از آنجایی که امروزه صنایع، سازمان ها، نیازهای مشتریان و هنجارهای کاری مرتبا در حال تغییر و تحول هستند، نیاز مکرر به کسب مهارتهای جدید و ارتقاء آنها در حال افزایش است. چالش‌هایی از این دست سازمان‌ها را ملزم می‌کند مراحلی را جهت اتخاذ رویکردی پویا برای مهارت آموزی مجدد کارکنان ارائه کنند.
کارمندان و سازمان‌ها با ترکیب هنجارهای کاری ، فناوری‌های نوظهور و مشکلات عمومی کسب‌وکار سازگار میشوند، و در همین راستا مهارتهای مورد نیاز برای موفقیت در محیط کار امروزی نیز به سرعت در حال تغییر خواهند بود.
مثال پیش رو ، این قضیه را شفاف تر خواهد کرد:
بر اساس تجزیه و تحلیل گاردنر درباره بیش از ۷.۵ میلیون آگهی شغلی در زمینه های فناوری اطلاعات، در سال ۲۰۱۸، در ایالات متحده، امور مالی و فروش به طور متوسط به ۱۷ مهارت نیاز داشتند.
همین نوع نقش‌ها در حال حاضر به طور متوسط به ۲۱ مهارت نیاز دارند، از جمله حداقل ۸ مهارت که قبلاً مورد نیاز نبودند.
در عین حال، ۲۹ درصد از مهارت های یک آگهی شغلی متوسط در سال ۲۰۱۸ ممکن است در سال آینده مورد نیاز نباشد.
این فرآیند، یک چالش بزرگ برای سازمان‌ها است به‌ویژه که امروزه جنگ های سازمانی بر سر استعدادیابی است.
سازمان‌ها در تلاش هستند تا راهی بیابند که بتوانند با مهارتهای در حال تغییر همگام شوند، اما نمی‌توانند تنها به استراتژی‌های استخدام موجود برای برآورده کردن نیازهای خود، تکیه کنند. ، سازمان ها باید مهارت های مورد نیازشان را در نیروی کار موجود خود یافته یا آنرا ایجاد نموده و در ادامه توسعه دهند.
برای درک بهتر نحوه مدیریت نیازمندیهای سازمان برای مهارتهای آینده، از ۶۵۰۰ کارمند و همچنین ۷۵ رهبر منابع انسانی یک نظرسنجی انجام شد. یافته‌ها بر اساس نظرسنجی‌های سال ۲۰۲۰ هستند. تجزیه و تحلیل ها نشان دادند که بیشتر سازمان‌ها از یکی از این دو رویکرد استفاده میکنند تا اطمینان حاصل کنند که کارکنان مهارت‌هایی را دارند که کسب‌وکار به آنها نیاز دارد:
۱. رویکرد واکنش‌پذیر
متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها رویکردی واکنشی در پیش گرفته‌اند و در صورت بروز نیاز، برای ایجاد مهارتهای جدید تلاش میکنند. در سازمان هایی با رویکرد واکنشی، کارکنان تنها ۵۴ درصد از مهارت های جدیدی را که پس از ۱۲ ماه فرا گرفته اند، به کار می گیرند. این سازمان‌ها برای مهارت آموزی به کارکنان در زمانهایی که بیشتر به آنها نیاز دارند، بسیار کُند عمل میکنند.
۲. رویکرد پیش‌بینی‌کننده
از طرف دیگر، بیش از ۵۰٪ از رهبران منابع انسانی فکر میکنند راه‌حل این است که با پیش‌بینی نیازهای کسب‌وکار به سوی یادگیری مهارتهای آینده ، پیش‌روی کنند. بدون در نظر گرفتن رویکرد مناسب در این مساله، تلاش برای پیش‌بینی مهارتهای آینده به احتمال زیاد منجر به سرمایه‌گذاری‌های نابجا در آموزش شده و آنرا هدر میدهد یا در گذر زمان ،مهارتها قدیمی می‌شود.
(تحقیقات نشان میدهد که تلاش برای پیش‌بینی مهارتها بدتر از واکنش است.) کارکنان تنها ۳۷ درصد از مهارتهای جدیدی را که در سازمان‌ها با رویکرد پیش‌گویانه یاد می‌گیرند، به کار می‌گیرند.(درمقایسه با ۵۴ درصد در رویکرد واکنشی)
ولی گزینه سومی هم وجود دارد : رویکرد پویا
این استراتژی مدیریت مهارتها را به عنوان تمرینی داینامیک معرفی می‌کندکه:
۱. ابهام را در بر می‌گیرد
۲.با نواقص سازش می‌کند
۳. منابع انسانی، مدیران و کارمندان را آزاد می‌کند تا در پاسخگویی به چیزهایی که می‌دانند و می‌توانند پیش‌بینی کنند، سریع حرکت کنند.
در محیط کاری کنونی ما، جایی که کارکنان دائماً به دنبال افزایش شفافیت، اختصاصی کردن و انتخاب هستند، رویکرد پویا به آنها با اطلاعات بیشتر، قدرت بیشتری میدهد تا بتوانند انتخاب‌های درستی داشته باشند و برای ایجاد مهارتهای مورد نیاز برای به‌روز ماندن در نقش‌های دلخواه خود تلاش کنند.
کارکنان سازمان‌هایی که از رویکرد مهارتهای پویا استفاده میکنند، ۷۵ درصد از مهارتهای جدیدی را که یاد می‌گیرند، به کار می‌گیرند( دو برابر کاربرد مهارتهای جدیدی که با رویکرد پیش‌بینی(۳۷٪) محقق می‌شود.)
ولی گزینه سومی هم وجود دارد :
رویکرد پویا
این استراتژی، مدیریت مهارتها را به عنوان تمرینی داینامیک معرفی می‌کندکه:
۱. ابهام را در بر می‌گیرد
۲.با نواقص سازش می‌کند
۳. منابع انسانی، مدیران و کارمندان را آزاد می‌کند تا در پاسخگویی به چیزهایی که می‌دانند و می‌توانند پیش‌بینی کنند، سریع حرکت کنند.
در محیط کاری کنونی ما، جایی که کارکنان دائماً به دنبال افزایش شفافیت، اختصاصی کردن و انتخاب هستند، رویکرد پویا به آنها با اطلاعات بیشتر، قدرت بیشتری میدهد تا بتوانند انتخاب‌های درستی داشته باشند و برای ایجاد مهارتهای مورد نیاز برای به‌روز ماندن در نقش‌های دلخواه خود تلاش کنند.
کارکنان سازمان‌هایی که از رویکرد مهارتهای پویا استفاده میکنند، ۷۵ درصد از مهارتهای جدیدی را که یاد می‌گیرند، به کار می‌گیرند( دو برابر کاربرد مهارتهای جدیدی که با رویکرد پیش‌بینی(۳۷٪) محقق می‌شود.)
در ادامه سه مرحله مطرح میشوند که سازمان ها می توانند برای اتخاذ رویکردی پویا/ داینامیک برای مهارت آموزی مجدد کارکنان به آنها رجوع نمایند.
۱.نیازهای مهارتی در حال تغییر را شناسایی کنید.
امروزه اکثر سازمان ها برای شناسایی نیازهای مهارتی و منابع انسانی جهت پیاده سازی راه حل ها، به مدیران و رهبران متکی هستند. زمانی که رهبران تشخیص می‌دهند که کارکنان مهارتهای اساسی خود را از دست داده‌اند، فرض بر این است که منابع انسانی می‌تواند به آنها در توسعه آنها کمک کند. به طور خاص، بیش از ۷۵٪ از رهبران منابع انسانی گزارش می دهند که در درجه اول،رهبران در طی یادگیری و توسعه توانمندیها مسئول مهارت های سازمان خود هستند. اما رهبران مجزا از HR همیشه مفاهیم هوش و استعداد درارتباط با اهداف تجاری را نمی دانند، که این می تواند منجر به اشتباه در شناسایی شکاف های مهارتی شود یا نیازهای مهم را نادیده بگیرد.
در صورت بروز شکاف مهارتی، برای شناسایی و بستن آنها، به طور منظم نظرات کارکنان، رهبران و مشتریان را با تسهیل شبکه‌ای از سهامداران که می‌توانند در مورد نیازهای مهارتی خاص در حوزه خود گزارش دهند، گرد هم بیاورید. این شبکه‌های سنجش مهارت با هم می‌توانند بر نیازهای در حال تغییر نظارت کنند و از آمادگی کارکنان اطمینان حاصل کنند.
در واقع منابع انسانی، همکاری را در میان شبکه‌ای از ذینفعان مهارتها تسهیل می‌کند که شامل رهبران کسب‌وکار، شرکای هر واحد تجاری و متخصصان منابع انسانی می باشد. این همکاری به آنها کمک می‌کند تا علاوه بر شکاف‌های مهارتی، اقدامات محلی و شرکتی را برای رفع آنها به سرعت شناسایی کنند. ذینفعان به طور منظم گرد هم می آیند تا داشبورد مهارتی افراد را بررسی کنند که حاوی اطلاعاتی درباره مهارت های موجود کارکنان و مداخلات استعدادی است که برای رفع نیازهای مهارتی کسب و کار برنامه ریزی شده است. آنها پیشرفت را در برابر مداخلات مورد توافق بررسی می کنند و هرگونه تغییری را که احتمالاً بر استراتژی مهارت های کل سازمان تأثیر می گذارد، بررسی می کنند.
۲.شروعی سریع در توسعه مهارتها
متأسفانه، بر اساس نظرسنجی گاردنر در سال ۲۰۱۸ روی بیش از ۷۰۰۰ کارمند در سراسر جهان، هیچ رابطه معناداری بین زمانی که کارکنان در آموزش رسمی مجازی یا کلاسی صرف میکنند و درصد مهارت‌هایی که استفاده میکنند وجود ندارد. در حالی که آموزش رسمی و متفکرانه هنوز هم جای خود را دارد، اما برای بسیاری از مهارت های مورد تقاضا، بسیار کُند است. اغلب اوقات، نیاز در پروسه ایجاد و ارائه آموزش، تغییر کرده است.
این نیازهای مهارتی که به سرعت در حال تکامل هستند، به راه‌حل‌های جدیدتر و سریع‌تری نیاز دارند:
چیزی که گاردنر آن را «شتاب‌دهنده‌های مهارت» می‌نامد.
شتاب‌دهنده‌های مهارتها از منابع و تخصص موجود استفاده میکنند تا پشتیبانی ارتقای مهارت را فراهم کنند که «به‌اندازه کافی خوب» باشد تا نیازهای مهارتی را به‌موقع برآورده کند.
ارائه یک راه حل کافی در زمان، بهتر از اجرای یک راه حل آموزشی کامل و ولی با تاخیر بسیار است.
که در عمل، می تواند به صورت زیر باشد:
*شناسایی مهارتهای مجاور و ساخت میانبرهایی برای کسب مهارتهای مورد تقاضا با شناسایی مهارتهای همجوار و پایه که کارمندان از قبل صاحب آن هستند.
* آموزش «اشاعه‌دهنده مهارتها» برای آموزش به همتایان
ارتقاء مهارت گروهی منتخب از کارمندان با انگیزه و تأثیرگذار و سپس آموزش دادن آنها به همتایان خود در مورد مهارتهای جدید در صورت نیاز.
* ارائه یادگیری به کارمندان در زمانی که بیشتر به آن نیاز دارند استفاده از داده‌ها برای شناسایی نیازها و ارائه یادگیری برای زمانهایی که نیازمندی های مهارتی جدید در کسب و کار ایجاد می‌شود.
شناسایی مهارتی هم رده می‌تواند به رهبران کسب‌وکار کمک کند تا از مجموعه گسترده‌تر و متنوع‌تری از کارمندان و نامزدها استفاده کنند که می‌توانند به سرعت افزایش یابند. به عنوان مثال، سازمان شما ممکن است به یک کارمند ماهر در پایتون، _یک زبان برنامه نویسی همه منظوره_ نیاز داشته باشد. به جای محدود کردن استخدام یا جستجوهای داخلی به کارمندانی با دانش پایتون، یک مدیر استخدام باید کاندیداهایی را نیز در نظر بگیرد که دارای مهارتهای نزدیک، مانند لینوکس، جاوا یا پرل هستند. داشتن یکی از این مهارت های نزدیک به طور کلی افزایش مهارت را برای کارمند آسان تر می کند - حتی از طریق یادگیری خودآموز یا در حین کار در حوزه مورد نظر.
مثال بعدی مربوط به یکی از سازمان‌های تولیدی بزرگ است که این رویکرد را با تفکر گسترده در مورد پیشینه کارمندان فعلی که احتمالاً قادر به توسعه مهارتهای علم داده هستند، اتخاذ کرد. آنها به جای رقابت برای استخدام دانشمندان داده با تجربه، روی توسعه این مهارت ها در میان کارمندانی با پیشینه در زمینه های مرتبط مانند ریاضیات، آمار و تجزیه و تحلیل تجاری سرمایه گذاری کردند.
ارائه یادگیری به کارکنان در زمان های مناسب یکی دیگر از شتاب دهنده ها در کسب مهارت جدید است.
رهبران منابع انسانی دریافتند که ورودی‌های رهبران کسب‌وکار همیشه کافی یا به‌موقع نیستند تا تشخیص دهند که چه زمانی به مهارتها و یادگیریهای جدید بیشتر نیاز است. آنها از داده های منابع مختلف برای شناسایی استفاده می کنند مانند:
*لحظاتی که در آن کارکنان نیاز به بکارگیری مهارت های جدید دارند و می توانند بیشترین بهره را از یادگیری ببرند (مانند نقاط عطف تصدی و ترفیع).
۳.ایجاد شفافیت بین کارکنان و سازمان
حصول اطمینان از هم سویی در حرکت سازمان و کارکنان، کلید توسعه مهارت ها به صورت پویا است.
در حالی که بسیاری از رهبران و مدیران سعی میکنند با تقویت ذهنیت یادگیری، کارکنان را برای مشارکت در یادگیری های مستمر ترغیب کنند، بیشتر کارمندان از قبل انگیزه دارند. در واقع، ۹۷ درصد از کارمندان گزارش می دهند که اگر فرصت داده شود، مهارت جدیدی را یاد خواهند گرفت. با این حال، تنها ۳۹ درصد معتقدند که سازمانشان در کمک به درک اینکه چگونه اطلاعات مربوط به نیازهای مهارتی در زمینه خودشان کاربرد دارد، مؤثر است. برای کمک به کارمندان در تصمیم گیری آگاهانه در مورد پیشرفت خود، رهبران باید نیازهای مهارت های در حال تکامل را به اشتراک بگذارند. حتی زمانی که برنامه ها نامشخص هستند، و اینکه چگونه این تغییرات احتمالاً بر نقش های خاص تأثیر می گذارد. کارکنان همچنین باید مهارت ها و اهداف شغلی خود را با کسب و کار به اشتراک بگذارند. تبادل این اطلاعات کارکنان و رهبران را با اطلاعاتی که برای تطبیق و پیگیری فرصت‌های توسعه منعطف و سودمند دوجانبه نیاز دارند، توانمند می‌سازد.
مدیران رابط" کسانی که می توانند کارمندان را به افراد و منابع مناسب در زمان مناسب متصل کنند" به ویژه در تشخیص نقاط قوت، زمینه های توسعه، انگیزه ها و آرزوهای شغلی کارکنان خود موثر هستند. آنها همچنین با کارکنان در مورد نیازها و فرصت های مهارتی شفاف تر هستند. در مصاحبه‌هایمان با رهبران منابع انسانی درباره رویکردهای آنها برای به اشتراک‌گذاری شفاف‌تر اطلاعات مهارتها بین رهبران و کارمندان، متوجه شدیم که چند سازمان پیشرو شروع به درخواست از کارمندان کرده‌اند تا مهارتها را به عنوان بخشی از پورتفولیو یا مشخصات در طول حرفه‌شان ثبت کنند. در این سازمان‌ها، کارکنان از یک پورتال تامین‌شده منابع انسانی برای پیگیری مهارتها، دانش و تجربیات فعلی در کنار اهداف شغلی و آرزوهای توسعه استفاده میکنند. رهبران همچنین می توانند به این اطلاعات دسترسی داشته باشند تا نقش های حیاتی را ایفا کنند و کارکنان را بر اساس پروفایل هایشان به سمت فرصت های جدید توسعه هدایت کنند. کمک به کارکنان برای درک و ردیابی ارتباط بین اطلاعات و مهارت های لازم در فرصت های شغلی آینده باعث می شود آنها متعهد به حفظ پروفایل خود شوند.
منبع
https://hbr.org/2021/11/organizations-need-a-dynamic-approach-to-teaching-people-new-skills
