مقاله اخیر هاروارد بیزنس ریویو به یکی از چالشهای مزمن مدیریت در سازمانها میپردازد: شکاف میان تصمیمات استراتژیک و تخصیص منابع مالی. در بسیاری از شرکتها، استراتژی بهعنوان مجموعهای از اهداف بلندمدت و آرمانگرایانه تعریف میشود، در حالیکه بودجهبندی بر مبنای محدودیتهای مالی و الزامات کوتاهمدت انجام میگیرد. نتیجه این دوگانگی آن است که برنامههای استراتژیک روی کاغذ میمانند و منابع سازمان به اولویتهایی اختصاص مییابند که لزوماً با جهتگیری کلان شرکت سازگار نیستند. مقاله تلاش میکند نشان دهد چگونه میتوان این دو فرایند ظاهراً مجزا را در یک چارچوب مشترک معنا کرد تا تصمیمگیری مالی واقعاً در خدمت تحقق استراتژی قرار گیرد.
نویسنده استدلال میکند که مشکل اصلی در زبان متفاوتی است که دو حوزه استراتژی و بودجه با آن سخن میگویند. استراتژی از چشمانداز، ارزشآفرینی و مزیت رقابتی حرف میزند، در حالیکه بودجه بر ارقام، هزینهها و محدودیتها تمرکز دارد. برای رفع این شکاف، پیشنهاد میشود که چارچوب استراتژیک سازمان بر اساس گروههای ذینفع بازسازی شود و سپس اقلام بودجه نیز مطابق همین منطق دستهبندی گردد. در این رویکرد، هر بخش از بودجه نه بر اساس واحد سازمانی یا نوع هزینه، بلکه بر مبنای این پرسش تحلیل میشود که «این هزینه به کدام ذینفع و با چه هدفی خدمت میکند؟». چنین بازآرایی سادهای میتواند رابطهای مستقیم میان تخصیص منابع و نتایج استراتژیک ایجاد کند و نشان دهد آیا سازمان واقعاً در حال سرمایهگذاری بر اولویتهای درست است یا خیر.
بهکارگیری این روش مزایای متعددی دارد. هنگامی که بودجه و استراتژی بر پایه یک زبان مشترک، یعنی منطق ذینفعان، با هم هماهنگ میشوند، مدیران بهتر میتوانند تشخیص دهند کدام هزینهها ارزشآفرین هستند و کدام صرفاً تکرار عادات مالی گذشتهاند. این کار همچنین تعارضهای پنهان میان ذینفعان را آشکار میکند؛ برای مثال ممکن است روشن شود که بودجه زیادی صرف توسعه بازار شده، در حالیکه سرمایهگذاری در آموزش کارکنان یا نوآوری مغفول مانده است. در چنین شرایطی، سازمان فرصت مییابد تصمیمات آگاهانهتری درباره مصالحه میان منافع ذینفعان بگیرد و منابع را به سمت اهداف واقعاً استراتژیک هدایت کند.
البته مقاله تأکید میکند که همراستا کردن بودجه با استراتژی یک اقدام ضربتی نیست، بلکه نیازمند بازبینی و اصلاح مداوم است. شرایط محیطی، نیازهای ذینفعان و حتی اولویتهای درونی سازمان در طول زمان تغییر میکنند و به همین دلیل، بودجه نیز باید پویا و قابل تنظیم باشد. این فرایند تنها زمانی موفق خواهد بود که شاخصهای عملکرد برای هر ذینفع تعریف شود تا بتوان سنجید آیا تخصیص منابع واقعاً نتایج مورد انتظار را ایجاد کرده است یا نه. در نهایت، پیام اصلی مقاله روشن است: استراتژی زمانی معنا پیدا میکند که در قالب اعداد و تخصیص منابع مالی ترجمه شود، و بودجه نیز تنها زمانی ارزشمند است که بازتاب انتخابهای واقعاً استراتژیک باشد. هماهنگی این دو نه یک وظیفهی اداری، بلکه نشانه بلوغ فکری و مدیریتی سازمان است.
منبع:
Kenny, G. (2025). How to sync your budget with a strategic plan. Harvard Business Review.
