وقتی دولت بریتانیا برای کشتن کبرا جایزه تعیین کرد، مردم شروع به پرورش مار کردند؛ داستانی واقعی درباره فاجعهی جوایز اشتباه.
اوایل قرن بیستم، هند هنوز تحت سلطهی امپراتوری بریتانیا بود و خیابانهای پرهیاهوی دهلی با بحران خزندهی مارهای کبرا دستوپنجه نرم میکردند. مقامات استعماری که از افزایش جمعیت این مارهای سمی به وحشت افتاده بودند، به دنبال یک راهحل سریع و منطقی گشتند. فرمول آنها ساده بود: اقتصاد انگیزشی. دولت برای تحویلدادن جسد هر کبرای مرده، جایزهی نقدی تعیین کرد.
اوایل همهچیز عالی پیش میرفت. هندیها مارهای زیادی را شکار کردند و به نظر میرسید جمعیت کبراها روبهکاهش است. اما انسانها همیشه به دنبال بهینهسازی سود خود هستند. خیلی زود، عدهای از افراد سودجو متوجه شدند که بهجای شکار پرخطر در خیابانها، میتوانند در خانههایشان کبرا پرورش دهند! کارخانههای زیرزمینی پرورش مار شکل گرفت و تعداد مارهای تحویلی به دولت به طرز عجیبی بالا رفت.
زمانی که مقامات بریتانیایی متوجه این فریبکاری شدند، بلافاصله طرح پرداخت پاداش را لغو کردند. اما ماجرا اینجا تمام نشد؛ بلکه فاجعهی اصلی تازه آغاز شد. پرورشدهندگان که دیگر مارها برایشان سودی نداشتند، تمام کبراهای پرورشی را در خیابانهای دهلی رها کردند و جمعیت مارهای سمی در شهر بهمراتب بیشتر از روز اول شد.
این رویداد تاریخی، مفهومی مهم را در اقتصاد و علوم رفتاری خلق کرد که امروز آن را به نام اثر کبرا (Cobra Effect) میشناسیم.
اثر کبرا زمانی رخ میدهد که یک سیستم پاداشدهی یا سیاستگذاری، به دلیل درنظرنگرفتن انگیزههای پنهان انسانها، نهتنها مشکل را حل نمیکند، بلکه باعث وخیمتر شدن اوضاع میشود. در ادبیات آکادمیک به این پدیده، انگیزههای معکوس (Perverse Incentives) میگویند؛ یعنی مشوقهایی که افراد را به انجام رفتارهایی کاملاً متضاد با هدف اولیهی طراحان سیستم سوق میدهند.
شاید تصور کنید اشتباه بریتانیاییها در هند یک خطای استثنایی بود، اما تاریخ نشان میدهد که تلهی پاداشها مرز جغرافیایی نمیشناسد. چند دهه بعد، استعمارگران فرانسوی در هانوی (پایتخت ویتنام امروزی) دقیقاً در همین تله افتادند.
هانوی با هجوم بیسابقهی موشها مواجه شده بود. فرانسویها برای کنترل این بحران، برای هر موش کشتهشده پاداش تعیین کردند. اما برای اینکه نیازی به انبارکردن جسد متعفن موشها نباشد، از مردم خواستند فقط «دُم موش» را بهعنوان مدرک تحویل دهند. مدتی بعد، مقامات متوجه صحنهای عجیب در سطح شهر شدند: موشهای زندهای که بدون دُم در کوچهها میدویدند!
شکارچیان ویتنامی فهمیده بودند که اگر موش را بکشند، چرخه تولیدمثل قطع میشود و منبع درآمدشان از بین میرود. پس فقط دُم موش را میبریدند و حیوان را رها میکردند تا باز هم زادوولد کند و دُمهای جدیدی برای فروش تولید شود.
هرچند این اشتباهات فقط در دوران استعمار و قرنهای گذشته رخ ندادهاند. مثلاً بیایید به سال ۲۰۰۷ و ایالت جورجیا در آمریکا سفر کنیم. در پایگاه نظامی فورت بنینگ (Fort Benning)، مقامات محلی برای کنترل جمعیت خوکهای وحشی که به محیطزیست آسیب میزدند، روی دُم آنها قیمت گذاشتند و به شکارچیان وعده پاداش دادند.
طولی نکشید که اتفاق عجیب و غیرمنتظرهای رخ داد: دُم خوکهای اهلی متعلق به کشاورزان منطقه نیز یکی پس از دیگری ناپدید میشد! شکارچیان متقلب برای دریافت جایزه، بهجای زحمتِ شکار خوکهای وحشی در جنگل، به سراغ دامهای بیدفاع مردم رفته بودند.
برای درک اینکه چرا سیستمهای پاداشدهی تا این حد مستعد شکست هستند، باید به سراغ اقتصاددانی بریتانیایی به نام چارلز گودهارت برویم. او در سال ۱۹۷۵ اصلی را مطرح کرد که امروز بهعنوان یکی از مهمترین قوانین نانوشته در مدیریت، اقتصاد و حتی علم داده شناخته میشود.
قانون گودهارت (Goodhart's Law) به زبان ساده میگوید: «زمانی که یک معیار اندازهگیری به یک هدف تبدیل شود، دیگر معیار خوبی برای اندازهگیری نیست.»
انسانها ذاتاً موجوداتی هدفگرا و بهینهساز هستند. وقتی شما یک عدد یا شاخص را بهعنوان شرط دریافت پاداش تعیین میکنید، افراد تمام تمرکز خود را روی بالابردن آن عدد میگذارند، حتی اگر این کار به قیمت فداشدن کیفیت، منطق و نیاز واقعی تمام شود.
یکی از کلاسیکترین نمونههای این پدیده در اقتصاد متمرکز اتحاد جماهیر شوروی رخ داد. برنامهریزان دولتی تصمیم گرفتند برای افزایش بهرهوریِ یک کارخانهی تولید میخ، پاداش مدیران و کارگران را بر اساس «تعداد میخهای تولیدی» تعیین کنند. کارخانه برای رسیدن به بالاترین سهمیه و دریافت پاداش، شروع به تولید میلیونها میخ بسیار ریز، نازک و بیکیفیت کرد که عملاً هیچ کاربردی نداشتند.
مقامات که ناکام مانده بودند بلافاصله معیار را تغییر دادند و گفتند از این به بعد پاداش بر اساس «وزن میخهای تولیدی» (مثلاً بر حسب تُن) پرداخت میشود. بعد کارگران شروع به قالبگیری میخهای غولپیکر و فوقسنگینی کردند که باز هم به درد هیچکس نمیخوردند!
شاید خندهدار به نظر برسد، اما مدیران مدرن در سیلیکونولی و شرکتهای بزرگ فناوری هم بارها در همین تله افتادهاند. فرض کنید یک مدیر توسعه نرمافزار تصمیم میگیرد برای سنجش بهرهوری و پرداخت پاداش به برنامهنویسان، از معیار تعداد خطوط کد استفاده کند. خروجی چنین سیستمی، کدهایی طولانی، پفکرده و بهشدت پیچیده است که نگهداری آنها در آینده یک کابوس خواهد بود. بیدلیل نیست که بیل گیتس زمانی گفت: «سنجش پیشرفت برنامهنویسی با شمردن خطوط کد، مانند سنجش پیشرفت ساخت هواپیما با اندازهگیری وزن آن است.»
اوضاع وقتی جالبتر میشود که مدیران تصمیم میگیرند پاداش را بر اساس «تعداد باگهای برطرفشده» پرداخت کنند. در چنین سیستمی، یک برنامهنویس زیرک ممکن است در روزهای ابتدایی هفته عمداً کدهای پر از باگ بنویسد تا در روزهای آخر هفته آنها را فیکس کند و پاداش بیشتری بگیرد! عددها در گزارشهای ماهانه عالی به نظر میرسند، اما محصول نهایی فاجعه خواهد بود.
کمی صبر کنید! بهینهسازی و دورزدن سیستمهای پاداش، مختص ذهن پیچیدهی انسانها نیست. طبیعت و حیوانات هم بهمحض درک معماری پاداشها، رفتار خود را با آن تطبیق میدهند.
یکی از شگفتانگیزترین نمونههای این ماجرا، در مؤسسه مطالعات پستانداران دریایی (IMMS) در میسیسیپی رخ داد. مربیان برای تمیز نگهداشتن استخرها، به دلفینها آموزش داده بودند که هر زمان زبالهای را از کف استخر پیدا کردند و تحویل دادند، یک ماهی بهعنوان تشویقی (پاداش) دریافت کنند. همچنین اگر دلفینها مرغ دریایی مردهای که در استخر افتاده بود را تحویل میدادند، پاداش بزرگتری میگرفتند.
در میان مادهدلفینی به نام «کِلی» (Kelly) معنای واقعی اثر کبرا و هک کردن سیستم را به مربیان نشان داد. کِلی وقتی یک تکه کاغذ بزرگ یا زباله پیدا میکرد، بهجای اینکه آن را به مربی تحویل دهد، زیر یک سنگ در کف استخر پنهان میکرد.
زمانی که مربیان با سطل ماهی نزدیک میشدند، کِلی به زیر آب میرفت، تکهی بسیار کوچکی از کاغذ را پاره میکرد و تحویل میداد تا یک ماهی بگیرد. سپس دوباره پایین میرفت و تکهی دیگری را میکند! او یاد گرفته بود که چگونه یک زباله را به دهها پاداش مجزا تبدیل کند.
کلی همچنین یاد گرفت که پاداشِ تحویلدادن پرندگان بسیار بیشتر از زباله است. بنابراین وقتی مربیان به او ماهی میدادند، آخرین ماهیِ خود را نمیخورد و دوباره آن زیر سنگ پنهان میکرد. سپس در زمان مناسب، ماهی را روی سطح آب میآورد تا مرغهای دریایی را به طمع خوردن ماهی، به سطح استخر بکشاند. بهمحض نزدیکشدن پرنده، کِلی شکارش میکرد و جنازهاش را برای دریافت پاداشِ بیشتر به مربیان میداد!
کِلی این استراتژیهای حسابشده را به فرزندش هم آموزش داد و طولی نکشید که گروهی از دلفینها، شکار مرغهای دریایی را بهعنوان یک کسبوکار پرسود در استخر راهاندازی کردند!
این رویداد عجیب به ما یادآوری میکند که مشوقها فقط جوامع انسانی را هدایت نمیکنند و اصل حاکم بر رفتار تمام گونههای زیستی و سیستمهای پیچیدهاند. انگیزهها همیشه از نیتهای خیر اولیهی ما قویترند.
فراتر از سطوح فردی و دورزدن قوانین ساده، وقتی مفهوم اثر کبرا را در مقیاس کلان جوامع و اقتصاد ببینیم، با پدیدهی بسیار ناخوشایندی بهنام صنعتسازی از مشکلات (Industrial Complexes) روبهرو میشویم.
فرمول شکلگیری این معضل: «وجود یک مشکل + سودآوری = ماندگاری آن مشکل». اگر حل کامل یک بحران به معنای قطعشدن جریان درآمدهای میلیاردی باشد، چه انگیزهای برای ریشهکنکردن آن وجود دارد؟
برای مثال در سیستم زندانهای خصوصی در ایالات متحده، سودآوری مستقیماً به «تعداد تختهای پر شده» بستگی دارد. آیا چنین سیستمی انگیزهای برای بازپروری مجرمان و کاهش نرخ جرم و جنایت دارد؟ خیر. سیستم پاداشدهی آنها بر اساس افزایش آمار دستگیریها و تداوم چرخهی بزهکاری طراحی شده. به طور مشابه، در بخشهایی از صنعت داروسازی، سودهای کلان از تولید داروهایی برای کنترل و مدیریت بیماریهای مزمن حاصل میشود نه در یافتن درمانهای قطعی که بیمار را برای همیشه از مصرف دارو بینیاز کند.
البته تلهی پاداش در دنیای کسبوکار و شرکتهای بزرگ نیز قربانیان بزگی داشته که از این میان رسوایی معروف بانک ولز فارگو (Wells Fargo) بهعنوان یکی از نمونههای بارز شناخته میشود. در این کیس مدیران ارشد برای بالابردن ارزش سهام، تارگتهای فروش غیرمنطقی و پاداشهای سنگینی برای کارمندان تعیین کردند.
کارمندان که تحت فشار خردکنندهای برای رسیدن به این اعداد بودند، بیش از دو میلیون حساب بانکی و کارت اعتباری جعلی به نام مشتریان باز کردند. بهاینترتیب سیستمی که قرار بود باعث رشد بانک شود، یکی از بزرگترین فجایع مالی و حقوقی تاریخ بانکداری آمریکا را رقم زد.
باوجود این تصاویر تاریک فکر میکنید میتوان با پاداشدهی نتیجهی مثبت گرفت؟ بله. طراحان سیستم، مدیران و سیاستگذاران میتوانند با تغییر زاویه دید خود، جلوی بروز انگیزههای معکوس را بگیرند. راهکارها در سه اصل کلیدی خلاصه میشوند:
تمرکز بر پیامد بهجای ورودی (Outcomes vs. Inputs): اشتباه بریتانیاییها این بود که برای ورودی (جسد مار) پاداش تعیین کردند. یک سیستم هوشمند، برای «پیامد نهایی» جایزه تعیین میکند. بهعنوانمثال، بهجای پول دادن برای هر مار کشتهشده، میتوان بودجهای را به محلههایی اختصاص داد که کمترین نرخ گزش مار را در طول یک سال ثبت کردهاند. در این حالت مردم بهجای پرورش مار، به ایمنسازی محیط زندگی خود روی میآورند.
تعیین ضربالاجل زمانی: بودجههای حل بحران باید تاریخ انقضا داشته باشند. اگر یک طرح حمایتی بدون محدودیت زمانی اجرا شود، پس از مدتی افراد و سازمانهایی شکل میگیرند که درآمدشان به وجود آن بودجه گره میخورد. این گروهها به انگلهای وابستهای تبدیل میشوند که حیات خود را در تداوم همان بحران میبینند.
همسو کردن منافع فردی و سیستمیک: یکی از موفقترین نمونههای معماری پاداش را قانون بطری ایالت اورگان (Oregon Bottle Bill)میدانند که در سال ۱۹۷۱ اجرا شد. دولت بهجای التماس و خواهش اخلاقی برای بازیافت زباله، نوعی سیستم ودیعه طراحی کرد.
در این طرح خریدار هنگام خرید نوشیدنی مبلغ ناچیزی اضافه پرداخت میکند و با پسدادن بطری خالی، پول خود را پس میگیرد. این قانون، یک وظیفهی اخلاقی را به یک مشارکت سودآور تبدیل کرد و نرخ بازیافت را به شکل خیرهکنندهای در این ایالت افزایش داد.
طراحی یک سیستم پاداش بینقص در دنیای بهشدت پیچیدهی ما، تقریباً غیرممکن است. هر مشوقی میتواند اثرات ثانویهی غیرقابلپیشبینی داشته باشد و انسانها همیشه راههایی برای دور زدن قوانین پیدا میکنند.
و درست همینجا نقش نیروی نامرئی اما قدرتمند «فرهنگ» پررنگ میشود. در جوامع یا سازمانهایی که افراد با هدفی بزرگتر ارتباط دارند، منافع جمعی را درک میکنند و پیامدهای بلندمدت تصمیمات خود را میسنجند، نیاز به طراحی سیستمهای پیچیده و پلیسی برای پاداش و تنبیه به حداقل میرسد.
روایت مارهای دهلی، موشهای هانوی و دلفینهای حسابگر، بیش از اینکه هشدار مدیریتی باشند؛ یادآوری میکنند که انسانها (و حتی حیوانات) سیستمها را بر اساس منافع خودشان تفسیر میکنند، نه نیت طراحان آن. اگر فرهنگ دوراندیشی و درک متقابل وجود نداشته باشد، هوشمندانهترین مشوقهای اقتصادی نیز دیر یا زود به ضد خود تبدیل خواهند شد.
