طی 20 سال گذشته، نظریه نوآوری برهمزننده در محافل کسب‌وکاری، تأثیر بسیری داشته و ابزاری قدرتمند برای پیش‌بینی موفقیت شرکت‌های تازه‌وارد در صنعت بوده است. متاسفانه، در مورد این نظریه به طور گسترده‌ای سوء برداشت اتفاق افتاده است و برچسب "برهمزننده" با بی‌احتیاطی بسیار، برای هر شرکت تازه‌وارد در بازار که چارچوب قاعده‌مند فعالیت در آن حوزه را به چالش می‌کشد، استفاده شده است.
در این مقاله، کلیتون کریستینسن معمار تئوری تخریب برهمزننده و همكارانش برخی از برداشت‌های ناصحیح از این الگو را اصلاح می كنند، چگونگی تکامل نظریات در رابطه با این موضوع را توصیف می‌كنند و در مورد سودمندی این نظریه بحث می‌كنند.
آنها با تبیین این که تخریب بن‌افکن در معنای کلاسیک، مشتمل بر چیست، بحث خود را آغاز می‌کنند - یک شرکت کوچک با پیشنهادی بدیع اما متواضعانه، مشتریانی را که مورد بی‌توجهی قرار گرفته‌اند را هدف قرار می‌دهد و به تدریج به لایه‌های فوقانی بازار پیش می‌رود تا در نهایت رهبران صنعت را به چالش بکشد. آنها خاطر نشان می‌كنند كه اوبر، كه معمولاً به‌عنوان یك نمونه موفق تخریب بن‌افکن شناخته می‌شود، در واقع متناسب با این قالب تعریف شده نیست. نویسندگان این مقاله توضیح می‌دهند كه اگر مدیران تفاوت‌های ظریف موجود در مفهوم تئوری تخریب بن‌افکن را نفهمند یا اصول بنیادی آن را به درستی اعمال نكنند، ممكن است انتخاب‌های استراتژیك مناسبی نداشته باشند. اشتباهات رایج، به گفته نویسندگان، شامل عدم مشاهده تخریب بن‌افکن به‌عنوان یک روند تدریجی (که ممکن است باعث شود شرکت‌ها به واسطه آن از تهدیدهای قابل توجه چشم پوشی کنند) و پذیرش کورکورانه شعار "برهمزننده باش یا تخریب شو" (که ممکن است در هنگام تلاش برای مواجهه با رقبای برهمزننده در بازار، منجر به اتخاذ تصمیماتی شود که کسب‌وکارهایی با عملکرد مناسب را در معرض خطر نابودی قرار دهد).
نویسندگان مقاله بر این اعتقاد هستند که نظریه تخریب بن‌افکن محدودیت‌های مشخصی دارد. اما آنها اطمینان دارند که با ادامه تحقیقات، ظرفیت توجیه و پیش‌بینی‌پذیری نظریه بهبود خواهد یافت.
نظریه نوآوری برهمزننده، که در سال 1995 ارائه شد، به‌عنوان یک روش قدرتمند برای تفکر در مورد رشد مبتنی بر نوآوری تثبیت شده است. بسیاری از رهبران شرکت‌های کوچک و کارآفرین، آن را به‌عنوان ستاره راهنمای خود قلم‌داد می‌کنند. همچنین بسیاری از مدیران در سازمان‌های بزرگ و جاافتاده، از جمله اینتل، دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی و سیلز فورس از این مدل تمجید کرده‌اند.
متأسفانه، نظریه تخریب بن‌افکن در خطر تبدیل شدن به قربانی موفقیت خود است. علی‌رغم انتشار گسترده، مفاهیم اصلی این نظریه به طور گسترده‌ای دچار سوء برداشت شده است و اصول بنیادین آن به طور مکرر مورد سوء استفاده قرار گرفته است. علاوه بر این، به نظر می‌رسد اصلاحات مورنیاز اساسی در این نظریه، طی 20 سال گذشته تحت‌الشعاع محبوبیت فرمول‌بندی اولیه آن قرار گرفته است. در نتیجه، گاهی اوقات به دلیل کاستی‌هایی که قبلاً در مورد این نظریه مطرح شده، از آن انتقاد می‌شود.
یک نگرانی جدی دیگر نیز وجود دارد: براساس تجربه ما، افراد زیادی که از "تخریب بن‌افکن" صحبت می‌کنند مطالعه کافی در این زمینه انجام نداده‌اند. اغلب اوقات این افراد این اصطلاح را به طور آزادانه به کار می‌برند تا به مفهوم نوآوری در حمایت از هر کاری که قصد انجام آن را دارند، استناد کنند. بسیاری از محققان، نویسندگان و مشاوران از "نوآوری برهمزننده" برای توصیف هر شرایطی که یک صنعت متزلزل شده و مفروضات قبلی موفق در آن به چالش کشیده شده‌اند، استفاده می‌کنند. اما این روش استفاده از این نظریه، بسیار گسترده‌تر از حد قابل قبول است.
مشکل اطلاق مفهوم نوآوری برهمزننده به هر پیشرفت غیرمنتظره که الگوی رقابتی یک صنعت را تغییر داده، این است که انواع مختلف نوآوری به رویکردهای استراتژیک مختلفی نیاز دارند. به بیان دیگر، درس‌هایی که درباره موفقیت به‌عنوان یک شرکت نوآور برهمزننده (یا دفاع در برابر یک رقیب برهمزننده در بازار) آموخته‌ایم، برای هر شرکتی در بازاری که در حال تغییر است، کاربرد نخواهد داشت. اگر نظام فکری ما با برچسب‌ها و اطلاقاتی که به کسب‌وکارها می‌زنیم، آشفته شود یا نتوانیم بینش حاصل از تحقیقات و تجربیات بعدی را در تئوری اصلی ادغام کنیم، در نتیجه مدیران ممکن است در نهایت از ابزارهای نامناسب برای تصمیمات خود استفاده کنند و شانس موفقیت خود را کاهش دهند. چنین رویکردی منجر به تضعیف سودمندی این نظریه در گذر زمان خواهد شد.
در این مقاله تلاش شده تا بینشی مطلوب در این زمینه ایجاد شود. تحقیق این مقاله با کاوش در اصول اساسی نوآوری برهمزننده و بررسی این که آیا این موارد برای شرکتی مثل اوبر صدق می‌کنند، شروع شده است. سپس به برخی از مشکلات رایج در این نظریه، چگونگی پیدایش آنها و نحوه کاربری صحیح این نظریه اشاره می‌شود. در ادامه به دنبال یافتن نقاط عطف مهم در تکامل تفکر و بینش موجود در رابطه با این نظریه خواهیم رفت و به‌عنوان نتیجه‌گیری، نشان می‌دهیم که چگونه می‌توان پیش‌بینی کرد که کدام کسب‌وکارها با به‌کارگیری این مدل، رشد خواهند کرد.
اول، یک جمع بندی سریع از ایده: "تخریب بن‌افکن" فرآیندی را توصیف می‌کند که طی آن یک شرکت کوچک‌تر با منابع کمتر، قادر است موفقیت کسب‌وکارهای مسلط بر بازار را به چالش بکشد. به طور خاص، از آنجا که بازیگران اصلی بازار بر بهبود محصولات و خدمات خود جهت تامین تقاضای بزرگ‌ترین (و معمولاً سودآورترین) مشتریان خود متمرکز هستند، از نیاز واقعی برخی از بخش‌های مشتریان فراتر رفته و نیازمندی سایر بخش‌ها را نادیده می‌گیرند. شركت‌‌های تازه‌واردی كه می‌خواهند تخریب بن‌افکن ایجاد كنند، با هدف قرار دادن موفقیت‌آمیز نیازمندی بخش‌هایی از مشتریان كه نادیده گرفته شده‌اند، ضمن ارائه كارایی بیشتر – و غالباً با قیمت پایین‌تر، جایگاه خود را در بازار به دست می‌آورند. رقبای فعلی، با دنبال کردن سودآوری بالاتر در بخش‌هایی از بازار که تقاضای بیشتری از بازار در آن وجود دارد، تمایل به واکنش شدید به این شرکت‌های تازه‌وارد را ندارند. سپس شرکت‌های برهمزننده، با حفظ مزایایی که موفقیت اولیه آنها را به همراه داشته است، به سمت لایه‌های فوقانی بازار حرکت می‌کنند و عملکردی را که مشتریان اصلی آن بخش از بازار به آن نیاز دارند، ارائه می‌کنند. هنگامی که مشتریان اصلی بازار که مهم‌ترین منبع درآمدی شرکت‌های بزرگ و مسلط بر بازار هستند، شروع به به‌کارگیری خدمات و محصولات شرکت برهمزننده می‌کنند، تخریب بن‌افکن رخ می‌دهد.
مدل نوآوری برهمزننده
این نمودار، نحوه تقابل روند تغییر عملکرد محصول (نمودار قرمز رنگ، روند بهبود محصولات و خدمات را در طول زمان نشان می‌دهد) و روند تغییر تقاضای مشتریان (نمودارهای آبی رنگ، روند تغییر عملکرد مطلوب از نظر مشتریان را در بازار نشان می‌دهد) را به تصویر کشیده است. زمانی که شرکت‌های مسلط بر بازار، خدمت یا محصولی باکیفیت (نمودار قرمز رنگ بالا) در بازار عرضه می‌کنند، تا نیازمندی بالادست بازار (جایی که بیشینه میزان سودآوری در آن وجود دارد) را تامین کنند، از نیازمندی بخش‌های پایین‌دست و بدنه اصلی بازار فراتر می‌روند. این مساله فرصتی برای شرکت‌های تازه‌وارد ایجاد می‌کند، تا جایگاهی کم‌سودتر را با هدف قرار دادن بخش پایین‌دست بازار برای خود ایجاد کنند. شرکت‌های تازه‌وارد با حرکت بر خطر روند برهمزننده (نمودار قرمز رنگ پایین)، به تدریج عملکرد محصولات خود را بهبود می‌دهند و به تدریج به لایه‌های بالایی بازار ورود می‌کنند، که بیشینه سود قابل استحصال در بازار برای آنها وجود دارد و در این مسیر، شرکت‌های مسلط بر بازار را به چالش می‌کشند.
بیایید اوبر، یک شرکت حمل‌ونقل نوآور را در نظر بگیریم که اپلیکیشن آن، مشتریانی را که نیاز به دریافت خدمات حمل‌ونقل دارند را به رانندگانی که مایل به عرضه این خدمت هستند، ارتباط می‌دهد. این شرکت در سال 2009 تاسیس شده و از رشد خارق‌العاده‌ای برخوردار بوده است (در صدها شهر در 60 کشور جهان فعالیت می‌کند و همچنان در حال گسترش است). اوبر موفقیت مالی فوق‌العاده ای را تجربه کرده است (در آخرین دور تامین مالی انجام شده در شرکت اوبر، ارزش‌گذاری آن بالغ بر50 میلیارد دلار بوده است). تعداد زیادی کسب‌وکار مشابه، براساس مدل کسب‌وکاری آن ایجاد شده است (سایر شرکت‌های نوپا در تلاش‌اند تا از مدل کسب‌وکاری "ایجاد بازار" اوبر تقلید کنند). اوبر به وضوح کسب‌وکار تاکسی‌رانی را در ایالات متحده متحول کرده است، اما آیا این کار تخریب بن‌افکن در کسب‌وکار تاکسی‌رانی است؟
طبق این نظریه، جواب منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک اوبر، این شرکت را حائز جایگاه یک شرکت برهمزننده در بازار حمل‌ونقل نمی‌کند - اگرچه این شرکت تقریباً همیشه به این ترتیب توصیف می‌شود. دو دلیل مشخص برای عدم تناسب عنوان برهمزنندگی برای شرکت اوبر وجود دارد.
نوآوری‌های برهمزننده در دو نوع بازار که بازیگران اصلی صنعت از آن چشم‌پوشی می‌کنند، شروع می‌شوند. بخش‌های پایین‌دست بازار، با توجه به این که بازیگران اصلی معمولاً تلاش می‌کنند با ارائه محصولات و خدمات بهبود یافته خود، سودآورترین و پرتقاضاترین بخش‌های مشتریان را جذب نمایند و توجه کمتری به پایین‌دست بازار و مشتریان کم‌تقاضا دارند. در حقیقت، پیشنهادات بازیگران اصلی اغلب الزامات عملکردی موردنیاز بخش کم‌تقاضای بازار را پشت سر می‌گذارد. این امر دریچه‌ای را برای شرکت برهمزننده ایجاد می‌کند تا به ارائه محصول "به اندازه کافی خوب" به مشتریان پایین‌دست بازار دست پیدا کنند.
در مورد بازارهای جدید، شرکت‌های برهمزننده، بازاری را ایجاد می‌کنند که پیش‌تر وجود نداشته است. به بیان ساده، آنها راهی برای تبدیل غیرمصرف‌کنندگان بازار به مصرف‌کنندگان می‌یابند. به‌عنوان مثال، زیراکس در روزهای ابتدایی ایجاد فناوری کپی‌برداری، مشتریان و شرکت‌های بزرگ را هدف قرار داد و قیمت‌های بالایی را برای تأمین عملکرد مدنظر آن بخش از مشتریان دریافت کرد. کتاب‌داران مدارس، اپراتورهای لیگ بولینگ و سایر مشتریان کوچک، با قیمت بسیار نازل، با ماشین‌های کاغذ کربنی یا میموگراف کار می‌کردند. سپس در اواخر دهه 1970، برهم‌زنندگان جدید بازار، دستگاه‌های کپی شخصی را تولید کردند و یک راه حل مقرون به صرفه برای افراد و سازمان‌های کوچک ارائه دادند و بدین شکل بازار جدیدی ایجاد شد. از این نقطه آغاز نسبتاً سطح پایین، سازندگان دستگاه‌های فتوکپی شخصی به تدریج موقعیت غالب را در بازار اصلی دستگاه‌های فتوکپی تصاحب کردند، که اتفاقا زیراکس برای آن ارزش قائل بود.
بر اساس تعریف موجود، یک نوآوری برهمزننده از یکی از این دو مسیر شروع می‌شود. اما اوبر منشا هیچ یک نبوده است. دشوار است ادعا کنیم که این شرکت، یک فرصت کم‌قیمت را پیدا کرده است: این بدان معناست که ارائه‌دهندگان خدمات تاکسی با ساختن تاکسی‌های بسیار زیاد، با کابین بسیار لوکس و تمیز، نیازمندی تعداد زیادی از مشتریان را بیش از حد برآورده می‌کردند. اوبر در درجه اول غیرمصرف کنندگان را نیز هدف قرار نداد - افرادی که گزینه‌های موجود را بسیار گران‌قیمت یا ناخوشایند می‌دانستند، به طوری که از حمل و نقل عمومی استفاده می‌کردند یا به جای آن سوار خودرو شخصی خود می‌شدند. اوبر در سانفرانسیسکو (یک بازار خوب کسب‌وکار تاکسی‌رانی) راه‌اندازی شد و مشتریان اوبر عموماً افرادی بودند که قبلاً از خدمت کرایه خدمات حمل‌ونقل استفاده می‌کردند.
بدون شک اوبر تقاضای کل را افزایش داده است - این همان اتفاقی است که رخ خواهد داد، زمانی که یک راه حل بهتر و کم‌هزینه‌تر برای نیاز گسترده مشتری ایجاد شود. اما شرکت‌های برهمزننده با هدف قرار دادن مشتریان پایین‌دست بازار و غیرمصرف‌کنندگان، فعالیت خود را در بازار شروع كرده و سپس به بخش‌های اصلی بازار حرکت می‌کنند. اوبر دقیقاً در جهت مخالف حرکت کرده است: ابتدا برای خود به ایجاد موقعیت در بازار اصلی پرداخته و متعاقباً به بخش‌هایی که از نظر تاریخی نادیده گرفته شده‌اند، ورود کرده است.
نظریه تخریب بن‌افکن، نوآوری‌های برهمزننده را از آن چه "نوآوری‌های پایدار" نامیده می‌شود، متمایز می‌کند. نوآوری‌های پایدار، محصولات خوب را از نظر مشتریان فعلی بازار، بهتر می‌کند: تیغه پنجم تیغ، تصویر تلویزیون واضح‌تر، آنتن‌دهی بهتر تلفن همراه. این پیشرفت‌ها می‌تواند پیشرفت‌های فزاینده یا پیشرفت‌های عمده تلقی شوند، اما همه این نوآوری‌ها شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا محصولات بیشتری را به سودآورترین مشتریان خود بفروشند.
از سوی دیگر، نوآوری‌های برهمزننده در ابتدا توسط بسیاری از مشتریان فعلی کم‌ارزش تلقی می‌شوند. به طور معمول، مشتریان صرفاً به دلیل ارزان‌تر بودن محصول یا خدمت تمایل به سوئیچ کردن ندارند. در عوض، آنها صبر می‌کنند تا کیفیت محصول یا خدمت به اندازه کافی بالا رود تا سطح مطلوب آنها را کسب کند. زمانی که این اتفاق افتاد، آنها محصول جدید را که قیمت پایین‌تری نیز دارد، انتخاب خواهند. این گونه است که تخریب بن‌افکن قیمت‌ها را در بازار پایین می‌آورد.
به نظر می‌رسد بیشتر عناصر استراتژی اوبر نوآوری‌های موجود را حفظ می‌کند. کیفیت خدمات اوبر به ندرت از تاکسی‌های موجود پایین‌تر توصیف شده است. در واقع، بسیاری می‌گویند کیفیت خدمات اوبر از تاکسی‌های عادی بهتر است. رزرو خودرو تنها به چند کلیک روی تلفن هوشمند نیاز دارد. پرداخت غیرنقدی و راحت است و مسافران می‌توانند پس از آن به کیفیت خدمت ارائه شده امتیاز دهند، که به اطمینان از تضمین استانداردهای بالا در ارائه خدمت کمک می‌کند. علاوه بر این، اوبر خدمات را به شیوه‌ای اطمینان‌بخش و دقیق ارائه می‌دهد و قیمت‌گذاری آن معمولاً با خدمات تاکسی (یا حتی کمتر از آن) قابل رقابت است. همان طور که معمولاً وقتی بازیگران اصلی بازار با تهدیدهای ناشی از مدل‌های کسب‌وکاری مبتنی بر نوآوری پایدار روبرو می‌شوند، بسیاری از شرکت‌های تاکسی‌رانی انگیزه دارند که به شرایط موجود پاسخ دهند. آنها در حال استفاده از فناوری‌های رقابتی مانند اپلیکشن‌های کرایه خودرو و به چالش کشیدن قانونی بودن برخی از خدمات Uber هستند.
خوانندگان هنوز ممکن است این پرسش را داشته باشند، چرا مهم است که ما از چه کلماتی برای توصیف اوبر استفاده می‌کنیم؟ این شرکت قطعاً صنعت تاکسی را به هم ریخته است: آیا این عبارت "برهمزننده" کافی نیست؟ خیر. به کار بردن صحیح نظریه برای درک مزایای آن ضروری است. به‌عنوان مثال، رقبای کوچکی که به احتمال زیاد در حاشیه کسب‌وکار و بازار شما فعالیت می‌کنند، باید نادیده گرفته شوند - مگر این که در یک مسیر برهمزننده قرار بگیرند، در این صورت آنها یک تهدید بالقوه هستند و هر دو این چالش‌ها تفاوت بنیادین با تلاش رقبا برای جلب مشتریان اصلی شما دارد.
همانطور که مثال اوبر نشان می‌دهد، شناسایی نوآوری برهمزننده واقعی بسیار مشکل است. با این حال حتی مدیرانیکه درک مناسبی از نظریه تخریب بن‌افکن دارند، در هنگام تصمیم‌گیری‌های راهبردی خود تمایل دارند برخی از جنبه‌های ظریف آن را فراموش کنند. از این منظر، چهار نکته مهم که معمولا در تفسیر این موضوع نادیده گرفته شده یا دچار سوء برداشت می‌شوند، قابل طرح است:
1- تخریب بن‌افکن یک روند است.
اصطلاح "نوآوری برهمزننده"، هنگامی که به جای این که به تکامل آن محصول یا خدمات در طول زمان بپردازد، در یک نقطه ثابت بر محصول یا خدمات تمرکز دارد، گمراه‌کننده است. اولین مینی کامپیوترها برهمزننده بودند، نه فقط به این دلیل که در هنگام ظهور در بازار از بخش‌های پایین‌دست به بازار ورود کرده بودند و نه صرفا به جهت این که بعداً در بسیاری از بازارها برتر از رایانه‌های mainframe شناخته می‌شدند. آنها به واسطه مسیری که از حاشیه به جریان اصلی بازار طی کردند، تخریب بن‌افکن محسوب می‌شوند.
اکثر نوآوری‌ها – چه برهمزننده باشه و چه نه – ظهور خود را در قالب یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز می‌کنند. شرکت‌های برهمزننده تمایل دارد که به جای تمرکز صرف روی بهبود محصول، مدل کسب‌وکاری موجود را اصلاح کنند. هنگامی که آنها در تحقق این امر موفق می‌شوند، حرکت آنها از حاشیه (پایین‌دست بازار یا بازار جدید) به بخش اصلی بازار آغاز می‌شود و ابتدا سهم بازار رقبای فعلی را از تضعیف می‌کنند و سپس سودآوری آنها را از بین می‌برند. این فرآیند ممکن است زمان‌بر باشد و بازیگران اصلی بازار می‌توانند در دفاع از حریم بازار خود، کاملاً خلاقانه عمل کنند. به‌عنوان مثال، بیش از 50 سال پس از افتتاح اولین فروشگاه تخفیف‌محور، شرکت‌های اصلی خرده‌فروشی هنوز هم فرآیندهای سنتی کسب‌وکاری خود را اجرا می‌کنند. جایگزینی کامل، حتی اگر اصلاً اتفاق بیفتد، ممکن است دهه‌ها به طول انجامد، زیرا سود افزایشی و تدریجی تثبیت مدل قدیمی برای یک سال دیگر، از سود ناشی از فروش دارایی‌ها در یک لحظه بیشتر است.
این واقعیت که ایجاد تخریب بن‌افکن نیازمند زمان است، به توضیح این نکته می‌پردازد که چرا بازیگران اصلی غالباً رقبای برهمزننده را دست کم می‌گیرند. به‌عنوان مثال، هنگامی که Netflix در سال 1997 راه‌اندازی شد، خدمات اولیه آن برای اکثر مشتریان Blockbuster، که فیلم‌ها (به طور معمول نسخه‌های جدید) را اجاره می‌کردند، جذاب نبود. Netflix به طور انحصاری یک وب‌سایت آنلاین و موجودی زیادی از فیلم و محتوای ویدیویی در اختیار داشت، اما تحویل از طریق ایمیل در ایالات متحده به معنای این بود که فرآیند انتخاب و ارسال، چندین روز به طول خواهد انجامید. این سرویس فقط برای چند گروه مشتری جذاب بود – علاقه‌مندان به فیلم که به نسخه‌های جدید اهمیتی نمی‌دهند، کاربران تکنولوژی‌محور که اولین کاربران سیستم‌های پخش DVD خانگی بودند و خریداران آنلاین. اگر Netflix سرانجام ارائه خدمت به بخش گسترده‌تری از بازار را شروع نمی‌کرد، تصمیم Blockbuster برای نادیده گرفتن این رقیب تازه‌وارد، خطای راهبردی محسوب نمی‌شد: دو شرکت نیازهای بسیار متفاوتی را برای مشتریان (متفاوت) خود تأمین می‌کردند.
با این حال، از آنجا که فناوری‌های جدید به Netflix اجازه می‌داد تا به پخش ویدیو بر بستر اینترنت بپردازد، این شرکت در نهایت مورد توجه مشتریان اصلی Blockbuster قرار گرفت و محتوای متنوعی را با رویکردی مبنتی بر تقاضای کاربر، قیمت پایین، کیفیت بالا و کاربری آسان ارائه کرد. Netflix از طریق یک مسیر برهمزننده کلاسیک به این جایگاه رسید. اگر Netflix (همانند Uber) با راه‌اندازی سرویسی بازار هدف اصلی رقبا مسلط بر بازار را مورد تهاجم قرار می‌داد، احتمالاً پاسخ Blockbuster یک ضد حمله قوی و شاید موفق بود. اما عدم پاسخ موثر به مسیری که Netflix در آن قرار داشت، موجبات سقوطBlockbuster را فراهم کرد.
2- شرکت‌های برهمزننده، اغلب از مدل‌های کسب‌وکاری استفاده می‌کنند که در مقایسه با مدل‌های مرسوم، تفاوت‌های فراوانی دارند.
صنعت بهداشت و درمان را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که در خارج از مطب خود کار می‌کنند اغلب برای تفسیر علائم بیماران، تشخیص و تجویز دارو به سال‌ها تجربه و نتایج آزمایش‌های پزشکی اتکا می‌کنند. ما این را یک مدل کسب‌وکاری "فروشگاه راه‌حل" می‌نامیم. در مقابل، تعدادی از کلینیک‌های مراقبتی به راحتی و با به‌کارگیری آن چه ما مدل کسب‌وکاری "فرآیند" می‌نامیم، مسیری برهمزننده را در پیش می‌گیرند: آنها پروتکل‌های استانداردی را برای تشخیص و درمان تعدادی اندک، اما رو به افزایش از اختلالات سلامتی دنبال می‌کنند.
یکی از نمونه‌های برجسته استفاده از یک مدل کسب‌وکاری ابتکاری برای ایجاد تخریب بن‌افکن، تلفن همراه هوشمند آیفون، محصول شرکت اپل است. محصولی که اپل در سال 2007 به بازار عرضه کرد، نوآوری پایدار در بازار گوشی‌های هوشمند بود: این محصول همان مشتریانی را می‌خواست که مورد علاقه شرکت‌های فعال در بازار بودند و موفقیت اولیه آن احتمالاً با برتری محصول توضیح داده می‌شود. رشد بعدی آیفون با تخریب بن‌افکن بهتر توجیه می‌شود - از طریق جایگزینی تلفن همراه به جای لپ‌تاپ به‌عنوان نقطه دسترسی اصلی به اینترنت. این موفقیت نه تنها از طریق بهبود محصول بلکه از طریق معرفی یک مدل کسب‌وکاری جدید، محقق شد. اپل با ایجاد یک شبکه تسهیل‌کننده که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به کاربران تلفن همراه متصل می‌کرد، فضای رقابت را تغییر داد. آیفون، بازار جدیدی برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و در نهایت توانست لپ‌تا‌پ‌ها را به‌عنوان دستگاه اصلی کاربران برای اتصال به اینترنت، به چالش بکشد.
3- برخی از نوآوری‌های مخرب موفق می‌شوند؛ بعضی نه!
سومین اشتباه رایج تمرکز بر نتایج بدست آمده است - ادعای این که یک شرکت به دلیل موفقیت خود، عامل ایجاد تخریب بن‌افکن است. اما موفقیت در تعریف مسیر تخریب بن‌افکن گنجانده نشده است: هر مسیر برهمزننده، منجر به پیروزی نمی‌شود و هر تازه‌وارد، پیروزمندانه مسیری برهمزننده را دنبال نمی‌کند.
به‌عنوان مثال، تعداد زیادی از خرده‌فروشان مبتنی بر اینترنت (فروشگاه‌های اینترنتی) در اواخر دهه 1990 مسیرهای برهمزننده را دنبال کردند، اما تعداد کمی از آنها پیشرفت کردند. این شکست‌ها شاهدی بر کمبودهای نظریه تخریب بن‌افکن نیستند. آنها به سادگی نشان‌گر مرزهای کاربرد این نظریه هستند. این نظریه در مورد چگونگی پیروزی در بازار اظهارنظر اندکی می‌کند، به غیر از آن که برای پیروزی حتما به شانس نیاز دارید و می‌باید از رقابت مستقیم با رقبای قدرتمند در بازار، که دسترسی بهتری به منابع دارند، پرهیز کنید.
اگر هر موفقیت تجاری را "تخریب بن‌افکن" بنامیم، شرکت‌هایی که از راه‌های بسیار متفاوت در جایگاه برتر در حوزه فعالیت خود قرار می‌گیرند، به‌عنوان منابع بینشی مناسب جهت شناسایی استراتژی مشترک برای موفقیت شناخته خواهند شد. این یک ریسک جدی ایجاد می‌کند: مدیران ممکن است رفتارهایی را که به احتمال زیاد با یکدیگر ناسازگار هستند، ترکیب کرده و مطابقت دهند و بنابراین به احتمال فراوان به نتیجه مطلوبی نخواهند رسید. به‌عنوان مثال، هر دو شرکت اپل و اوبر، موفقیت خود را مدیون یک مدل مبتنی بر پلتفرم هستند. اوبر به صورت دیجیتالی کاربران را به رانندگان متصل می‌کند. آیفون توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به کاربران تلفن همراه متصل می‌کند. اما اوبر، با توجه به ماهیت خود به‌عنوان یک نوآوری پایدار، متمرکز بر گسترش شبکه و عملکرد خود به روش‌هایی است که آن را بهتر از شرکت‌های تاکسی‌رانی سنتی می‌کند. از طرف دیگر، اپل با ایجاد اکوسیستم برنامه‌نویسان خود، راهی برهمزننده را دنبال کرده تا آیفون را بیشتر به یک رایانه شخصی تبدیل کند.
4- شعار "برهمزننده باش و یا تخریب شو" می‌تواند ما را گمراه کند.
در صورت بروز تخریب بن‌افکن، شرکت‌های مسلط بر بازار باید به عامل برهمزنندگی پاسخ دهند، اما نباید با از بین بردن کسب‌وکارهایی که هنوز سودآور است، واکنش بیش از حد معقول نشان دهند. در عوض، آنها باید با سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های پایدار به تقویت و تعمیق روابط خود با مشتریان اصلی‌شان ادامه دهند. علاوه بر این، آنها می‌توانند یک واحد سازمانی جدید ایجاد کنند، که فقط بر فرصت‌های رشد ناشی از تخریب بن‌افکن متمرکز باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که موفقیت این واحد سازمانی جدید، تا حد زیادی به جدا بودن آن از کسب‌وکار اصلی شرکت بستگی دارد. این بدان معناست که برای مدتی، شرکت‌های مسلط بر بازار با شرایطی مواجه خواهند بود که دو عملیات بسیار متفاوت را مدیریت می‌کنند.
مسلماً، هر چه کسب‌وکار مستقل و برهمزننده رشد کند، مشتریان را از کسب‌وکار هسته شرکت خواهد ربود. اما مدیران ارشد شرکت‌ها نباید تلاش کنند که این مشکل را قبل از ایجاد، حل کنند.
به ندرت پیش می‌آید که یک فناوری یا محصول، ذاتاً پایدار یا برهمزننده باشد. هنگامی که فناوری جدید توسعه می‌یابد، نظریه تخریب بن‌افکن آن چه را که مدیران باید انجام دهند، تعیین نمی‌کند. در عوض به آنها کمک می‌کند، بین انتخاب یک مسیر پایدار و یک مسیر برهمزننده، یک انتخاب راهبردی داشته باشند.
نظریه تخریب بن‌افکن پیش‌بینی می‌کند که وقتی شرکت تازه‌وارد با به‌کارگیری الگوی برهمزنندگی در رقابت مستقیم با رقبای مسلط بر بازار، محصولات یا خدمات بهتری را ارائه می‌دهد، رقبای مسلط بر بازار برای دفاع از کسب‌وکار خود به استفاده از نوآوری، در فرآیندهای عملیاتی خود سرعت می‌بخشند. در این حالت یا شرکت‌های مسلط بر بازار با ارائه خدمات یا محصولات حتی بهتر با قیمت‌های رقابتی، شرکت تازه‌وارد را شکست می‌دهند یا یکی از آنها شرکت تازه‌وارد را تحت تملک خود در می‌آورد. داده‌های موجود از پیش‌بینی این نظریه، تحلیل کلان مبنی بر این که شرکت‌های تازه‌وارد در تلاش برای رسیدن به یک استراتژی پایدار برای ایجاد یک کسب‌وکار مستقل، با ناملایمات جدی روبرو می شوند را پشتیبانی می‌کنند: در مطالعه اصلی کریستینسن در صنعت دیسک درایو کامپیوتر، فقط 6٪ از شرکت‌های تازه‌وارد در تثبیت جایگاه خود در این بازار موفق بودند.
عملکرد قوی اوبر نیازمند توضیح است. طبق نظریه تخریب بن‌افکن، اوبر یک داده پرت است و ما یک رویکرد عام برای پاسخ‌گویی به چنین نتایج غیرمعمولی را در اختیار نداریم. در مورد اوبر، ما معتقدیم که ماهیت ساختاریافته خدمات بازار تاکسی‌رانی، قسمت عمده‌ای از پاسخ است. شرایط ورود به بازار و ضوابط قیمت‌گذاری، توسط بسیاری از نهادهای نظارتی به طور دقیق کنترل می‌شوند. در نتیجه، شرکت‌های تاکسی‌رانی به ندرت دست به نوآوری می‌زنند. رانندگان منفرد راه‌های کمی برای نوآوری دارند، به جز در پاسخ به موارد نقص در زنجیره خدمات اوبر. بنابراین اوبر نسبت به شرکت‌های تاکسی‌رانی در یک موقعیت منحصر به فرد قرار دارد: اوبر می‌تواند کیفیت بهتری از خدمت را ارائه کند و سایر رقبا حداقل در کوتاه‌مدت، شرایط سختی را برای رقابت با اوبر، تجربه خواهند کرد.
تا این مرحله، ما فقط به این که اوبر در کسب‌وکار تاکسی‌رانی برهمزننده است یا خیر، پرداختیم. تجارت لیموزین یا "ماشین تیره" داستان متفاوتی است و در اینجا احتمالاً اوبر در یک مسیر برهمزننده قرار دارد. گزینه UberSELECT این شرکت، اتومبیل‌های لوکس‌تری را به کاربر پیشنهاد می‌دهد و معمولاً گران‌تر از خدمات استاندارد آن است - اما معمولاً ارزان‌تر از اجاره یک لیموزین سنتی است. این قیمت پایین برخی از مصالحه‌ها را تحمیل می‌کند، زیرا UberSELECT در حال حاضر یکی از ویژگی‌های مشخص پیشگامان برجسته در این بازار را ندارد: امکان رزرو لیموزین در روزهای قبل. در نتیجه، این سرویس اوبر بر پایین‌دست بازار خدمات لیموزین متمرکز می‌شود: مشتریانی که مایل هستند یک مقدار راحتی کمتر در دریافت خدمت را، به‌واسطه ترجیحات مالی بپذیرند. اگر اوبر بدون ریسک افزایش هزینه و یا کاهش مزیت قیمتی خود، راه‌هایی برای مطابقت یا فراتر رفتن از سطح عملکرد رقبای فعلی در این بازار پیدا کند، چشم‌انداز مثبتی برای ورود به بخش اصلی بازار لیموزین خواهد داشت - و این کار را به صورت برهمزنندگی کلاسیک انجام داده است.
در نقطه آغازین، نظریه نوآوری برهمزننده صرفاً گزاره‌ای در مورد هم‌بستگی بود. یافته‌های تجربی نشان می‌دهد که شرکت‌های مسلط بر بازار، در زمینه نوآوری پایدار عملکرد بهتری نسبت به تازه‌واردین دارند، اما در زمینه نوآوری برهمزننده عملکرد ضعیف‌تری دارند. دلیل این هم‌بستگی در نقطه شروع مشخص نبود، اما عناصر این بخش از نظریه در طول مسیر، یک به یک پدیدار شدند.
در ابتدا، محققان دریافتند که تمایل شرکت به تغییر راهبردهای کلان، عمیقا تحت تأثیر منافع مشتریانی است که منابع موردنیاز شرکت را برای بقا تأمین می‌کنند. به عبارت دیگر، شرکت‌های مسلط بر بازار (معقولانه) به حرف مشتریان فعلی خود گوش می‌دهند و در نتیجه بر نوآوری‌های پایدار تمرکز می‌کنند. محققان سپس به بینش لایه دوم در این زمینه دست یافتند: تمرکز شرکت‌های مسلط بر بازار بر مشتریان فعلی، در فرآیندهای داخلی نهادینه می‌شود. در نتیجه، حتی برای مدیران ارشد سازمان نیز دشوار است تا سرمایه‌گذاری را به سمت نوآوری‌های برهمزننده هدایت کنند. به‌عنوان مثال، مصاحبه با مدیران شرکت‌های فعال در صنعت درایو دیسک کامپیوتر نشان داد که در فرآیند تخصیص منابع، فعالیت‌های مبتنی بر نوآوری‌های پایدار (که حاشیه سود بالایی داشتند و بازارهای بزرگ با مشتریان شناخته شده را هدف قرار می دادند) را در اولویت قرار می‌دادند، در حالی که بازار مترصد ایجاد نوآوری‌های برهمزننده (برای بازارهای کوچک‌تر و مشتریان کم‌درآمدتر) بود.
این دو دیدگاه به ما توضیح می‌دهد که چرا شرکت‌های مسلط بر بازار، به ندرت به نوآوری‌های برهمزننده پاسخ موثر می‌دهند (اگر کلا پاسخ دهند)، اما این مساله دلیل این رخداد نیست که چرا شرکت‌های تازه‌وارد در نهایت بازارهای بالادست را برای به چالش کشیدن شرکت‌های مسلط بر بازار انتخاب می‌کنند. با این حال، معلوم می‌شود که همان نیروهایی که منجر به نادیده گرفته شدن تخریب‌های بن‌افکن در مراحل اولیه توسط شرکت‌های مسلط بر بازار می‌شوند، شرکت‌های تازه‌وارد برهمزننده را نیز وادار می‌کند تا به تخریب بن‌افکن روی آورند.
چیزی که از بررسی‌ها قابل تشخیص است این است که اغلب، در پایین‌دست بازار و بازارهای جدید، تنها یک شرکت با پروفایل برهمزنندگی وجود ندارد، بلکه چندین شرکت مشابه تازه‌وارد که محصولاتی ساده‌تر، با کاربری راحت‌تر یا هزینه کمتر، نسبت به محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت‌های مسلط بر بازار دارند، در بازار حضور دارند. شرکت‌های مسلط بر بازار یک چتر قیمتی در بازار ایجاد می‌کنند، که به بسیاری از شرکت‌های تازه‌وارد اجازه می‌دهد تا از رشد سودآوری در بازار پایین‌دست برخوردار شوند. اما این شرایط تنها برای مدت مشخصی به طول می‌انجامد: همان طور که شرکت‌های مسلط بر بازار (منطقی، اما به اشتباه) بازار پایین‌دست را واگذار می‌کنند، در شرایط تهدید چتر قیمتی موجود در بازار را حذف می‌کنند، که منجر به ایجاد جنگ قیمتی بین شرکت‌های تازه‌وارد در بازار خواهد شد. برخی از شرکت‌های تازه‌وارد در این شرایط از پا می‌افتند، اما بازیگران هوشمند – برهم‌زنندگان واقعی – محصولات خود را بهبود می‌بخشند و به سمت بازار بالادست حرکت می‌کنند، جایی که یک بار دیگر، آنها می‌توانند با حاشیه سود قابل قبول در برابر رقبای تثبیت شده با بهای تمام شده بالاتر رقابت کنند. اثر برهمزننده، هر شرکتی – فعلی و تازه‌وارد – را به سمت بالادست بازار سوق می‌دهد.
با در نظر گرفتن این توضیحات، نظریه نوآوری برهمزننده، فراتر از یک هم‌بستگی ساده با نظریه علیت نیز پیش می‌رود. عناصر اصلی این نظریه از طریق مطالعات بسیاری از صنایع، از جمله خرده‌فروشی، رایانه، چاپ، موتورسیکلت، اتومبیل، نیمه هادی، جراحی قلب و عروق، آموزش مدیریت، خدمات مالی، مشاوره مدیریت، دوربین و نرم‌افزارهای طراحی رایانه‌ای، مورد بررسی و تأیید قرار گرفته‌اند.
اصلاحات اضافی بر روی این نظریه انجام شده است تا برخی ناهنجاری‌ها یا سناریوهای غیرمنتظره‌ای را که این نظریه قادر به توضیح آنها نیست، برطرف کند. به‌عنوان مثال، ما در ابتدا تصور می‌کردیم که هر نوآوری برهمزننده در پایین‌ترین لایه‌های یک بازار بالغ ریشه می‌گیرد – با این حال به نظر می‌رسد که برخی اوقات، شرکت‌های تازه‌وارد در بازارهای کاملاً جدیدی در حال رقابت هستند. این منجر به ایجاد تمایزی شد که در بخش‌های قبلی، در مورد بازارهای پایین‌دست و بازار جدید مورد بررسی قرار گرفت.
شرکت‌های برهمزننده در پایین‌دست بازار (به‌عنوان مثال خرده‌فروشان تخفیف‌محور) در کف هرم بازار حضور دارند و قبل از حرکت در بازار و حمله به بخش‌های بالادست، به یک شبکه ارزش در بازار متصل می‌شوند (خرده‌فروشان سنتی). در مقابل، تخریب بن‌افکن در بازار جدید، در یک شبکه ارزش کاملاً جدید ایجاد می‌شود و مشتریانی را که قبلا از آن محصول و خدمت استفاده نمی‌کردند را هدف قرار می‌دهد. دو محصول رادیوی جیبی ترانزیستوری و رایانه شخصی را به‌عنوان نمونه در نظر بگیرید: این دو بازار توسط تولیدکنندگان رادیوها و کامپیوترهای رومیزی نادیده گرفته شدند، زیرا هدف آنها مشتریانی بود که مصرف‌کننده این کالاها نبودند. با فرض اینکه دو طیف متفاوت برای بازارهای هدف نظریه تخریب بن‌افکن وجود دارد که نوآوری برهمزننده می‌تواند در آنها آغاز شود، این نظریه قدرتمندتر و عملی‌تر شده است.
ناهنجاری جذاب دیگر که در این تحلیل شناسایی شده، صنایعی بودند که حداقل تا همین اواخر در برابر نیروهای برهمزننده مقاومت کرده‌اند. آموزش عالی در ایالات متحده یکی از این موارد است. با گذشت سال‌ها – بیش از 100 سال – انواع جدیدی از موسسه‌های آموزشی با رویکردها آموزشی متفاوت ایجاد شده‌اند تا نیازهای بخش‌های مختلف جامعه، از جمله غیرمصرف‌کنندگان را برطرف کنند. انواع موسسه‌های آموزشی نظیر کالج‌های ویژه معلمان، کالج‌های دو ساله، بورسیه‌های ایالتی و غیره برای خدمات‌رسانی به افرادی که تحصیلات چهار ساله سنتی لیبرال برای آنها دور از دسترس یا غیرضروری بود، راه‌اندازی شدند.
بسیاری از این موسسه‌های آموزشی تازه‌وارد، با گذشت زمان تلاش می‌کردند تا پیشرفت کرده و جایگاه خود را تثبیت نمایند و در این مسیر ناگزیر به دنبال کردن مسیر سودآوری بودند: میل به رشد، رتبه آموزشی، اعتبار و توانایی انجام کارها به شیوه‌ای بهتر. بنابراین آنها سرمایه‌گذاری‌های پرهزینه‌ای در فعالیت‌های پژوهشی، خوابگاه‌ها، امکانات ورزشی، دانشکده‌ها و ... انجام دادند و به دنبال تقلید از موسسه‌های موفق‌تر و شناخته شده‌تر بودند. انجام این کار، از برخی جهات سطح عملکرد آنها را افزایش داده است - به‌عنوان مثال آنها می‌توانند محیط یادگیری و زندگی غنی‌تری را برای دانش‌آموزان فراهم کنند. با این وجود وضعیت نسبی موسسه‌های آموزش عالی، در گذر زمان عمدتا بدون تغییر باقی مانده است: به استثنای چند مورد، 20 موسسه برتر، هنوز همان 20 موسسه برتر قبلی هستند و 50 موسسه بعدی، پس از چندین دهه، همچنان در لایه دوم رتبه‌بندی موسسه‌های آموزشی قرار دارند.
از آنجا که به نظر می‌رسد هم موسس‌های فعلی و هم موسسه‌های آموزشی تازه‌وارد از یک طرح جامع یکسان پیروی می‌کنند، شاید تعجبی نداشته باشد که موسسه‌های آموزشی فعلی، قادر به حفظ موقعیت‌های خود باشند. آن چه - تا به امروز – انجام نشده است، آزمایش مدل‌های آموزشی جدیدی است که به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز، افراد غیرمصرف‌کننده نظام آموزش عالی فعلی را جذب کند.
اکنون این سوال مطرح است که آیا یک فناوری نوین یا مدل کسب‌وکاری وجود دارد که به موسسه‌های آموزشی تازه‌وارد اجازه دهد تا بدون تقلید از ساختار فعالیت و تحمیل هزینه‌های بالای موسسه‌های آموزشی شناخته شده و به‌نام در بازار، به سمت کسب سهم از بازارهای بالادست حرکت کنند - یعنی یک مسیر برهمزننده را دنبال کنند. به نظر می‌رسد پاسخ مثبت است و نوآوری توان‌مندساز در این حوزه، پلتفرم‌های آموزش آنلاین است که به طور گسترده در دسترس قرار گرفته است. شهریه دوره‌های آنلاین با شیب تندی در حال سقوط است و قابلیت دسترسی و کیفیت در این سامانه‌ها، به سرعت در حال بهبود است. مبتکران این حوزه نیز، با سرعتی خیره‌کننده در حال ورود به بخش اصلی بازار آموزش هستند.
آیا آموزش آنلاین مدل موسسه‌های آموزشی فعلی را دچار تخریب بن‌افکن می‌کند؟ و اگر چنین است، چه زمانی؟ به عبارت دیگر، آیا مسیر پیشرفت آموزش آنلاین با نیازهای بازار اصلی آموزش تلاقی خواهد کرد؟ ما دریافتیم که شیب تند هر مسیر برهمزننده، تابعی از پیشرفت سریع فناوری توان‌مندساز در آن حوزه است. در صنعت فولاد، فناوری ریخته‌گری بهبود کندی را تجربه کرد و بیش از 40 سال طول کشید تا درآمد شرکت مینی میل Nucor، به بزرگ‌ترین سازندگان فولاد یکپارچه نزدیک شود. در مقابل، فناوری‌های دیجیتالی که به رایانه‌های شخصی اجازه می‌داد تا مینی کامپیوترها را دچار تحول کنند، خیلی سریع‌تر پیشرفت می‌کردند. شرکت Compaq تنها در مدت 12 سال توانست درآمد خود را بیش از ده برابر افزایش دهد و با رهبر صنعت، شرکت DEC برابری کند.
درک این که چه چیزی باعث ایجاد تخریب بن‌افکن می‌شود، برای پیش‌بینی نتایج مفید است، اما نحوه مدیریت تخریب‌های بن‌افکن را تغییر نمی‌دهد. تحولات ناشی از تخریب بن‌افکن سریع، با سایر عوامل تحول تفاوت بنیادی ندارند. آنها مکانیزم علیت متفاوتی ندارند و نیاز به پاسخ‌های متفاوتی نیز ندارند.
به همین ترتیب، تصور این که استراتژی‌های پذیرفته شده توسط برخی از افراد مشهور، نوع خاصی از تخریب بن‌افکن را ترسیم می‌کند، اشتباه است. این استراتژی‌ها و رویکردها غالباً به این راحتی قابل دسته‌بندی نیستند. تسلا موتورز نمونه‌ای بارز و برجسته در این زمینه است. ممکن است یک تحلیل‌گر با بررسی این شرکت وسوسه شده و بگوید استراتژی شرکت تسلا، یک استراتژی مبتنی بر تخریب بن‌افکن است. اما جایگاه آن در بخش بالادست بازار خودرو است (با مشتریانی که حاضرند 70 هزار دلار یا بیشتر، برای خرید یک ماشین هزینه کنند) و این بخش برای رقبای فعلی در بازار غیرجذاب نیست. جای تعجب نخواهد داشت که ورود تسلا، باعث جلب توجه و افزایش سرمایه‌گذاری رقبای شناخته شده در بازار به میزانی قابل توجه شده است. اگر نظریه تخریب بن‌افکن برای تسلا درست باشد، آینده تسلا باید در مسیر تملک توسط یک شرکت تولیدکننده بزرگ‌تر در صنعت خودرو یا یک نبرد طولانی‌مدت و فرسایشی برای کسب جایگاه قابل قبول در بازار رقم بخورد – که این گونه نبوده است.
ما مشتاق ادامه گسترش و پالایش نظریه نوآوری برهمزننده هستیم و کارهای زیادی در پیش است. به‌عنوان مثال، تبیین رویکرد پاسخ‌دهی موثر در برابر تهدیدات برهمزننده در بازار، در قالب چارچوبی جامع و یکپارچه، همچنان نامعلوم و مبهم است. اعتقاد فعلی این است که شرکت‌ها باید یک واحد سازمانی جداگانه ایجاد کنند، که تحت حمایت رهبری ارشد سازمان برای کشف و بهره‌برداری از یک مدل نوآوری برهمزننده جدید فعالیت کند. گاهی اوقات این رویکرد کار می‌کند و گاهی اوقات نه. در موارد خاص، پاسخ ناموفق به تهدیدی برهمزننده را نمی‌توان ناشی از عدم درک، توجه کافی اجرایی، یا سرمایه‌گذاری ناکافی مالی دانست. چالش‌های ناشی از نقش‌آفرینی همزمان در قالب یک شرکت با رویکرد کلاسیک مسلط بر بازار و یک شرکت تازه‌وارد برهمزننده، به طور کامل شناسایی نشده است. نحوه مواجهه مناسب با این چالش‌ها نیز نیاز به تحلیل و بررسی بسیار دارد.
نظریه تخریب بن‌افکن در مورد نوآوری یا موفقیت کسب‌وکار، به طور کلی توضیح نمی‌دهد و هرگز توضیح نخواهد داد. عوامل و نیروهای بسیار زیادی روی این مساله اثرگذار هستند، که هر یک نیازمند مطالعه و بررسی جداگانه دارند. ادغام همه این عوامل در یک نظریه جامع، هدف بلند پروازانه‌ای است و دست‌یابی به آن در آینده نزدیک، بعید به نظر می‌رسد.
اما جای امیدواری وجود دارد: آزمایش‌های تجربی نشان می‌دهد که استفاده از نظریه تخریب بن‌افکن باعث می‌شود تا به طور قابل ملاحظه‌‌ای در پیش‌بینی‌ها در مورد روند تغییر صنایع و جایگاه رقابتی کسب‌وکارهای نوپا، توفیق حاصل شود. با توجه به این که گروهی در حال گسترش از محققان و تحلیل‌گران، بر روی نظریه تخریب بن‌افکن مشغول به کار هستند و این نظریه را با سایر دیدگاه‌ها و رویکردهای تحلیلی ادغام می‌کنند، این چشم‌انداز وجود دارد که درک کلان شرکت‌ها در مورد نحوه جاری‌سازی موفق استراتژی نوآوری در سازمان به تدریج بهبود یابد.
