این نوشتار، حاصل تلاشی ست که در خلاصه نویسی کتاب ارزشمند Who کرده ام. سال گذشته فرصتی فراهم شد تا بر دانش خود در زمینه استخدام مدیران ارشد اضافه کنم. اما دریغم آمد که این دانش، صرفا نزد متولیان استخدام یا مدیران منابع انسانی باقی بماند، چرا که بدون تشریک مساعی همه مدیران در سازمان، استخدام بهترینها محقق نخواهد شد.
همینجا،مراتب قدردانی از استاد بسیار گرانقدرم، جناب آقای پیمان دیانی را که چشم مرا به افقهای تازه گشودند، و یک سال بختیار یادگیری از ایشان بوده ام، به استحضار می رسانم.
"Who" is your number-one problem. NOT What.
موفقیت شما به عنوان یک مدیر، در این نکته نهفته است که چقدر در فرآیند استخدام مهارت دارید، جایی که در آن اغلب شکست رخ می دهد.:
مواجه هستیم با
متوسط هزینه استخدام اشتباه، از نظر عدم بهره وری، 15 برابر حقوق پایه یک کارمند است.یک اشتباه در هر صد هزار دلار ، برای شرکت 1.5 میلیون دلار یا بیشتر هزینه دارد.اگر ده تا از این اشتباهها انجام گیرد، معادل ریختن 15 میلیون دلار سالانه به سطل زباله است.
طبق نظر پیتر دراکر، نرخ موفقیت استخدام مدیران، 50 درصد است (زمان و انرژی از دست رفته).
داستان کاندیداهای خوش شانس
" مدیریت، ساده است، بجز در قسمتی که مربوط به اداره کارکنان می شود."
به نقل از اکونومیست": یافتن افراد شایسته، تنها مسأله بزرگ امروز بیزنس است."
حالا چه کنیم؟
بررسی رزومه ها که وقت گیر است. و نیاز به Due diligence دارد. اصلا رزومه چیست؟
" ثبت وقایعی از روند کاری فرد با تمام دستاوردهایی که جلوه پیدا کرده اند و شکستهایی که مخفی شده اند."
این جمله ایست که مدیران اغلب به زیر دستان خود می گویند"
ببین" من رزومه تو رو استخدام کردم، اما متاسفانه چیزی که بدست آوردم، تو بودی!"
Avoid La-di-da interviews.
بعضی مواقع پیش می آید که انقدر تحت تأثیر رزومه و طرز برخورد کاندیدا واقع می شویم که به اصطلاح دچار تعارف شده و از انجام مصاحبه منصرف می شویم. این بزرگترین اشتباه است. هر چقدر کاندیدا سفارش شده باشد، مصاحبه را تمام و کمال و بدون تعارف انجام دهید.
روشی رو که می خواهیم بگوییم حتی Due diligence را هم برای شما انجام می دهد.
Voodoo hiring
1. اثر تقلبی هنری
مواظب باشید افراد در مصاحبه خود را در قالب یک اثر اصل جا نزنند. از روی غریزه و حس تصمیم نگیرید.
2. اسفنج
اجازه ندهید هر کسی مصاحبه را انجام دهد. افراد غیر آموزش دیده برای مصاحبه مثل اسفنج همه گونه اطلاعات نامربوط را جمع آوری و سوال می کنند که ربطی به هدف ندارد و جز اتلاف وقت برای همه چیزی حاصل نمی شود.
3. بازرس
از اینکه نقش بازرس را بازی کنید، پرهیز کنید. سوالات بی ربط نپرسید. سعی در مچ گیری از متقاضی نداشته باشید. یک سوالی که خیلی متداول شده بود این بود که از متقاضی می پرسیدند، چرا درب چاههای فاضلاب گرد است. دانستن یا ندانستن جواب این سوال کمکی به شناخت رفتار آینده فرد نمی کند.
4. خواستگار
در صدد تحت تأثیر قراردادن مخاطب نباشید. از خود تعریف نکنید. بیشتر شنونده فعال باشید.
5. The trickster
در صدد سنجش مخاطب از راههای غیر معقول نباشید. مثلا بعضی ها یک دسته کاغذ روی زمین پخش می کنند تا ببینند چه کسی آنجا را مرتب می کند.
5. دوستداران حیوانات
اینکه افراد چه حیوانی را دوست دارند، هیچ معیار منطقی برای سنجش نیست. پایه علمی ندارد.
6. پرحرفی
شبیه la-di-da است. از پرسیدن سوالاتی از این دست پرهیز کنید. شما در کالیفرنیا متولید شده اید؟ چه جالب من هم همینطور. الان اونجا هوا خیلی سرده. پرحرفی و وراجی را کنار بگذارید.
7. تستهای روانسنجی و شخصیتی
کتاب روانشناسی صنعتی/سازمانی ، انجام این تستها را برای اخذ تصمیمات اجرایی، ابداً توصیه نمی کند. این پرسشها، هیچ کمکی در پیش بینی عملکرد آینده افراد نمی کند. متقاضیان باهوش، به راحتی می توانند شمارا گمراه کنند، چون آمده اند برای این پوزیشن رقابت کنند.
8. تست سنجش توانایی و استعداد
این تستها، کمک کننده هستند، اما تنها عامل تعیین کننده تواناییهای فرد نیستند.
9. فالگیر
سوالاتی که آینده را پیش بینی می کنند، نپرسید. مثلا ،شما چه خواهی کرد یا چگونه عمل خواهی کرد. همه خوب حرف می زنند. به عمل کار برآید، به سخن دانی نیست.
اکنون می خواهیم روشی را معرفی کنیم که بیش از 400 مدیر عامل و رهبر سازمانی و بیش از 33000 مدیر، آن را پیاده سازی کرده اند.
یافتن A Player ها
بازیگران نقش اول یا A Player ها، کاندیداهایی هستند که حداقل 90 درصد شانس رسیدن به نتایجی را دارند که فقط 10 درصد برندگان می توانند بدان دست یابند.
کلید موفقیت:
چگونه A Player ها را استخدام کنیم؟ با استفاده از A method
. Scorecard/A blue print of your success
کارت امتیازی، سندی است که دقیقا بیان می کند شخص در نقش خود باید به چه اهدافی دست یابد. این سند شرح شغل نیست، بلکه در عوض یک سری نتایج و شایستگی ها را در بر دارد که ایفای شغل را به نحو احسن تعریف می کند.
.Source: Systematic sourcing before you have slots
.Select:
مصاحبه های ساختار یافته ایست که به شما امکان گردآوری اطلاعات مرتبط با کاندیدا را می دهد# Voodoo hiring
.Sell
کاندیداهای خوب را ترغیب می کنید تا با انگیزه و تعهد به سازمان شما بپیوندند. می توانید همین اصول را برای Span of control پیاده سازی کنید.
. کارت امتیازی Scorecard (نقشه معماری)
اولین نقطه شکست، عدم شفافیت در مورد این مساله است که واقعا چه می خواهید. با همفکری وارد این فاز شوید و آنچه را می خواهید طراحی کنید.
1. مأموریت شغل
2. نتایج
3. شایستگی ها
مأموریت: جوهره شغل
جوهره شغل باید کاملا به طور شفاف مشخص شود. این نمونه یک executive summary از هدف اصلی شغل است.
هرگز Generalist استخدام نکنید. Specialist استخدام کنید.
درست مثل مراجعه به پزشک، برای جراحی قلب به پزشک عمومی مراجعه نمی کنید. به دنبال تخصص های حرفه ای و عمیق باشید.موفقیت، از انتصاب درست افراد در زمان درست، با مهارتهای درست برای حل مسائل کسب و کار ناشی می شود.
مثل تیم فوتبال به اعضای خود نگاه کنید. مسلماً، تمایز نقش هریک را در خواهید یافت.
نکته آخر در مورد کارت امتیازی، اینست که دینامیسم و تکامل خود را حفظ کند و ایستا نباشد. باید به دنبال رهبرانی بگردیم که مهارت هایشان برای هر یک از مراحل رشد سازمان بهینه سازی شده است.
نتایج : تعریف آن چیزیست که باید انجام شود. مشخص کنید شخص، باید در ایفای نقش خود به کجا برسد. اکثر مشاغل 3-8 هدف مشخص دارند. نگاه دیگری به نمونه کارت امتیازی بیندازید.در مورد اول کاملا شفاف بیان شده است که یک A Player باید به 50 میلیون دلار رشد ظرف سه سال دست پیدا کند. بقیه نمی توانند این هدف را بزنند. به همین روشنی.
در حالیکه معمولا شرح شغلها ، ضعف دارند و فاقد شفافیت هستند، چون بیشتر روی فعالیتها یا لیست آنچه شخص باید انجام دهد تمرکز می کنند، کارتهای امتیازی ، پیروز می شوند، چون روی نتایج پایه گذاری می شوند و آنچه شخص باید انجام دهد و بدان دست یابد. متوجه تفاوت می شوید؟
در مورد مشاغل فروش مشکلی نداریم. چون Target based هستند. اما در مورد سایر مشاغل اینطور نیست. مثلا در مورد مدیر مارکتینگ ممکن است بدین صورت باشد:
" ایجاد و اجرای یک کمپین بازاریابی ظرف 180 روز اول استخدام"
گرچه تعریف نتایج در سایر مشاغل به این راحتی نیست اما می توان طوری برنامه ریزی نمود که اهداف SMART همینجا شکل بگیرند. جالب است که این عدم شفافیت گاهی ، آزادی برای انجام کار را در اختیار متصدی قرار می دهد.
شایستگی ها Ensuring behavourial fit
خوب تا اینجا گفتیم که مأموریت، جوهره اصلی شغل را تا درجه ای از Specificity بیان می کند. نتایج ، می گوید "چگونه" باید از متصدی در رسیدن به این اهداف تعیین شده، انتظار داشت.پس از تحقیق و مطالعه براساس داده ها به این نتیجه رسیدیم که دو شایستگی زیر، مهمترین موارد در رسیدن به موفقیت است:
Critical competencies
Cultural competencies
Critical competencies for A Players:
.Efficiency
.Honesty/Integrity
.Organization & Planning
.Aggressiveness
.Follow-through on commitments
.Intelligence
.Analytical skills (Processing qualitative & quantitative data)
.Attention to details
.Persistence
.Proactivity
Additional competncies
.Ability to hire A players (for managers)
.Ability to develop people (for managers)
.Flexibility/adaptibility
.Calm under pressure
.Strategic thinking/visionning
.Creativity/Innovation
.Enthusiasm
.Work ethics
.High standards
.Listening skills
.Openness to criticism & ideas
.Communication
.Teamwork
.Persuasion
هردوی این لیستها فقط برای شروع پیشنهاد میشوند.زیرا هر شغلی شرایط احراز خود را دارد و هر کارت امتیازی، نتایج متفاوتی دارد.
بنابراین راههای متعددی در دستیابی به هدف وجود دارد. این بخش از کارت امتیازی ها را به عنوان یک چک لیست در طول مصاحبه استفاده می کنیم. اما از نظرات مدیران استخدام کننده نیز استقبال می کنیم. نظیر لیست زیر:
.Chemistry/تفاهم
.Mutual Commitment
.Coachability
.Having ego under control
.Requisite intellect
شایستگی های فرهنگی :Ensuring Organizational fit
این شایستگی ها در دو سطح کار می کنند:
. مهارتها و رفتارها را تعریف می کنند.
. الزام فرهنگ سازمانی شما را باز می تابند و گسترش می دهند.
لیست کردن این شایستگی ها به سادگی مورد قبول نیست و انرژی بیشتری از شخص می گیرد.
ارزیابی فرهنگ، برخی مواقع به معنی برداشتن افرادیست که با آن سازگار نیستند.مثلاً فروشنده ای که علیرغم فروش بالا با اتیکت سازمان همخوانی ندارد. این قضیه را باید مثل پیوند اعضاء نگاه کنیم. ازاینکه موارد به ظاهر خیلی واضحی را مکتوب کنید، نترسید. با ترجمه فرهنگ و ارزشهای خود به یک سری شایستگی ها می توان از استخدام اشتباه پرهیز کرد.
کارتهای امتیازی guardian های فرهنگ شما هستند.این ابزارها فرهنگ و دینامیسم نانوشته را روی کاغذ می آورند که سازمان شما را می سازد، به عبارت دیگر آنچه در مغز افراد است را هنگام هر تصمیم استخدام مکتوب می کند.
از کارت امتیازی به استراتژی
زیبایی کارت امتیازی این است که فقط اسنادی نیستند که برای استخدام مورد استفاده قرارگیرند. این ابزار Blue print است که استراتژی را به واقعیت و اجرا پیوند می دهد.
کارتهای امتیازی، برنامه بیزنس شما را به نتایج role-by-role ترجمه می کند و باعث ایجاد یکپارچگی درون تیم می شود و این اطمینان را به شما می دهد که کارکنان انتظارات بیزنس را دریافته اند.
کارتهای امتیازی با استراتژی شروع می شوند. "Management by Objectives"
بنابراین باید بیزنس پلن های سالیانه خودرا به objective و budget ترجمه کنید.
از مجله فورچون":
(10%) شرکتهای اندکی objective های مکتوب دارند.
کارتهای امتیازی این مشکل را حل می کنند و نه تنها این اطمینان را به شما می دهند که A Player ها را در اختیار دارید، بلکه مطمئن می شوید که A Player ها ، A performance ها را نیز به دنبال خواهند داشت.
کارتهای امتیازی objective های استراتژی را به outcome ها ترجمه می کند سپس تیم ارشد outcome ها را به کارتهای امتیازی ترجمه می نماید. بنابراین، هر کسی در سازمان، یک سری outcome ها داردکه حمایتگر استراتژی و شایستگی هاییست که حامی نتایج و فرهنگ است. پس نباید فقط پوزیشن ها را پر کنیم، بلکه فرهنگ و استراتژی سازمان را نیز تقویت کنیم.
کارتهای امتیازی که به طور صحیح پایه ریزی و استفاده شده باشند،استراتژی را در تمام جنبه های زندگی سازمانی تزریق می کنند. کارتهای امتیازی :
. انتظارات از استخدام جدید را روشن می سازند.
. پیشرفت کارکنان را در طول زمان مانیتور می کنند.
.سیستم بازنگری عملکرد سالیانه شما را هدفمند می کنند.
.به شما اجازه می دهند تا سالیانه تیم خود را به عنوان بخشی از پروسه Talent review بسنجید.
چگونه کارتهای امتیازی را ایجاد کنیم؟
. ماموریت شغل: در یک پاراگراف کوتاه یک تا پنج جمله ای می گوید چرا این نقش وجود دارد.
. نتایج: 3-8 هدف مشخص
. شایستگی ها: رفتاری و فرهنگی 5-8
. حصول اطمینان از یکپارچگی و تفهیم اطلاعات
این کارتهای امتیازی را با بیزنس پلن خود چک کنید.
منبع یابی Source
مروری به روشهای سنتی استخدام داشته باشید.حتی جستجو در خزانه استعدادها Talent Pool هم نمی تواند آنقدرها اثر بخش باشد، چرا که راکد است.
توصیه میشود برای یافتن کاندیدای مناسب به ویژه در رده های مدیریتی از خدمات موسسات Executive search یا هدهانتینگ استفاده کنید.
انتخاب
مصاحبه های سنتی ، هیچ عامل پیش بین در عملکرد شغلی محسوب نمی شوند. اکنون به چند مدل مصاحبه اثر بخش اشاره می کنیم.
مصاحبه Screening
چهار سوال اساسی که به شما کمک می کند B &C Player ها را کنار بگذارید، در این مرحله مطرح می شوند:
قبل از تماس با مخاطب ابتدا کارت امتیازی را مرور کنید.سپس تماس را با بیانات نوید دهنده شروع کنید.مثلا بگویید: واقعا منتظرم جلسه حضوری ما با هم برگزار شود. برنامه اینست. من در بیست دقیقه اول از شما می خواهم خود و تواناییهایتان را معرفی کنید و پس از آن خوشحال خواهم شدبه سوالات شما پاسخ دهم تا شما هم ما را بشناسید. خوب است؟
معمولاً ، همیشه متقاضیان با چنین پیشنهادی موافقت می کنند.حالا می توانید به راحتی چهار سوال مربوطه را بپرسید.
اگر دیدید، آنچه می شنوید مطابق انتظار شما نیست، به مکالمه پایان دهید. ما معمولاً اگر احساس کنیم جوابهایی که می شنویم آن چیزی نیست که انتظارش را داشتیم، پس از 15-20 دقیقه به مکالمه پایان می دهیم.
برعکس، چنانچه دیدید با یک مخاطب قوی مواجه هستید، همواره از او سوال کنید آیا وقت بیشتری دارد، یا زمان مناسب دیگری را با وی تنظیم کنید.
به مخاطب فرصت سوال بدهید.
پس از پایان مکالمه از خود بپرسید: آیا این شخص با کارتهای امتیازی همخوانی دارد؟ آیا نقاط ضعف وی قابل مدیریت کردن هستند؟ آیا بر اساس داده ای که گرفته ام،هیجان انجام مصاحبه های بعدی را احساس می کنم؟
باید انقدر هیجان زده شوید که بگویید، بالاخره پیداش کردم. در غیر اینصورت، تمام فرآیند را از سر بگیرید.
بپرسید: چگونه؟ چه چیز؟ چرا؟ ..... به من بیشتر بگو! بعد چه اتفاقی افتاد؟
Top Grading interview
این مصاحبه ، مرور زمانی وقایع شغلی کاندیداست. از اولین موقعیت شغلی وی شروع می شود و تا حال ادامه می یابد.
این پنج سوال را بپرسید:
مدیران، به A player ها خیلی ارزش می گذارند.
انجام یک مصاحبه اثربخش Top Grading
. داستان مسیر شغلی کاندیدا را به بخشهای زمانی مساوی 3-5 ساله تقسیم کنید.
. از اولین پروژه شغلی شروع کنید تا امروز. ترتیب زمانی مهم است. با آخرین شغل شروع نکنید و به عقب برگردید.
مصاحبه Top Grading سه ساعت به طور متوسط زمان می برد.ممکن است برای CEO پنج ساعت یا برای تازه فارغ التحصیلان نود دقیقه طول بکشد.
مصاحبه با شفاف سازی انتظارات شروع کنید تا کاندیدا را راحت کنید. پروسه را مرور کنید و آن پنج سوال را جلوی روی خود بگذارید. به متقاضی بگویید که در مورد اهداف شغلی و انگیزه ها صحبت می کنید و هر زمان بخواهد می تواند سوال کند. اگر نیاز شد ،به وی در مورد رفرنس چک بگویید. شرح دهید که برخی مواقع در شغل گذشته وی بیشتر عمیق خواهید شد.
تاکتیکهای عالی
1. قطع کردن صحبت:
اگر کاندیدا دارد موارد غیر مرتبطی را مطرح می کند، حرف وی را به طریق مودبانه و نه با علامت دست برای ایست، قطع کنید.
2. سه P
Pervious performance,Plan, Peers
برای اطلاع از دستاوردهای کاندیدا این سوالات را بپرسید:
. عملکردتان را با عملکرد قبلی خودتان چگونه مقایسه می کنید؟
.عملکردتان را در قیاس با برنامه چگونه ارزیابی می کنید؟
.عملکرد خودتان را در قیاس با عملکرد هم رده های تان چگونه ارزیابی می کنید؟
3. هل دادن در مقابل کشیدن
کارکنانی که عملکرد خوبی داشته اند، به تدریج به سمت فرصتهای بهتر کشیده شده اند# کارکنان ضعیف که هل داده شده اند. مثلا: بعد از اینکه پرسیدید، چرا شغلتان را ترک کردید؟
. هل : " خوب ، یک توافق دو طرفه بود". من و مدیرم با هم نمی ساختیم. دیگه موقع رفتن بود.
کشیدن: بهترین مشتری من، من رو استخدام کرد. مدیرم من رو برای یک شغل بهتر معرفی کرد.
4. طراحی یک تصویر
یک تصویر متفاهم طراحی کنید. خودتان را به جای متقاضی بگذارید.
5. توقف در جای علائم
در مورد زبان بدن متقاضی ، حساس باشید و مانند شخصی که بیوگرافی می نویسد و با سوژه مصاحبه می کند، عمل کنید.
مصاحبه تمرکز یافته :
بیشتر دانستن.
گرچه مصاحبه Top Grading جامع است، گامهای بعدی را توصیه می کنیم.مصاحبه تمرکز یافته که به شما این اجازه را می دهد تا اطلاعات بیشتر و خاص تری در مورد کاندیدا گردآوری کنید. این مصاحبه شبیه مصاحبه رفتاری ست با یک تفاوت عمده.
تمرکز دارد بر نتایج و شایستگی های کارت امتیازی ، و نه بر شرح شغل مبهم.
راهنمای مصاحبه تمرکز یافته
مصاحبه رفرنس چک
اینها سوالاتی ست که باید از مدیر سابق کاندیدا بپرسید:
از قبول لیست رفرنس متقاضی به صورت Face value بپرهیزید. از هر منبعی که میتوانید اطلاعات گردآوری کنید. در مورد کد های رفتاری کاندیداهای مشکوک نظیر من من کردن و درنگ کردن در مصاحبه هوشیار باشید.
تصمیم بگیرید چه کسی را انتخاب کنید
وقتی مهارت های کاندیدا، با کارت امتیازی همخوانی دارد، شما دیگر Skill-will profile وی را در اختیار دارید.
Skill-Will
Skill
توانایی کاندیدا برای بدست آوردن نتایج فردی در کارت امتیازی شماست. A Player باید به نود درصد یا بیشتر از آن دست یابد.
Will
انگیزه های کاندیدا و شایستگی های وی است. A Player ها باید به نود درصد یا بیشتر از آن دست یابند.
پرچمهای قرمز:
چه زمانی به زیر سطح، غور کنیم؟
. کاندیدا به قصورهای گذشته اشاره ای نمی کند.
. از کار دیگران اعتبار می گیرد.
. از مدیران قبلی خاطرات خوبی بیان نمی کند.
.نمی تواند تغییرات شغلی را توجیه کند.
.مهمترین افرادی که از آنها نام می برد، نقشی در تغییر نداشته اند.
.در مورد استخدام مدیران، کاندیدا هرگز تجربه استخدام یا اخراج کسی را نداشته است.
.کاندیدا بیشتر مجذوب حقوق و مزایای شغل است تا اصل شغل.
.کاندیدا زیادی سعی می کند خود را متخصص نشان دهد.
.کاندیدا دچار خود محوری ست.
علائم هشدار دهنده رفتاری آقای مارشال گلدسمیت
20 علامت رفتاری هشدار دهنده:
چگونه یک A player را انتخاب کنیم
1. انجام مصاحبه Screening (پرسیدن چهار سوال اصلی)
2. مصاحبه Top Grading (مرور زمانی وقایع شغلی متقاضی کاندیدا، استفاده از آن پنج سوال برای هر شغل یا بخشی از تاریخچه شغلی وی)
3. مصاحبه تمرکز یافته
4. مباحثه با کاندیدا ( نمره دهی با توجه به کارت امتیازی و استفاده از چارچوب Skill-will.
5. مصاحبه رفرنس چک (هفت رفرنس)
6. تصمیم نهایی (گزارشی از تحلیل Skill-will خود ارائه نمایید)
فروش
5 گام اصلی تا رسیدن به توافق
5Fs: Fit,Family,Freedom,Fortune & Fun.
مورد اول Fit، نشان می دهد که چگونه اهداف، ارزشها و استعداد کاندیدا با ارزشها ، چشم انداز، استراتژی و فرهنگ سازمانی شما همخوانی دارد.چقدر دلمشغولی های شما در مورد تطابق شغل با آنان و آنان با شغل مهم است. این یک عامل تمایز کلیدی است.
5 موج فروش :
1. چه زمانی منبع یابی کرده اید.
2. چه زمانی مصاحبه کرده اید.
3. زمان بین پیشنهاد و قبول
4. زمان بین قبول و اولین روز کاری
5. اولین 100 روز شاغل جدید در کار
چگونه فروش را برای A Player محقق کنیم
بزرگترین فرصت
از بیش از 400 رهبری که از این روش استفاده کرده اند، پرسیده ایم: چه فاکتورهایی در موفقیت بیزنس بیشترین تأثیر را داشته اند؟
پاسخ :
چگونه A method را در سازمان خود پیاده سازی کنیم:
از تله های حقوقی بپرهیزید.
در مورد این چهار حوزه، محتاط باشید:
