود، واقعیت نمایان می شود. آنها در می یابند که در جلسۀ تدوین استراتژی با حجمی از رویکردهای متعارض و حتی رفتارهای حاکی از خویش کامگی[1] مواجه هستند. هم چنین، شغل ها و تخصص های خود و سایرین را در معرض خطر می بینند، بنابراین احتیاط پیشه می کنند. علاوه بر این، مسألۀ فرآیند تعیین بودجه نیز در این جلسات مطرح است. احتمالاً شما از یک استراتژی پنج ساله صحبت می کنید، اما همه می دانند آنچه که واقعاً اهمیت دارد، بودجۀ سال اول است. بنابراین، بسیاری از مدیران تلاش می کنند که منابع مالی را برای سال پیشرو تأمین و سایر تصمیم گیری های دشوار را تا جایی که امکان پذیر است به آینده موکول کنند. یکی از نتایج این رویکرد، ترسیم عملکرد شرکت به صورت نمودار چوب هاکی[2] است. در این نمودار، پس از شیب نزولی سال اول – که حالا دیگر کاملاً برای همه قابل درک است – موفقیت در آینده، با قطعیت تمام نشان داده شده است. اگر قرار باشد نمادی برای برنامه ریزی استراتژیک انتخاب کنیم، بی شک این نمودار بهترین مصداق آن است.
در کتاب "استراتژی فراتر از چوب هاکی" (Wiley, February 2018)، قصد داریم به شرکت ها کمک کنیم تا بتوانند گام های بزرگی را بردارند که لازمۀ دست یابی به موفقیت هستند؛ موفقیتی که دست یابی به آن را غیرمحتمل می بینند. فکر می کنید صحبت از یک چارچوب استراتژی جدید است؟ خیر، ما همین حالا هم چارچوب های مختلف و متنوع برای استراتژی پردازی در اختیار داریم. اما در عوض، می بایست به مسألۀ اصلی بپردازیم: "بعد اجتماعی استراتژی" که منتج از سیاست های شرکت، انگیزه های فردی و سوگیری های انسانی است. چگونه؟ با استفاده از اطلاعات و شواهد. ما به واسطۀ ارزیابی اطلاعات موجود از ده ها متغیر در چندین هزار شرکت، تعدادی اهرم مدیریت پذیر یافتیم که براساس نحوه کاربری آنها می توان بیش از 80 درصد عملکرد صعودی و نزولی شرکت ها را توضیح داد. این اطلاعات به شما کمک می کنند تا احتمال موفقیت استراتژی مورد نظرتان را در اتاق استراتژی و پیش از آغاز اجرای برنامه، ارزیابی کنید.
این ارزیابی در نقطۀ مقابل موضوعات مورد بحث در اکثر اتاق های استراتژی هم چون مقایسه عملکرد سال جاری با سال گذشته، رقبای اصلی و اهداف سال آینده، قرار دارد. هم چنین فضای ارزش مند و محدودی برای گفتگو در خصوص عدم قطعیت ها و شناسایی فرصت های جدید ورای تجربیات قبلی افراد حاضر در اتاق وجود دارد؛ استراتژی هایی جسورانه که قادرند جهش قابل توجهی را در عملکرد شرکت ایجاد کنند. نتیجه چیست؟ پیشرفت های تدریجی که صرفاً در قیاس با عملکرد سایر شرکتهای فعال در همان صنعت، تمایز اندکی ایجاد می کنند.
همان طور که نتیجۀ فوق برای تمام اتاق های استراتژی و برای همۀ شرکت ها لزوماً یک دستاورد واحد و یکسان نیست، به صورت کلی نیز، تنها نتیجه ای نیست که می توان به آن دست یافت. اگر بعد اجتماعی استراتژی و احتمالات آن را که در تحقیق ما معرفی شده اند، به درستی بشناسید و همچنین قدرت گام های بزرگ [در ایجاد تغییر] را درک کنید، قادر خواهید بود شانس موفقیت خود را به شدت افزایش دهید.
دانیل کانمن[3]، برندۀ جایزۀ نوبل اقتصاد، مفهوم "نمای درونی[4]" را در کتاب خود تحت عنوان "تفکر، سریع و کند[5]" مطرح می کند. به زعم کانمن، این "نما" اغلب زمانی که فقط بر روی موضوعات آشنا و پیشروی خود تمرکز کرده ایم، پدیدار می شود. "نمای درونی" در حقیقت باعث میشود افراد حتی در اولین مواجهه با موضوعات بدیع نیز صرفاً براساس تجربیات گذشته و اطلاعات در دسترس خود استدلال کنند. از آنجایی که "نمای درونی" تحت تأثیر خطای ادراکی فرااعتمادی[6] و سایر سوگیری های شناختی و همچنین سیاست های فردی قرار دارد، خالص نیست.
کاملاً روشن است که افراد گرفتار طیف گسترده ای از خطاهای شناختی هم چون لنگر ذهنی[7]، زیان گریزی[8]، سوگیری تأییدی[9] و انگ بی درنگ[10]، قرار دارند. علی رغم این که خطاهای شناختی در حقیقت میانبرهای ناخواستۀ ذهنی هستند که امکان پالایش اطلاعات در زندگی روزمره را فراهم می کنند اما هنگامی که در شرایط عدم قطعیت، ناگزیر از اخذ تصمیمات استدلالی و بزرگ هستیم – از نوع تصمیماتی که عمدتا در اتاقهای استراتژی گرفته می شوند – به واسطۀ الگوهای فکری ناشی از این سوگیری ها، نتیجه نهایی تحت تأثیر قرار می گیرد. زمانی که افرادی با تجربه ها و اهداف مشترک گرد هم می آیند، شروع به داستان سرایی می کنند؛ داستان هایی که معمولاً فضایی خوشایند و آشنا را به تصویر می کشد. براساس یافته های یک مطالعه، 80 درصد مدیران اجرایی بر این باورند که محصول شان دارای مزایای قابل توجه نسبت به محصولات مشابه در بازار است، اما فقط 8 درصد مشتریان موافق این ادعا هستند[11].
سپس زمانی که مشکلات نمایندگی[12] نیز به این جریان اضافه می شود، عملاً فرآیند تدوین استراتژی تبدیل به زمینۀ مساعدی برای بروز انواع اختلالات در عملکرد شرکت می شود. ارائه کنندگان طرح های توسعه ای که هدف شان متقاعدسازی و کسب نظر مثبت همۀ حاضرین در جلسه نسبت به برنامه های پیشنهادی است، سهم بازار[13] را به گونه ای تعریف می کنند که محدوده های جغرافیایی یا بخش هایی که واحدهای کسب وکارشان در آنها دارای عملکرد ضعیف هستند را دربرنگیرد. هم چنین، ممکن است عملکرد ضعیف را به شرایط استثنائی یا خارج از کنترل، همانند آب و هوا، تجدید ساختار یا تغییر در سیستم مدیریتی نسبت دهند. مدیران اجرایی برای تخصیص منابع بیشتر، با علم به اینکه تنها با نیمی از رقم مورد درخواست آنها موافقت خواهد شد، به بحث و مذاکره می پردازند. تصویر فرد از جایگاه خود، مشاغل، پاداش دریافتی و موقعیت وی در سازمان، تا حدود زیادی به این موضوع بستگی دارند که استراتژی و چشم انداز درخشانی که از کسب وکارشان ارائه می کنند و تا چه اندازه قادر هستند دیگران را برای پذیرش این تصویر خوشایند متقاعد سازند.
بنابراین، آنها از انجام اقدامات ریسکی اجتناب می کنند و [به حاضرین درجلسه] اطمینان بیشتری می دهند که قادر خواهند بود به اهداف شان دست یابند. هم چنین ممکن است دورۀ زمانی کوتاه تری را مدنظر قرار دهند و صرفاً بر عملکرد چند سال آتی پیش رو تمرکز کنند، زیرا کاملاً واقف اند که قرار نیست در سال های پس از آن، در بخش مربوطه مشغول به فعالیت باشند. نماد جریانات این چنینی که در اتاق استراتژی رخ می دهند، نمودار چوب هاکی است. در تصویر (1) تجربۀ یک شرکت چند ملیتی به صورت نمودار نشان داده شده است. همان طور که در تصویر مشاهده می کنید، الگوی چوب هاکی برای عملکرد سالانۀ شرکت تکرار شده است و این تناوب، بسیار نگران کننده است. براساس برنامه ریزی انجام شده، شرکت می بایست در سال 2011 جهشی را تجربه کند، اما نتایج واقعی نشان می دهند که در عمل فقط نتوانسته جهش موردنظر را ایجاد نماید و عملکردی خطی را دنبال کرده است. به همین ترتیب، این روند برای سال های 2012، 2013، 2014 و 2015 نیز تکرار شده است و تیم مدیریتی شرکت برنامه هایی مشابه چوب هاکی ارائه کرده و در تحقق آن ناکام بوده است. بنابراین، برخلاف برنامۀ تدوین شده، نتایج واقعی در ابتدا تقریباً ثابت ماندند و در نهایت، روند کاهشی را در پیش گرفتند.
EBITDA (درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک): نمونۀ تمثیلی، میلیارد دلار
مدیرعامل و هیات مدیره به منظور غلبه بر نیروهای اجتماعی به عنوان عامل ترسیم چوب های هاکی و دست یابی به نتیجه ای فراتر از آنها، نیاز به معیاری بیرونی و عینی دارند.
استراتژی های غیرمحتمل
شناسایی معیار مذکور، در درجۀ اول مستلزم پذیرش این واقعیت است که محور اصلی استراتژی کسب وکار، ایجاد عملکردی بهتر از عملکرد بازار[14](غلبه بر بازار) است؛ یعنی به چالش کشیدن قدرت "بازار کامل"[15] در راستای به صفر رساندن ارزش مازاد اقتصادی[16]. سود اقتصادی به معنای مجموع سود حاصله پس از کسر هزینۀ سرمایه، با عیان ساختن آن چه که پس از عملکرد نیروهای رقابت در سازمان باقی مانده است، میزان این موفقیت را ارزیابی می کند. براساس بانک اطلاعاتی که از 2,393 شرکت بزرگ جهان در اختیار داریم، سود عملیاتی سالانۀ یک شرکت رده متوسط از سال 2010 تا 2014، معادل920 میلیون دلار بوده است که برای کسب این سود، به طور متوسط 9,300 میلیون دلار سرمایۀ به کار رفته[17] مصرف شده است. درنتیجه، شرکت نرخ بازدهی اقتصادی معادل 9/9 درصد داشته است. در نهایت، پس از آن که سهام داران و اعطاکنندگان وام، به میزان 8 درصد در ازاء جبران بهره برداری شرکت از سرمایه شان را برداشت کردند، رقمی معادل180 میلیون دلار سود اقتصادی برجای می ماند.
متوسط سود اقتصادی سالانۀ تولید شده به ازای هر شرکت، 2010 – 2014، میلیون دلار، n = 2393 (به استثناء 7 شرکت با دادههای خارج از محدوده یعنی سود اقتصادی بالای 10 میلیارد دلار یا زیر 10- میلیارد دلار)
اگر متوسط سود اقتصادی شرکت ها بر روی نمودار نمایش داده شود، نتیجه به شکل یک توزیع توانی خواهد بود. منحنی این نمودار در ابتدا و انتها با نرخی نمایی تغییر می کند و در قسمت میانی نیز خطی صاف و با طول قابل توجه وجود دارد (تصویر 2). از این منحنی توانی نتایج زیر قابل استخراج است:
· نیروهای بازار بسیار کارآمد هستند. به طور نمونه، بازدهی اقتصادی یک شرکت متوسط، تقریباً 2 درصد بیشتر از هزینۀ سرمایه است، اما بازار آن را کاهش می دهد. دلیل این رقابت وحشیانه، صرفاً مبارزه برای حفظ موقعیت در بازار است. بازار بر روی شرکت هایی که در میانۀ منحنی قرار دارند، اثرات مخربی به جای می گذارد. سود اقتصادی شرکت هایی که در سه بخش میانی از پنچ بخش کل نمودار قرار دارند، به طور متوسط سالانه فقط 47 میلیون دلار است.
· شیب منحنی در دو قسمت انتهایی نمودار بسیار تند است. در حدود 90 درصد سود اقتصادی ایجاد شده که به طور میانگین سالانه 4/1 میلیارد دلار است، به شرکت هایی تعلق دارد که در بخش فوقانی نمودار هستند. در حقیقت، سود اقتصادی شرکت هایی که در بخش فوقانی نمودار قرار دارند، به طور متوسط 30 برابر سود اقتصادی شرکت هایی است که در سه بخش میانی قرار دارند. اما در عین حال، شرکت هایی که در 20 درصد پایین بخش میانی قرار دارند، نه تنها سود خاصی کسب نمی کنند، بلکه زیان اقتصادی قابل توجهی را نیز متحمل می شوند. این عدم توازن در بخش فوقانی نیز مشاهده می شود. مجموع درآمد شرکت های واقع در 2 درصد بالای این بخش، معادل مجموع درآمد شرکت هایی است که در 8 درصد بعدی همین بخش قرار دارند. در انتهای دیگر منحنی، حرکت نزولی نمودار ناشی از سود اقتصادی منفی نیز قابل توجه است، هرچند که عمق این حرکت نزولی به اندازۀ ارتفاع نقطۀ اوج منحنی نیست.
· شیب منحنی به تدریج بیشتر می شود. شرکت های واقع در بخش فوقانی نمودار، در فاصلۀ سالهای بین 2000 تا 2004 مجموعاً 186 میلیارد دلار سود اقتصادی کسب کردند. یک دهه بعد، این میزان برای شرکت های بخش فوقانی به 684 میلیارد دلار می رسد. الگوی مشابهی نیز در بخش زیرین نمودار قابل مشاهده است. از آنجایی که سرمایه گذاران به دنبال شرکت هایی هستند که بازدهی اقتصادی بهتری از عملکرد بازار داشته اند، جریان سرمایه بدون در نظر گرفتن مرزهای جغرافیایی یا صنعت، به سمت بخش فوقانی حرکت می کند. شرکتهایی که زمان آغاز فعالیت شان در بخش فوقانی نمودار ده سال زودتر بوده است، از هر دلار سرمایۀ جدید، 50 سنت را در دهۀ منتهی به سال 2014 جذب کرده اند.
· اندازۀ شرکت تنها عامل تعیین کننده نیست، اما به هرحال مهم است. سود اقتصادی، توان مندی یک استراتژی را نشان می دهد، که هم وابسته به قدرت اقتصادی آن (که براساس فاصله میان نرخ بازده و هزینۀ سرمایه محاسبه می شود) و هم مبتنی بر میزان مقیاس پذیری کسب وکار (که براساس میزان سرمایۀ قابل جذب مشخص می شود) است.والمارت با نرخ بازگشت سرمایۀ 12 درصدی که به عنوان نرخی متوسط ارزیابی می شود، دارای سرمایۀ عظیمی به میزان 136 میلیارد دلار است. در مقابل، استارباکس با نرخ قابل توجه بازگشت سرمایۀ 50 درصدی به دلیل اینکه از مقیاس پذیری کمتری برخوردار است، تنها 6/2 میلیارد دلار سرمایه دارد. هر دو شرکت ارزش اقتصادی قابل توجهی تولید کرده اند اما تفاوت اصلی مربوط به سود اقتصادی آنهاست: 3/5 میلیارد دلار برای والمارت، در مقابل 1/1 میلیارد دلار برای استارباکس.
· صنعتی که در آن فعالیت می کنید، عاملی بسیار تعیین کننده است. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد موقعیت شرکت شما بر روی نمودار، در حدود 50 درصد به صنعتی که حوزۀ فعالیت شما به آن تعلق دارد، وابسته است. این موضوع، بیانگر آن است که در استراتژی، انتخاب "حوزۀ فعالیت" امری بسیار حیاتی است. بنابراین عملکرد هر صنعتی نیز از یک تابع توانی پیروی می کند، با همان فرود و صعودی که در نمودار فوق مشاهده می شود. در تحقیقات ما، در حالی که از بین 12 شرکت دخانیات، موقعیت 9 شرکت در بخش فوقانی نمودار است، هیچ یک از 20 شرکت تولید کاغذ موقعیتی را در این بخش به خود اختصاص نداده اند. بنابراین صنعت یا حوزۀ فعالیت هر شرکت در تعیین موقعیت آن بر روی نمودار نقش بسیار قابل توجهی دارد. در نهایت می توان اینگونه نتیجه گیری کرد که وضعیت شرکت متوسطی که در یک صنعت قدرت مند فعالیت می کند، بهتر از شرکت بزرگی است که به صنعتی با رونق متوسط تعلق دارد.
· امکان تغییر موقعیت شرکت بر روی نمودار وجود دارد، اما این اتفاق، بسیار نادر است. احتمال تغییر موقعیت یک شرکت بر روی نمودار، از بخش های میانی به بخش فوقانی در مدت زمان ده سال، 8 درصد است (تصویر 3). این موضوع بیانگر آن است که از هر 12 شرکت فقط یک شرکت موفق به انجام این جهش می شود. این ارقام هوش را از سر می پرانند، اما شما را نیز تشویق می کنند تا افق بالاتری را هدف گذاری کنید: آیا عملکرد استراتژی که در پیش گرفتهاید از 92 درصد مابقی استراتژیها بهتر است؟
شرکت هایی که موقعیت شان بر روی نمودار ثابت باقی مانده است یا به بیرون از سه بخش میانی تغییر موقعیت داده اند، به درصد، n = 1435
برای افزایش شانس تغییر موقعیت شرکت به سمت بخش های فوقانی نمودار، چه کاری می توان انجام داد؟ پاسخ این سوال، در بطن اطلاعاتی که در اختیار داریم، نهفته است. این تحلیل را در نظر بگیرید: به منظور تخمین درآمد یک فرد، می توان از معیار متوسط جهانی یعنی رقمی در حدود 15,000 دلار در سال شروع کرد. اگر بدانیم که این فرد یک امریکایی است، برآورد ما به رقم 56,000 دلار یعنی متوسط سرانۀ درآمد در امریکا افزایش می یابد. چنانچه این فرد، یک مرد 55 ساله باشد، این رقم به 64,500 دلار و اگر در صنعت IT مشغول به کار باشد، تا 86,000 دلار نیز می رسد و با دانستن اینکه فرد مورد نظر بیل گیتس است، رقم برآوردی بسیار بیشتر خواهد بود.
براساس تمثیلی که ارائه شد، هرچه اطلاعات ما افزایش یابد، می توانیم موفقیت شرکت را از امری احتمالی به امری قطعی، نزدیک تر کنیم. حتی در شرایطی که از احتمال کلی موفقیت شرکت خود مطلع هستید نیز باید بدانید چه ویژگی ها و عملکردهایی دارید که می توانند به بهترین نحو در افزایش این احتمال به شما کمک کنند. ما ده اهرم عملکرد و چگونگی استفاده از آنها برای افزایش میزان موفقیت استراتژی که در پیش گرفته اید، شناسایی کردیم. این اهرم ها در سه دستۀ ظرفیت ها[18]، روندها[19] و اقدامات[20] طبقه بندی شده اند. آن چه که با آن شروع می کنید، ظرفیت های شماست و مهم ترین متغیرهای آن، درآمد (اندازه)، میزان بدهی (اهرم مالی) و سرمایه گذاری شما در بخش تحقیق و توسعه (نوآوری) هستند. روندها، همانند جریان باد، گاهی شما را به پیش میرانند، زمانی به صورت شما می کوبند و گاهی از اطراف شما را احاطه می کنند و مانع حرکت شما می شوند. جریان های کلی و کلان روندهای اقتصادی صنعت و دسترسی شما با موقعیت های جغرافیایی در حال رشد، متغیرهای اصلی روندها را می سازند. ارزیابی ما نشان داد که تأثیر "ظرفیت ها" و "روندها" در احتمال تغییر موقعیت بر روی منحنی توانی به ترتیب در حدود 30 درصد و 25 درصد است.
در این بین، اقداماتی که انجام می دهید – عکس العمل تان نسبت به روندها و کاری که با ظرفیت های خود انجام می دهید – قادرند بیشترین تمایز را ایجاد کنند. تحقیقات ما نشان می دهد که 5 گام زیر، چنانچه به طور مداوم دنبال شوند، قادر خواهند بود شما را به هدف برسانند:
· استراتژی برنامه ریزی شدۀ ادغام و تملک. شما می بایست جریان پایداری از معاملات را در دستور کار فعالیت سالانۀ خود قرار دهید. علی رغم اینکه ارزش هر کدام از این معاملات در ابتدا حداکثر 30 درصد ارزش بازار[21] شماست، اما ارزش حداقلی آنها پس از گذشت 10 سال، به بیش از 30 درصد از ارزش بازار شرکت شما خواهد رسید. تغییر موقعیت شرکت Corning بر روی منحنی با حرکت از بخش زیرین نمودار به بخش فوقانی، به خوبی تأثیر قابل توجه ادغام و تملک سازماندهی شده را نشان می دهد. هم چنین Corning به این بینش رسیده است که برای انجام سه معامله در هر سال، باید در مجموعه ای پایدار از اهداف تملک را ایجاد نموده، عملکرد 20 شرکت را مورد ارزیابی موشکافانه قرار دهد و نهایتا در حدود 5 پیشنهاد خرید ارائه کند.
· بازتخصیص منابع به شکلی پویا. شرکت هایی موفق هستند که منابع سرمایه ای در اختیار خود را در مناسب ترین زمان به واحدهای کسب وکاری بازتخصیص دهند که قادرند بیشترین تغییر را در موقعیت شرکت بر روی نمودار و حرکت به سمت بخش های بالاتر آن ایجاد کنند و منابع سرمایه ای را از واحدهای کسب وکاری که ظرفیت مناسبی را برای رشد ندارند، خارج نمایند. حد مطلوب این اقدام، بازتخصیص حداقل 50 درصد منابع سرمایه ای در مدت زمان ده سال است. زمانی که Frans Van Houten، در سال 2011، مدیر ارشد اجرایی فیلیپس[22] شد، شرکت شروع به واگذاری دارایی های قدیمی[23]خود شامل کسب وکارهای مرتبط با حوزۀ صوت و تصویر کرد. پس از این تجدید ساختار سبد کسب وکار، فیلیپس موفق شد به واسطۀ بازتخصیص مناسب منابع به کسب وکارهای خوش آتیه (مراقبت های دهان و دندان و حوزه سلامت، دو اولویت اصلی بودند) و در محدوده های جغرافیایی مطمئن تر، موتور رشد خود را احیا کند. به عنوان مثال، فیلیپس مدیریت عملکرد و بازتخصیص منابع به بیش از 340 بازار-کسب و کار مختلف مانند مسواک های برقی در چین و مراقبتهای تنفسی در آلمان را آغاز کرد. این تغییر رویه رشد شرکت را تسریع کرد، به گونه ای که کسب وکارهای B2C شرکت را در یک دوره پنج ساله از ضعیف ترین گروه عملکردی شرکت، به بهترین گروه عملکردی شرکت تبدیل کرد.
· تخصیص هزینۀ سرمایه ای قابل توجه. اگر شرکت شما به لحاظ نسبت هزینه های سرمایه ای به درآمد، در بین 20 درصد بالای شرکت های فعال در این صنعت است، شما به سطح استاندارد این اهرم دست یافته اید. این جایگاه، به معنای 1.7 برابر رقم متوسط هزینه های سرمایه ای در صنعتِ حوزۀ فعالیت شماست. شرکت تایوانی تولیدکنندۀ نیمه رساناهای Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) زمانی که حباب شرکت های اینترنتی ترکید و تقاضا برای محصولات نیمه رسانا دچار افت شدیدی شد، از این اهرم استفاده کرد. شرکت، تجهیزات حیاتی جهت تحقق مأموریت سازمان را در شرایط رکود این محصولات در بازار خریداری کرد و خود را برای زمان بازگشت بازار به شرایط عادی و پاسخ تقاضای جدید آماده کرد. پیش از بحران اقتصادی، TSMC با سرعتی برابر با سرعت سایر رقبا پیش می رفت، اما پس از پایان آن و به واسطۀ استراتژی سرمایه گذاری اتخاذ شده، توانست گوی رقابت را از سایرین برباید. استراتژی که TSMC در سرمایه گذاری پیش گرفت، سنگ بنای تبدیل TSMC به یکی از بزرگ ترین و موفق ترین شرکت های تولیدکننده محصولات نیمه رسانا در جهان شد.
· قدرت برنامۀ بهره وری. این به معنای افزایش بهره وری به میزانی است که قادر باشد جایگاه شرکتِ شما را حداقل به 30 درصد بالای شرکت های فعال در این صنعت ارتقاء دهد. شرکت اسباب بازی و سرگرمی Hasbro، توانست با یک اقدام بزرگ در بهره وری، جایگاه خود را به بخش فوقانی نمودار تغییر دهد. این شرکت، پس از مشاهدۀ عملکرد ضعیف واحدهای کسب وکاری خود، بخشی از آنها را ادغام و در سیستم های پردازش خودکار و خدمات خودمحور مشتری سرمایه گذاری کرد، نیروی انسانی را کاهش داد و از واحدهای کسب وکاری زیان ده خارج شد. سهم هزینه های اداری، عمومی و فروش شرکت طی ده سال، از 42 درصد به 29 درصد کاهش پیدا کرد و بهره وری فروش نیز افزایش قابل توجهی یافت. در طول این دهه، Hasbro بیش از یک چهارم نیروی کار خود را تعدیل کرد، اما با این وجود درآمد شرکت به میزان 33 درصد رشد داشت.
· بهبود در ایجاد تمایز با رقبا. مدل های نوین کسب وکار و مزیت های قیمت گذاری، زمانی میتوانند شانس شما برای تغییر موقعیت بر روی نمودار را افزایش دهند که جایگاه شرکت از منظر حاشیه سود ناخالص، در بخش 30 درصد بالای شرکت های فعال صنعت قرار داشته باشد. ProSieben، به عنوان یک شبکه تلویزیونی آلمانی توانست با تغییر مدل کسب وکاری خود به نسل جدیدی از رسانه ها، موقعیتش بر روی منحنی توانی را به پنجک بالایی ارتقا دهد. به عنوان مثال، پایگاه مشتریان بالقوۀ خود را به واسطۀ پیشنهاد "رسانه در ازای سرمایه" توسعه داد. شرکت، این پیشنهاد را به مشتریانی ارائه می کرد که کسب وکارشان به طور قابل توجهی از رسانه های جمعی منتفع میشد، اما توانایی پرداخت نقدی هزینۀ آن را نداشتند. بعضی از نوآوری های ProSieben پرهزینه بود و در مواردی حتی کسب وکارهای موجود را با تهدید تهاجم کسب و کارهای جدید شرکت مواجه می کرد. اما شرکت با اعتقاد به اینکه صنعت به هرحال به مسیر خود ادامه می دهد، تصمیم گرفت تا این تغییرات را در وهلۀ اول با انگیزه بقا و در وهلۀ دوم در راستای سودآوری، بیازماید. در طول دورۀ تحقیق، حاشیه سود ناخالص ProSieben از 16 درصد به 53 درصد افزایش یافت.
اقدامات بزرگ زمانی بیشترین تأثیر را دارند که در ترکیب با یکدیگر صورت گیرند. هم چنین، هرچه "ظرفیت ها" و "روندها" شرایط نامطلوب تری داشته باشند، می باید "اقدامات" بیشتری در دستور کار قرار گیرند. شرکت هایی که در بخش میانی نمودار قرار دارند، با استفاده از یک یا دو اهرم، می توانند احتمال بهبود موقعیت خود را بر روی نمودار، بیش از دو برابر و از 8 درصد به 17 درصد افزایش دهند. استفاده از سه اهرم، این احتمال را حتی تا 47 درصد نیز افزایش می دهد.
برای اینکه به درک بهتری از اثر تجمعی اقدامات بزرگ دست یابید، تجربۀ شرکت Precision Castparts Corp (PCC) در این زمینه را بررسی خواهیم کرد. در سال 2004، شرکت PCC، تولید کنندۀ قطعات و محصولات فلزی حوزۀ هوا فضا، انرژی و صنایع سنگین در شرایط رکود به سر می برد. وضعیت شرکت در زمینه ظرفیت ها نامطلوب بوده، درآمد و بدهی شرکت در سطح میانگین صنعت بود و سرمایه گذاری اندکی در زمینۀ تحقیق و توسعه انجام شده بود. حوزۀ مکانی فعالیت PCC نیز محدود بود، اما صنعت هوافضا جریانات پیش برنده ای را طی ده سال آتی تجربه کرد که توانست کمک زیادی به پیشرفت شرکت کند.
مهم تر از همه، PCC گام های بزرگی برداشت که در کنار یکدیگر توانستند شانس دست یابی به موقعیت بالاتر بر روی نمودار را برای شرکت به طور قابل توجهی افزایش دهند. شرکت توانست به واسطۀ پیشی گرفتن از آستانه های عملکردی بالا در 4 اهرم از 5 اهرم مذکور، به این موفقیت دست یابد. این شرکت در راستای ادغام، تملک و واگذاری، در دوره سالهای 2004 و 2014 از طریق برنامۀ منظم و سنجیده ای از مبادلات، حجم زیادی از معاملات با ارزش بالا را در بازارهای صنایع هوافضا و انرژی انجام داد.
شرکت PCC، رقیمی معادل 61 درصد از منابع سرمایه ای شرکت را به سه بخش اصلی خود بازتخصیص داد، در حالی که افزایش همزمان بهره وری و حاشیۀ سود را نیز مدنظر داشت و تنها شرکت حوزه صنایع فضایی و دفاعی موفق در این زمینه بود. PCC ضمن اینکه بهره وری نیروی کار را تقریباً دو برابر کرده بود، نسبت هزینه سربار خود را به میزان 3 درصد کاهش داد. علاوه بر این، شرکت طی این دوره حاشیه سود ناخالص خود را از 27 درصد به 35 درصد افزایش داد.
ترکیب روندهای مثبتِ صنعتِ حوزۀ فعالیتِ شرکت و اجرای موفق چندین اقدام بزرگ، PCC را تبدیل به نمایش موفق استراتژیِ "بسیار محتمل[24]" کرد. این موفقیت توجیهی است مبنی بر اینکه چرا Berkshire Hathaway در سال 2015 تصمیم گرفت که PCC را به ارزش 37.2 میلیارد دلار خریداری کند. قطعاً مدل ما نمی توانست چنین نتیجه ای را پیش بینی کند. براساس اقداماتی که PCC انجام داد، احتمال تغییر موقعیت آن به سمت بخش فوقانی نمودار معادل 76 درصد بوده است.
هنگام انجام اقدامات مهم استراتژیک، می بایست چندین جریان را در نظر داشته باشید. نخست، تحقیقات ما نشان می دهد که اقدامات به واقع بزرگ، می توانند اثرات منفی رویه های گذشته را "خنثی" کنند. به عبارت دیگر، انجام اقدامات بزرگ و قدرت مند در شرایطی که پشتوانه های باقی مانده از گذشته، ناچیز هستند، تقریباً ارزشی برابر با برداشتن گام های کم قدرت اما متکی به میراثی مستحکم، ایجاد می کند. بهبود احتمالات حتی به میزان اندک، به دلیل شیب صعودی نمودار، می تواند تأثیر قابل توجهی بر روی نتیجۀ مورد انتظار داشته باشد. به عنوان مثال، ارزش پیش بینی شده برای یک شرکت رده متوسط که شانس تغییر مثبت موقعیت خود را بر روی نمودار از میانگین 8 درصد به 27 درصد افزایش می دهد، 123 میلیون دلار است – تقریباً سه برابر میانگین کل سود اقتصادی شرکتهای رده متوسط.
اقدامات بزرگ، ماهیتی غیر خطی دارند. به این مفهوم که استفاده از اهرم به خودی خود تغییری ایجاد نمی کند، بلکه می بایست با قدرت و نیروی کافی به کار گرفته شود تا بتواند مؤثر واقع شود. به عنوان مثال، بهبود بهره وری با نرخی نزدیک به نرخ بهبود صنعت، نمی تواند جهش صعودی برای شرکت شما در پی داشته باشد. حتی اگر هر پنج معیار را نیز بهبود ببخشید، مهم این است که چقدر از رقبای خود در این شاخص ها پیشی گرفته اید.
هم چنین، چهار اقدام از مجموعه اقدامات مذکور، ماهیتی نامتقارن دارند. به عبارت دیگر، احتمال تغییر موقعیت صعودی در اثر اعمال این اهرم ها بسیار بیشتر از تهدید تغییر موقعیت نزولی بر روی نمودار است. به عنوان مثال، در حالی که استراتژی ادغام و تملک اغلب به عنوان اقدامی با ریسک بالا شناخته می شود، در واقعیت این استراتژی نه تنها شانس تغییر موقعیت شما به سمت بخش فوقانی منحنی را افزایش می دهد، بلکه حتی باعث کاهش احتمال حرکت نزولی شما نیز می شود. در این بین، هزینه های سرمایه ای، یک استثناست. با افزایش هزینه های سرمایه ای، در حالی که احتمال حرکت صعودی بر روی منحنی بالا می رود، حرکت نزولی نیز محتمل تر می شود.
به طور کلی، خطرناک ترین استراتژی، عدم انجام اقدامی جسورانه است. در این صورت، نه تنها موقعیت شما بر روی منحنی ثابت باقی می ماند و به نوعی دچار رکود می شوید، بلکه هم چنین فرصت کسب پاداش مضاعفِ ناشی از رشد سرمایه که عمدتاً به سمت برندگان سرازیر می شود را از دست می دهید. مقصود از برندگان، شرکت هایی هستند که توانسته اند موقعیت خود را بر روی نمودار بهبود ببخشند.
بنابراین، چگونه می توانید فرآیندی برای استراتژی سازمان تنظیم کنید که با استفاده از ابعاد بیرونی و مبتنی بر داده، بعد اجتماعی استراتژی را کنترل کرده و اقداماتی بزرگ و متمایزکننده را باعث شود؟ همان طور که پیش تر توضیح داده شد، چندین راهکار وجود دارد که با استفاده از آنها می توانید آنچه که در اتاق استراتژی روی می دهد را دگرگون کنید؛ مانند استفاده از جریان دائمی استراتژی به جای برنامه ریزی استراتژی سالانۀ شرکت به صورت دفعی و یک باره، جایگزین کردن سناریوهای وضعیت پایه[25] - که مسیر گذشته را در آینده امتداد می دهند - با وضعیت شتابی[26]، انجام ریسک های قابل توجه بر روی چند فرصت چشم گیر به جای توزیع متوازن منابع در بین تمامی بخش های فعالیتی شرکت.
تغییراتی از این دست و همین طور تعیین معیاری برای سنجش کیفیت یک استراتژی که تجربی، عینی و مستقل از قضاوت های مبتنی بر بینش فردی اشخاص در اتاق استراتژی است، موضوع گفتگوها را در سطوح مدیریتی شرکت شما تغییر خواهند داد. هنگامی که پیشاپیش از شانس موفقیت استراتژی خود آگاه هستید و می دانید چه اهرم هایی بیشترین اهمیت را در کسب وکار شما دارند، قادر خواهید بود انتخاب های بهتری انجام دهید و اثر منفی ترس، جاه طلبی، رقابت و سوگیری را کاهش دهید. اگرچه که هنوز هم یک استراتژی خوب به سختی توسعه می یابد، ولی اکنون نقشۀ دقیقی دارید که شما را به سمت توسعه یک راهبرد موفق هدایت می کند.
[1] Ego
[2]Hockey-stick
[3] Daniel Kahneman
[4] Inside view
[5] Thinking, Fast and Slow
[6] Overconfidence
[7] Anchoring
[8] Loss aversion
[9] Confirmation bias
[10] Attribution error
[11] رجوع کنید به Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, first edition, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007
[12] Agency problem: "مشکلات نمایندگی" زمانی به وجود می آیند که یک نمایندگی ملزم است برای فرد یا گروهی که اطلاعات، ترجیحات و علایق متفاوتی با نمایندگی دارند، تصمیم گیری نماید.
[13] Market share
[14] Beating the market
[15] Perfect Market
[16] Economic surplus
[17] مقصود از سود، NOPLAT است؛ سود خالص عملیاتی پس از کسر مالیات. سرمایه به کار رفته (Invested Capital)، شامل 6660 میلیون دلار سرمایۀ در گردش (Operating Invested Capital) و 2620 میلیون دلار دارایی های نامشهود است. به عبارت دیگر، 28 درصد سرمایۀ یک شرکت، بیان گر ارزشی بیش از ارزش دفتری است که در تحصیل سرمایه هزینه شده است.
[18] Endowment
[19]Trends
[20]Moves
[21] Market Cap
[22] Philips
[23] Legacy assets
[24] High odds
[25] Base-case scenarios
[26] Momentum cases
