ساختار سازمانی مشتری محور، برای هر شرکتی مناسب نیست

خرد متعارف جدید در مورد ساختار شرکتی، این است که شرکت ها می توانند با سازماندهی خود در اطراف گروه های مشتری بهتر عمل کنند. این منطق قانع کننده به نظر می رسد: ساختار مشتری محور، همانطور که رویکردی شناخته شده است، می تواند به یک شرکت کمک کند تا مشتریان خود را بهتر درک کند، روابط عمیق تری با آنها ایجاد کند و رضایت مشتری را بهبود بخشد. حدود 30 درصد از شرکت‌های Fortune 500 ، از جمله اینتل، دل، آی‌بی‌ام، و امریکن اکسپرس در حال حاضر این ساختار را دارند و تعداد آنها دائما در حال افزایش است.

اما همسویی با مشتری برای همه کار نمی کند. برای مثال ، سیسکو و زیراکس، ، نتایج ضعیفی را شاهد بوده اند. و حتی زمانی که این تئوری کار می‌کند، یک شرکت می‌تواند سال‌ها عملکرد ضعیف را قبل از شروع مزایای آن پشت سر بگذارد. آیا این منطق نقصی دارد؟

تجزیه و تحلیل ما از شرکت‌هایFortune 500 نشان می‌دهد که نقاط قوت استراتژی، واقعی هستند: مشتری محوری به دپارتمان ها اجازه می‌دهد تا بر بخش‌های خاص مشتری تمرکز کنند و این تمرکز محدودتر، دانش آنها را از آن گروه‌ مشتریان افزایش می‌دهد. اما پیچیدگی بیشتری را در ارتباطات و تصمیم‌گیری وارد می‌کند و منجر به تکرار عملکردهای خاص در دپارتمان ها می‌شود. جزئیات رقابت و بخش‌ بندی های مشتری تعیین می‌کند که آیا نکات مثبت بیشتر از موارد منفی است یا خیر، و سال‌ها می‌گذرد تا مشتری مداری به ثمر برسد.

ما نشان خواهیم داد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند از یافته‌های ما برای تخمین اینکه آیا ساختار مشتری‌محور کار می‌کند یا خیر (و یا چه زمانی احتمالاً کار خواهد کرد)، استفاده کنند. در ابتدا، یک مقدمه کوتاه دارم.

این ایده که شرکت‌ها باید ساختارهای مشتری‌محور را اتخاذ کنند مدتی است هم در دانشگاه و هم در عمل وجود داشته است، اما جورج اس دی وارتون بود که دوباره علاقه به این مفهوم را برانگیخت. در نظرسنجی سال 2006 خود از مدیران ایالات متحده، او گفت که نسبت شرکت های آمریکایی با ساختارهای سازمان یافته حول مشتریان از 32 درصد به 52 درصد افزایش می یابد زیرا شرکت ها برای ایجاد سازمان های مشتری محور رقابت می کنند، و او با شرکت هایی مانند IBM و Systems Group مصاحبه کرد. تجدید ساختار مشتری محور او همچنین در کتابی در سال 1999 تأکید کرد که «ساختار اشتباه می‌تواند تمام ابتکارات بازار محور دیگر در سازمان را به شکست محکوم کند».

یک مثال خوب از مشتری مداری، شرکت تومی، سازنده نوآور چمدان در ایالات متحده است که از زمان تاسیس خود در سال 1975، مشتری محور بوده است. از طریق تحقیقات، محصولاتی را برای آن بخش طراحی می کند. نظرسنجی‌های انجام‌شده توسط این شرکت نشان می‌دهد که با مطابقت دادن نیازهای مشتریان، کار خوبی برای جلب رضایت مشتریان انجام می‌دهد.

اینتل که بخش‌های سطح بالای آن حول گروه‌های محصول یا حوزه‌های عملکردی سازماندهی شده بود، در سال 2005 مشتری مداری را اتخاذ کرد و بهبود دانش و تعهد آن به مشتریان منجر به رضایت بیشتر مشتری شده است. دل که در سال 2009 مشتری مداری را پذیرفت، نتایج مثبتی نیز دیده است: پس از همسویی واحدهای تجاری شرکت خود با گروه های مشتری، مانند شرکت های بزرگ و مصرف کنندگان، شرکت یاد گرفت که در ساختار جدید به طور یکپارچه عمل کند و عملکرد مالی خود را بهبود بخشد.

مثال‌هایی مانند این، و همچنین منطق ظاهرا ضد گلوله در محوریت بخشیدن به نیازهای مشتریان، به فروش مشتری محوری و بسیاری از رهبران شرکت کمک کرده است. و شکی نیست که ساختار مشتری محور به سازمان ها کمک می کند تا انبارهای غنی دانش و تخصص مشتری را جمع آوری کنند و در نتیجه نیازهای برآورده نشده را آشکار کنند.

اما تحقیقات ما که با Conor M. Henderson از دانشگاه اورگان و Irina V. Kozlenkova از دانشگاه ایالتی میشیگان انجام شد، به ما می‌گوید که موقعیت‌هایی وجود دارد که در آن کشف و اقدام بر روی نیازهای برآورده نشده مشتری یا صرفاً در حد جدول باقی می ماند یا کمک چندانی به سودآوری نمی‌کند.

رواج مشتری مداری و شدت رقابت بالا:هنگامی که رقبا ساختارهای مشتری محور دارند یا کار بسیار خوبی برای برآوردن نیازهای مشتری انجام می دهند، ساختار مشتری محور هر شرکتی ارزش کمتری دارد. شرکت‌های مشتری‌محور با رقبای مشتری‌محور زیاد،نسبت به شرکت‌های همتا با ساختار محصول‌محور، 11 درصد عملکرد کمتری از خود نشان دادند.به علاوه ، شرکت‌های مشتری‌محوری که در بازارهای بسیار رقابتی فعالیت می‌کنند، در مقایسه با شرکت‌های همتای محصول محور، ۶۹درصد عملکرد پایین‌تری داشتند.

سودآوری پایین صنعت : وقتی تعداد کمی از مشتریان برای سفارشی سازی یا پاسخگویی بیشتر ارزش قائل هستند، دردسرهای ناشی از تجدید ساختار در اطراف بخش های مشتری ارزش این مشکل را ندارد. شرکت‌های مشتری‌محور در صنایع کم‌سود، 20 درصد کمتر از شرکت‌هایی که ساختارشان با مشتریان همسو نبود، عمل می کنند.

به عنوان مثال، دو نماینده از فلسفه همسویی مشتری را در نظر بگیرید: شرکت انتفاعی مراقبت های بهداشتی Anthem و شرکت نرم افزار و خدمات. SunGard Anthem شرکت Anthem یک ساختار مشتری محور را در سال 2008 اجرا کرد، زمانی که به نام WellPoint شناخته میشد و تعداد کمی از رقبای آن این رویکرد را اتخاذ کرده بودند. این شرکت توانست از ساختار سازمانی جدید خود برای کشف و رفع نیازهای مشتریان جدید مانند کیفیت بهتر مراقبت، افزایش شفافیت و کاهش هزینه های مراقبت های بهداشتی استفاده کند. پذیرش مشتری مداری این شرکت باعث افزایش 36 درصدی در بازده دارایی ها در دوره چهار ساله پس از تجدید ساختار شد. این شرکت ساختار خود را حفظ کرده و هنوز هم از آن سود می برد، حتی اگر برخی از رقبای آن مشتری مداری را اتخاذ کرده باشند.

محیط رقابتی SunGard متفاوت بود. رقبای آن، مانند Affiliated Computer Services و Leidos Holdings، قبلاً کار خوبی برای کشف و رفع نیازهای برآورده نشده مشتریان انجام می دادند. تجدید ساختار آن در سال 2002، در حالی که هزینه و پیچیدگی را اضافه می‌کرد، سود افزایشی کمی داشت ROA. آن طی چهار سال پس از بازسازی 81 درصد کاهش یافت.

همچنین یک منطقه خاکستری وجود دارد که در آن مشتری مداری مزایای قابل توجهی را فراهم می کند و به طور همزمان نتایج را پایین می آورد. برای مثال، Tumi اخیراً با اشکالات مشتری محوری دست و پنجه نرم کرده است. با توجه به تمرکز هر بخش فقط بر بخش مشتری خود، به نظر می رسد ساختار برای ایجاد آگاهی گسترده از نام تجاری شرکت مناسب نیست. به نظر می رسد مشتری مداری دلیلی برای هزینه های بالای بازاریابی و هماهنگی شرکت باشد: ساختار مشتری مدار آن مستلزم تقسیم منابع، قابلیت ها و افراد است. موانع سازمانی برای به اشتراک گذاری و برقراری ارتباط را افزایش داد. و منجر به هزینه های بیشتر مرتبط با پیچیدگی و زیان های صرفه جویی در مقیاس شد. این هزینه های بالای بازاریابی و هماهنگی ممکن است عامل مشکلات امروزی آن باشد.

در مواردی که مشتری مداری ساختار مناسبی است، دریافتیم که به طور متوسط ​​بیش از دو سال پس از تجدید ساختار طول می کشد تا عملکرد شرکت ها از سطوح قبلی فراتر رود. در طول آن دوره، عملکرد معمولاً به طور قابل توجهی بدتر می شود زیرا شرکت هزینه های هماهنگی را به دلیل درگیری ها و سردرگمی های داخلی متحمل می شود.

در میان 37 شرکت Fortune 500 که تحت تجدید ساختار مشتری محور قرار گرفتند، افت عملکرد به طور متوسط ​​39٪ از سطوح قبل از تجدید ساختار شرکت ها بود. تنها پس از 10 سه ماهه بود که عملکرد از این سطوح فراتر رفت - در این مرحله به طور متوسط ​​11٪ از آنها فراتر رفت.

قبل از شروع پذیرش ساختار مشتری محور، شرکت ها باید به دقت به میزان نفوذ این رویکرد در رقابت نگاه کنند. شرکت ها همچنین باید شدت رقابت صنعت را بسنجند و سودآوری صنایع خود را از نزدیک بررسی کنند. هیچ قانون ساده ای برای این ارزیابی ها وجود ندارد - هر صنعتی متفاوت است - اما غلبه مشتری محوری، شدت رقابت بالا، کالا محور شدن بالا و رواج حاشیه های کم، همگی نشان می دهد که تجدید ساختار در بخش های مشتری ممکن است نتیجه ای نداشته باشد.

و اگر مدیران تشخیص دهند که تجدید ساختار مشتری مدار یک قمار خوب است، باید با چشمان باز وارد فرآیند شوند و انتظارات روشنی را ایجاد کنند که عملکردآن قبل از افزایش انتظارات، کاهش یابد.

علاوه بر این، مدیران عامل و روسای عملکردی باید در مورد تغییرات پیشنهادی در ساختار سازمانی با یکدیگر صحبت کنند. مدیران ارشد باید قبل از تصمیم گیری در مورد طراحی ساختاری، از بازاریابی، فروش و تحقیق و توسعه راهنمایی دریافت کنند، و مدیران این کارکردها باید آسیب هایی را که می تواند از پیچیدگی بیشتر و تکراری بودن که اغلب نتیجه مشتری محوری است، بسنجند.

نوشته شده توسط Ju-Yeon Lee، Shrihari Sridhar و Robert W. Palmatier

منبع: مجله HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY - AUGUST 2015