تصور کنید در حال اجرای پروژهای مرتبط با حوزههای فرهنگی و هنری هستید؛ پروژهای از جنس هنرهای تجسمی، موسیقی، تئاتر، صنایع دستی، فشن، مُد یا هر حوزهای که امروز در ادبیات جهانی ذیل عنوان «صنایع فرهنگی و خلاق» یا CCI شناخته میشود؛ هرچند هنوز هم عدهای با خود این اصطلاح مسئله دارند و آن را بیش از حد اقتصادی، اداری یا وارداتی میدانند.
در چنین پروژهای، طبیعی است که شما با تعدادی از فعالان و دستاندرکاران همان حوزه همکاری کنید. اما درست از همینجا یک تناقض مهم آغاز میشود.
اگر افراد فعال در آن حوزه را در تصمیمگیریها دخیل نکنید، پروژه احتمالاً در ادامه با بحران مشروعیت، بیاعتمادی صنفی، ضعف در فهم حساسیتهای فرهنگی و فاصله گرفتن از روح واقعی آن حوزه مواجه میشود. پروژه ممکن است روی کاغذ منظم باشد، اما از درون تهی، بیرونی، تحمیلی یا بیارتباط با جهان واقعی اهل هنر به نظر برسد.
اما اگر همین افراد را بدون ساختار روشن وارد تصمیمگیری کنید، باز هم ممکن است به مشکل بخورید. مشارکت بیساختارِ فعالان خلاق میتواند روند پروژه را کند کند، تصمیمها را عقب بیندازد، اختلاف سلیقهها را افزایش دهد، مسیر اجرا را مبهم کند و انرژی سازمان را فرسوده سازد.
من این وضعیت را «پارادوکس مشارکتِ خلاق» مینامم اسمی که تصور میکنم برای اولین بار روی این پدیده گذاشته شده.
صورت ساده این پارادوکس چنین است:
حذف اهل فرهنگ و هنر از پروژههای فرهنگی، پروژه را نامشروع میکند؛ اما دخالت بیساختار آنان، پروژه را ناکارآمد میسازد.
این مسئله صرفاً به شخصیت افراد، بینظمی فردی یا تفاوت سلیقهها مربوط نیست. ما با یک تنش ساختاری روبهرو هستیم: تنش میان مشروعیت هنری و کارآمدی سازمانی.
پروژههای فرهنگی و خلاق برای زنده بودن، معتبر بودن و پذیرفته شدن، به حضور و مشارکت اهل همان میدان نیاز دارند. اما همین پروژهها برای اجرا شدن، به زمانبندی، بودجه، سند، تصمیم، اختیار، مسئولیت و سازماندهی احتیاج دارند. مسئله از جایی آغاز میشود که تصور میکنیم این دو منطق، خودبهخود با هم کنار میآیند.
برای ملموستر شدن مسئله، میتوانم از تجربه اخیرم در پروژه هفته مُد تهران مثال بزنم؛ تجربهای تازه و هنوز داغ از تنور بیرون آمده.
هفته مُد تهران رویدادی است که در چارچوب شورای مُد ایران، ذیل انجمن توسعه مُد ایران، پیگیری میشود و من دبیر و مجری برگزاری آن هستم. چند روز پیش، فاز نخست اطلاعرسانی عمومی این رویداد را آغاز کردیم(اینکه در مورد اطلاعرسانی رویدادهای فرهنگی هنری در ایران و بویژه در زمینه فشن باید سیاستی در حد مذاکرات فعلی ایران و آمریکا داشت ماجرایی است که در فرصت های بعدی به آن می پردازم). اما این تصمیم ناگهانی نبود. از حدود دو ماه قبل، برنامه و استراتژی مربوط به این فاز را با هیئترئیسه شورای مُد در میان گذاشته بودم. اما دریغ از کمترین اعلام نظر جدی!
در مرحله بعد، چون پاسخی دریافت نشد، شخصاً هم محتوای اولیه را آماده کردم و هم یک هویت بصری مقدماتی طراحی کردم تا نیاز این مرحله از پروژه برطرف شود. سپس پنج روز پیش از انتشار، دوباره همه مطالب و محتوایی را که قرار بود در فاز نخست اطلاعرسانی عمومی منتشر شود، برای دریافت نظر در گروه مشترکمان به اشتراک گذاشتم.
حدس بزنید چه شد؟
باز هم تقریباً هیچ نظری داده نشد.
از آنجا که اجرای پروژه به زمانبندی وابسته است و نمیتوان هر مرحله را تا ابد به تعویق انداخت، در نهایت مطالب منتشر شد. اما نکته عجیب اینجا بود که بعد از انتشار، برخی از اعضای هیئترئیسه پرسیدند: چرا ما را مطلع نکردی؟ چرا هویت بصری بهتری تمهید نشده بود؟ چرا قبل از انتشار بیشتر هماهنگ نشد؟
این دقیقاً همان لحظهای است که «پارادوکس مشارکتِ خلاق» خودش را نشان میدهد.
از یک طرف، افراد حوزه فرهنگ و هنر انتظار دارند در تصمیمها حضور داشته باشند و حق هم دارند؛ زیرا پروژه به نام و اعتبار همان حوزه انجام میشود. از طرف دیگر، گاهی همان افراد تصور روشنی از الزامات اجرایی، زمانبندی، مسئولیتپذیری، اعلام نظر بهموقع و پیامدهای تأخیر ندارند. در بسیاری از موارد، پروژه بزرگ در ذهن آنان چیزی است که گویی خودبهخود باید اتفاق بیفتد؛ و در عین حال، بهدلیل روحیه کمالگرایانه هنری، تقریباً هیچ خروجیای بهآسانی رضایتشان را جلب نمیکند.
باید تأکید کنم که مسئله اینجا سرزنش افراد نیست. اعضای هیئترئیسه معمولاً بهدلیل تخصص، اعتبار و سابقهشان در حوزه مُد انتخاب شدهاند. این کاملاً طبیعی است. وقتی اعضای یک انجمن تخصصی در حوزهای خلاق رأی میدهند، معمولاً به بهترینها، شناختهشدهترینها و معتبرترین افراد همان حوزه رأی میدهند.
اما بهترین طراحان، استایلیستها، تصویرسازان، تولیدکنندگان یا فعالان فشن الزاماً بهترین مدیران، سازماندهندگان، سندنویسان یا تصمیمگیران نهادی نیستند. در هیئترئیسه ما نیز تقریباً همه، بهجز یک نفر، از دل حرفه تخصصی مُد آمدهاند و سابقه جدی در مدیریت و سازماندهی واقعی ندارند.
راستش را بخواهید، قرار هم نبوده لزوماً داشته باشند.
همانطور که من تخصص تصویرسازی فشن ندارم، یک تصویرساز فشن هم الزاماً نباید تخصص مدیریت پروژه، بودجهخوانی یا طراحی ساختار حکمرانی داشته باشد. این به خودی خود نه عجیب است و نه ایراد.
اما مسئله از جایی شروع میشود که همین افراد در جایگاه هیئترئیسه یا هیئتمدیره قرار میگیرند. در این جایگاه، دیگر صرفاً اعتبار حرفهای کافی نیست. باید سند خواند، سند نوشت، نظر داد، صورتهای مالی را بررسی کرد، درباره زمانبندی تصمیم گرفت، مسئولیت پذیرفت و به معنای واقعی کلمه سازمان ساخت.
اینجاست که شکاف میان «اعتبار حرفهای» و «توان سازمانی» آشکار میشود.
از یک طرف، شوراها، انجمنها و نهادهای فرهنگی برای ایجاد مشروعیت و تولید اعتبار نیاز دارند بهترینها و معتبرترین چهرههای حوزه را بهعنوان هیئترئیسه، هیئتمدیره یا شورای سیاستگذاری در کنار خود داشته باشند.
از طرف دیگر، همین افراد الزاماً با مدیریت، سازماندهی، بودجه، سند، زمانبندی، تفویض اختیار، تصمیمگیری جمعی و پاسخگویی نهادی آشنایی لازم را ندارند.
این موضوع فقط مختص مُد نیست. در بسیاری از حوزههایی که کنش خلاقانه و سازماندهی باید همزمان رخ دهند، همین مسئله دیده میشود: در هنرهای تجسمی، موسیقی، تئاتر، صنایع دستی، سینما، طراحی، نشر، رویدادهای فرهنگی و حتی پروژههای خلاق شهری.
هر جا که قرار است هم آزادی خلاق وجود داشته باشد و هم نظم اجرایی، این پارادوکس به شکلی خود را نشان میدهد.
در جامعهشناسی هنر، هاوارد بکر در مفهوم «جهانهای هنر» نشان میدهد که هنر هرگز صرفاً محصول یک فرد منزوی نیست. آنچه ما بهعنوان اثر هنری، رویداد هنری یا محصول فرهنگی میشناسیم، نتیجه همکاری شبکهای از افراد است: هنرمند، اجراکننده، تولیدکننده، منتقد، فروشنده، مخاطب، رسانه، نهاد، تأمینکننده و دهها نقش آشکار و پنهان دیگر.
از این منظر، هفته مُد تهران صرفاً یک رویداد نمایشی نیست. میتوان آن را یک «جهان مُد» کوچکشده دانست؛ جهانی که در آن طراح، برند، رسانه، انجمن صنفی، سالن، اسپانسر، مخاطب، عکاس، گرافیست، مدیر اجرایی، سیاستگذار و فعال فرهنگی باید در کنار هم کار کنند.
مشکل از جایی آغاز میشود که این جهان پیچیده را با منطق محفلی، دوستانه، شفاهی یا صرفاً سلیقهای اداره میکنیم.
از سوی دیگر، بوردیو در نظریه میدان تولید فرهنگی از تنش میان خودآیینی و دگرآیینی سخن میگوید. هنر و فرهنگ از یک طرف برای زنده ماندن به استقلال، زبان درونی، حساسیت زیباییشناختی و اعتبار نمادین نیاز دارند؛ اما از طرف دیگر، وقتی وارد میدان رویداد، بازار، نهاد، بودجه، قرارداد، اسپانسر، رسانه و مخاطب عمومی میشوند، دیگر نمیتوانند فقط با منطق درونی خودشان اداره شوند.
دقیقاً در همین نقطه است که پارادوکس مشارکتِ خلاق شکل میگیرد.
کنشگر خلاق برای معنا، اعتبار و کیفیت پروژه ضروری است؛ اما اگر نقش او در ساختار تصمیمگیری تعریف نشده باشد، همان ضرورتی که قرار بود به پروژه اعتبار بدهد، میتواند به مانع اجرا تبدیل شود.
برای حل این مسئله، باید میان «مشارکت محتوایی» و «مداخله اجرایی» تفاوت بگذاریم.
اهل هنر و فرهنگ باید در تشخیص کیفیت، معنا، حساسیتهای زیباییشناختی، اعتبار صنفی، روایت فرهنگی و جهتگیری کلی پروژه نقش جدی داشته باشند. بدون این مشارکت، پروژه ممکن است از نظر اجرایی منظم باشد، اما از نظر فرهنگی بیجان و بیاعتبار شود.
اما این نقش الزاماً به معنای حق وتوی بیپایان در همه جزئیات اجرایی نیست.
همانطور که مدیر پروژه نباید درباره جزئیات تخصصی طراحی لباس، موسیقی، تصویرسازی یا کیوریتوری بدون مشورت تصمیم نهایی بگیرد، هنرمند یا طراح نیز نباید بدون پذیرش قواعد زمانبندی، بودجه، مسئولیتپذیری و پاسخگویی، روند اجرایی پروژه را متوقف کند.
به بیان سادهتر، مسئله این نیست که چه کسی مهمتر است. مسئله این است که:
چه کسی، در چه سطحی، درباره چه موضوعی، در چه زمانی و با چه میزان اختیار تصمیم میگیرد؟
اینجاست که مفهوم «حکمرانی خلاق» اهمیت پیدا میکند.
حکمرانی خلاق یعنی طراحی سازوکاری که در آن خلاقیت حذف نمیشود، اما خلاقیت بیساختار نیز اجازه پیدا نمیکند سازمان را از کار بیندازد.
در واقع راهحل این پارادوکس نه حذف اهل هنر است، نه واگذاری کامل پروژه به ذوق و سلیقه بیپایان. راهحل، طراحی نوعی «مشارکت حکمرانیشده» است.
مشارکت حکمرانیشده یعنی از ابتدا مشخص باشد افراد خلاق در کدام بخشها نقش مشورتی دارند، در کدام بخشها تصمیمسازند، در کدام بخشها حق رأی دارند، در کدام بخشها فقط باید نظر تخصصی بدهند و در کدام بخشها اختیار نهایی با تیم اجرایی است.
برای تبدیل این ایده به یک روش عملی در سازمانهای فرهنگی و خلاق، میتوان چند اصل را پیشنهاد کرد.
در هر پروژه فرهنگی و هنری باید از ابتدا روشن شود چه کسانی نقش مشورتی دارند، چه کسانی تصمیمسازند، چه کسانی تصمیمگیر نهاییاند و چه کسانی مسئول اجرا هستند.
بسیاری از بحرانها از آنجا آغاز میشود که افراد نمیدانند عضو هیئتمدیرهاند، مشاورند، ناظرند، ذینفعاند، سلیقهپردازند، حامی نمادیناند یا مسئول مستقیم اجرا.
وقتی نقشها روشن نباشد، همه در لحظه اختلاف، مدعی حق تصمیمگیری میشوند؛ اما در لحظه مسئولیتپذیری، کسی حاضر نیست امضا بدهد.
مشارکت باید زمان داشته باشد.
نمیتوان دو ماه برای اعلام نظر فرصت داشت، سکوت کرد، و بعد از انتشار عمومی پروژه، خواستار بازگشت به نقطه صفر شد. در پروژههای خلاق باید یک قاعده ساده وجود داشته باشد:
اگر در زمان تعیینشده نظر ندادی، یعنی اختیار تصمیم را به تیم اجرایی واگذار کردهای.
این قاعده شاید در ظاهر خشک به نظر برسد، اما در عمل از بینظمی، دلخوری، فرسایش، تعارض و اتلاف انرژی جلوگیری میکند.
در پروژههای فرهنگی معمولاً زیاد میشنویم: «این خوب نیست.» «این حس ندارد.» «این باید شیکتر باشد.» «این در شأن ما نیست.» «این هنوز آن چیزی نیست که باید باشد.»
اما نظر حرفهای باید سه ویژگی داشته باشد:
۱. مشخص باشد. ۲. جایگزین داشته باشد. ۳. نسبتش با زمان و بودجه روشن باشد.
اگر کسی با هویت بصری مخالف است، باید بگوید دقیقاً کدام بخش، چرا، با چه جایگزینی، در چه زمانی و با چه هزینهای. در غیر این صورت، نظر او بیشتر بیان نارضایتی است تا مشارکت حرفهای.
یکی از خطاهای رایج در پروژههای فرهنگی این است که «شورای اعتبار» و «ستاد اجرا» با هم اشتباه گرفته میشوند.
شورای اعتبار باید متشکل از چهرههای معتبر حوزه باشد. وظیفه این شورا حفظ شأن، کیفیت، جهتگیری فرهنگی، حساسیتهای صنفی و اعتبار نمادین پروژه است.
اما ستاد اجرا باید کوچک، چابک، مسئول و دارای اختیار باشد. ستاد اجرا باید بتواند تصمیم بگیرد، زمانبندی را جلو ببرد، منابع را مدیریت کند، قرارداد ببندد، محتوا منتشر کند و پروژه را از مرحله حرف به مرحله عمل برساند.
وقتی شورای اعتبار بهجای ستاد اجرا مینشیند، چهرههای معتبر فرهنگی ناخواسته وارد جزئیات اجرایی میشوند. از طرف دیگر، کسانی که باید اجرا کنند، دائماً منتظر تأییدهای دیرهنگام، واکنشهای پراکنده و نظرهای غیرمتعهد میمانند.
در پروژههای فرهنگی و هنری، کمالگرایی یک فضیلت است. اما در پروژه اجرایی، کمالگرایی بیزمان میتواند کشنده باشد.
هیچ رویداد مهمی با بهترین نسخه خیالی خود آغاز نمیشود. بسیاری از پروژهها ابتدا با نسخهای قابل قبول، بهموقع، منسجم و قابل اصلاح شروع میشوند و سپس در مسیر اجرا ارتقا پیدا میکنند.
مسئله این نیست که کیفیت را قربانی سرعت کنیم. مسئله این است که بفهمیم در هر مرحله، چه سطحی از کیفیت برای حرکت به مرحله بعد کافی است.
گاهی نسخهای که امروز «بهاندازه کافی خوب» است، از نسخه کاملی که سه ماه بعد آماده میشود، ارزشمندتر است؛ چون پروژهها فقط با ایدههای عالی زنده نمیمانند، با حرکت کردن زنده میمانند.
اگر از طراح، هنرمند، موزیسین، کیوریتور یا فعال فرهنگی انتظار داریم عضو هیئتمدیره، شورای سیاستگذاری یا هیئترئیسه باشد، باید ابزار این نقش را هم در اختیار او قرار دهیم.
خواندن سند، اعلام نظر مکتوب، فهم بودجه، بررسی زمانبندی، تشخیص ریسک، صورتجلسهنویسی، تفویض اختیار و تصمیمگیری جمعی مهارتهایی هستند که الزاماً با استعداد هنری به دست نمیآیند.
همانطور که مدیر اجرایی باید زبان هنر را یاد بگیرد، کنشگر خلاق هم باید زبان سازمان را بیاموزد.
این آموزش نباید پیچیده، دانشگاهی یا سنگین باشد. گاهی یک کارگاه کوتاه درباره وظایف هیئتمدیره، نحوه اعلام نظر، مسئولیت حقوقی تصمیمها، خواندن بودجه و اصول زمانبندی میتواند از دهها بحران بعدی جلوگیری کند.
مشارکت بدون نقطه پایان، پروژه را فرسوده میکند.
هر پروژه باید بداند در نهایت چه کسی تصمیم را میبندد. این فرد میتواند دبیر پروژه، مدیر هنری، مدیرعامل، تهیهکننده، مدیر اجرایی یا یک کمیته کوچک باشد. اما باید از ابتدا مشخص باشد که نقطه نهایی تصمیم کجاست.
در غیر این صورت، پروژه وارد وضعیتی میشود که همه حق اعتراض دارند، اما هیچکس مسئول نتیجه نیست.
این وضعیت برای سازمانهای خلاق بسیار خطرناک است؛ زیرا در ظاهر مشارکتی و دموکراتیک به نظر میرسد، اما در عمل میتواند به بیتصمیمی، فرسودگی و فروپاشی اجرایی منجر شود.
در بسیاری از پروژههای فرهنگی، افراد میخواهند در شأن، اعتبار و تصمیم پروژه شریک باشند، اما الزاماً نمیخواهند در مسئولیت، زمان، پیگیری و پیامدهای تصمیم شریک شوند.
این عدم توازن باید اصلاح شود.
هر سطح از مشارکت باید با سطحی از تعهد همراه باشد. اگر کسی میخواهد در تصمیمگیری نقش جدی داشته باشد، باید زمان بگذارد، سند بخواند، نظر مکتوب بدهد، در مهلت مقرر پاسخ دهد و پیامد تصمیم خود را بپذیرد.
مشارکت بدون تعهد، بهتدریج تبدیل به حق اعتراض دائمی میشود.
پارادوکس مشارکتِ خلاق با حذف یک طرف حل نمیشود؛ با طراحی رابطه میان طرفین حل میشود.
هنر به سازمان نیاز دارد تا از ایده به اثر، رویداد، بازار، نهاد و اثرگذاری اجتماعی تبدیل شود. سازمان نیز به هنر نیاز دارد تا از ماشین اداری بیروح به یک کنش فرهنگی زنده بدل شود.
مسئله این نیست که یکی را فدای دیگری کنیم. مسئله این است که میان این دو منطق، سازوکار ترجمه، مرزبندی و همکاری بسازیم.
شاید بتوان گفت مأموریت مدیران آینده در صنایع خلاق دقیقاً همین است: نه رام کردن هنرمند، نه تسلیم شدن در برابر آشوب خلاق، بلکه ساختن نهادی که بتواند میان آزادی خلاق و انضباط اجرایی تعادل برقرار کند.
چنین مدیری باید هم زبان هنر را بفهمد و هم زبان سازمان را. هم بداند اعتبار فرهنگی چگونه ساخته میشود و هم بداند هیچ پروژهای بدون تصمیم، تقویم، بودجه، مسئولیت و اختیار به جایی نمیرسد.
از این منظر، «پارادوکس مشارکتِ خلاق» فقط یک گلایه از چند پیام بیپاسخ، چند نظر دیرهنگام یا چند جلسه بینتیجه نیست. نشانه یک مسئله عمیقتر در حکمرانی فرهنگی است.
تا زمانی که سازمانهای خلاق نتوانند میان مشروعیت هنری و کارآمدی اجرایی سازوکار بسازند، یا به دام مدیریت خشک و بیروح میافتند، یا در گرداب سلیقههای پراکنده و کمالگرایی بیپایان فرسوده میشوند.
آینده صنایع خلاق در ایران، بهویژه در حوزههایی مانند مُد، هنرهای تجسمی، موسیقی، تئاتر و صنایع دستی، بیش از هر چیز به مدیرانی نیاز دارد که بتوانند این تنش را بفهمند، نامگذاری کنند و برای آن ساختار بسازند.
پارادوکس مشارکتِ خلاق، مسئلهای درباره حذف یا حضور هنرمندان نیست؛ مسئلهای درباره طراحی هوشمندانه حضور آنان است.
