مقدمه: از خوب به عالی ھمانگونه که از نامش بر می آید مسیر رشد و بالندگی را ترسیم می کند. عرصه ھای بزرگ ترقی را نمایان می کند. راز موفقیت موسسات برتر را بازگو می کند و ما را با عملکرد مدیران برتر دنیا آشنا می سازد. با متنی ساده و به دور از الفاظ تخصصی، مفاھیم مدیریتی را شرح می دھد.
از خوب به عالی ظاھرا یک کتاب اقتصادی و به عبارتی مدیریتی است، اما در نھایت ھدف آن ارتقا سطح تفکر بشر و رسیدن به رفیع ترین جایگاه ھا است.
١- خوب، دشمن عالی
٢- رھبری سطح پنجم
٣- ابتدا فرد، بعد ھدف
۴- رویارویی با حقایق ناخوشایند و یقین به موفقیت
۵- مفھوم خارپشتی
۶- فرھنگی مبتنی بر نظم گرایی
٧- شتاب دھنده ھای تکنولوژی
٨- چرخه رشد و چرخه نابودی
٩- از مرحله خوب به عالی تا ماندگاری
خوب ماندن، سد راه تعالی است.
ما معمولا مدارس خیلی خوب نداریم زیرا به داشتن مدارس خوب اکتفا می کنیم.
تعداد اندکی از مردم به زندگی ھای سطح عالی دست می یابند زیرا بسیاری از آنھا به داشتن یک زندگی صرفا خوب قانع اند.
طی تحقیقات انجام شده توسط آقای کالینز و ھمکارانش چرخه زیر به عنوان چرخ رشد معرفی گردید. این فرایند از سه مرحله کلی تشکیل می‌شود: افراد منضبط، افکار منضبط و عملکردھای منضبط. در ھر یک از این سه مرحله دو مفھوم نھفته است که در ادامه توضیح داده خواھد شد.
- خلاق و رھبر
-- با آمیزه فروتنی فردی و جسارت حرفه ای به دستاوردھای عالی و پایدار دست می‌یابد.
- جاه طلب ھستند ولی نه برای خود بلکه برای سازمان.
- فروتن و با اراده
- متواضع و شجاع
- اھمیت دادن به موفقیت سازمان بجای منافع شخصی و یا شھرت فردی.
- انتخاب جانشین ھای قوی برای ماندگاری سازمان
- بکارگیری تیم ھای قوی نه یک نابغه با ھزار مباشر.
عدم تمایل به تبدیل به یک قھرمان افسانه ای
مطلوب بودن وضعیت را به عواملی غیر از خود نسبت می‌دھند و اگر نتوانند فرد یا رویدادی خاص را برای این منظور بیابند آنرا حاصل شانس خوب تلقی می‌کنند.
مسوولیت نتایج نامطلوب را خود به عھده می‌گیرد و ھرگز افراد، عوامل برونی و بدشانسی را مقصر نمی شمارند.
کسانیکه شرکت ھای بزرگ می سازند، می دانند که عامل اصلی رشد ھر شرکت موفق، بازار، رقابت و یا نوع محصولات نیست بلکه یک عاملی است که بر ھمه این ھا مقدم است و آن توانایی استخدام و حفظ نیروھای انسانی شایسته است.
شرکت‌ھای رھسپار تعالی ابتدا افراد را استخدام می نمایند بعد یک گروه برتر مدیریتی تشکیل می‌دھند و سپس بھترین مسیر را برای رسیدن به اوج انتخاب می کنند.
ھدف از سیستم پاداش در سازمان ھای رھسپار تعالی این نیست که از افراد نالایق انتظار عملکردھای درست داشته باشیم بلکه ابتدا افراد لایق و شایسته را وارد سازمان نموده و سپس آنھا را حفظ کنیم. در سازمان ھای رھسپار تعالی انسانھا مھمترین دارایی نیستند بلکه انسان ھای لایق مھمترین دارایی و سرمایه به شمار می‌روند.
در زمینه تشخیص افراد لایق شرکت ھای رھسپار تعالی اھمیت بیشتری به صفات شخصیتی مانند وجدان کاری، ارزش ھا، تعھدات اجرایی و ھوش ھیجانی می دھند تا به سوابق تحصیلی خاص، مھارت ھای مفید، دانش تخصصی یا تجربه کاری.
اگر شرکتی بخواھد به سطح عالی برسد باید ھمگام با افزایش درآمدھا، توانایی لازم برای استخدام افراد مناسب جھت تحقق رشد مورد نظر را نیز در خود ایجاد کند.
١- زمانی که مردد ھستید استخدام نکنید.
٢- وقتی متوجه می شوید که لازم است افراد سازمان را تغییر دھید، اقدام کنید.
٣- مسوولیت بزرگترین فرصت ھا را به بھترین نیروھای خود بدھید نه بزرگترین مشکلات را.
تخصیص زمان کافی برای علایق شخصی مانند خانواده و ورزش از نشانه ھای مدیر سطح پنجم است زیرا او مھارت خوبی در گردآوری افراد شایسته و انتصاب آنھا در بھترین جایگاه داشته و نیازی به حضور مداوم در سازمان ندارد.
حقایق از رویاھا بھترند. رھبران موسسات رھسپار تعالی فرھنگی را بوجود می آورند که در آن افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند، فضایی که در آن حقایق شنیده می‌شود. مواجھه با حقایق ناخوشایند با خودخواھی سر ناسازگار دارد، برای یافتن بھترین دیدگاه ھا باید متواضع بود و سوال کرد.
تمام شرکت‌ھای رھسپار تعالی تمایل زیادی به گفتگوھای مفصل، بحث ھای داغ و برخورد سالم داشتند. این جریان بیشتر شبیه گفتگوی علمی ھیجان انگیز با افرادی بود که در جستجوی بھترین پاسخ‌ھا بودند.
وقتی بدون سرزنش افراد مسائل را مورد بازبینی و بررسی قرار می دھید، مسیر زیادی را در جھت ایجاد فضایی که حقیقت در آن شنیده می شود، پیموده اید. اگر افراد شایسته ای در سازمان داشته باشید، ھرگز لازم نیست که فردی را مقصر بدانید، بلکه باید درصدد درک و یادگیری باشید. شرکت ھای رھسپار تعالی در رویارویی با حقایق ناخوشایند، انعطاف پذیرترند نه ضعیف تر و نا امیدتر. در رویارویی مستقیم با حقایق ناخوشایند نوعی احساس شعف به آنھا دست می دھد. آنھا می گویند ما ھرگز تسلیم نخواھیم شد. ما ھرگز از مقاومت دست بر نخواھیم داشت. ممکن است مدت زیادی طول بکشد، اما سرانجام راھی برای موفق شدن پیدا خواھیم کرد.
جھان به دو گروه تقسیم می شود: خارپشت ھا و روباه ھا. روباه ھا خیلی چیز می دانند اما خارپشت ھا فقط یک چیز خیلی مھم می دانند. روباه ھا بسیاری از روشھا را به طور ھمزمان دنبال می کنند و جھان را با تمام پیچیدگی که دارد می‌نگرند. آنھا به گونه‌ای پراکنده و متفرق بسیاری از راه ھا را در پیش می گیرند و ھرگز تفکر خود را روی یک مفھوم کلی و یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمی کنند. خارپشت ھا یک جھان پیچیده را تا حد یک ایده سازمان یافته ساده می کنند. یک خارپشت تمام چالش ھا و تنگناھا را در واقع به گونه ای ساده انگارانه خلاصه کرده و به ایده ھای ساده تبدیل می‌کند. کسانیکه شرکت ھای رھسپار تعالی را ساختند تا حدی مانند خارپشت ھا بودند.
روباه، مکار، موذی، زیبا، تیزپا و نیرنگ باز است و عموما تصور می‌شود که پیروز باشد. در عوض خارپشت، بدقواره و زشت است و شبیه اردک راه می رود. برای رفتار خارپشتی باید فصل مشترک سه محور فکری زیر را درک نمود:
١- شناسایی زمینه‌ای که می توانید بھترین عملکرد را در جھان داشته باشید.
٢- عامل حرکت موتور اقتصادی، موثرترین شکل ممکن ایجاد نقدینگی و سودآوری پایدار و نیرومند است.
٣- شرکت ھای رھسپار تعالی، فعالیت ھایی را مد نظر داشتند که به آنھا علاقمند بودند. موضوع اصلی تحریک علاقه و اشتیاق نیست بلکه یافتن چیزی است که در شما اشتیاق ایجاد کند.
یک مفھوم خارپشتی، ھدفی برای بھترین بودن، راھکاری برای بھترین بودن و یا تصمیمی برای بھترین بودن نیست. بلکه درک این نکته است که شما در کدام زمینه می توانید بھترین عملکرد را داشته باشید.
برای اینکه از رده خوب به عالی برسیم، باید عملکردی فراتر از تکیه بر مھارت و شایستگی داشته باشیم و معتقد به این اصل باشیم: صرف اینکه در این زمینه خوب عمل می کنیم، صرف اینکه پول در می آوریم و رشد فزاینده داریم الزاما به معنای آن نیست که می توانیم در این زمینه بھترین باشیم.
شرکت ھای رھسپار تعالی دریافتند که صرفا انجام آنچه که در آن مھارت داریم ما را به سطح خوب می‌رساند. تنھا راه رسیدن به سطح عالی تمرکز کامل در زمینه ای است که مطمئن ھستید در آن بھتر از ھرزمینه دیگری فعالیت کنید. یک مکانیزم مفید جھت پیش بردن فرایند از خوب به عالی، ابزاری است که آنرا ھیئت مشاور می نامیم.
این ھیئت متشکل از افرادی شایسته است که بطور مکرر و حتی پس از اوقات کار در چارچوب سه محور فکری مفھوم خارپشتی در گفتگوھا و مباحثی که به موضوعات و تصمیمات اساسی سازمان مربوط می‌شوند شرکت می‌جویند.
وقتی یک سازمان رشد می کند و ابعاد پیچیده تری پیدا می کند به تدریج از راستای موفقیت خود منحرف می‌شود. فقدان نظم مالی، فقدان سیستم و فقدان ھرگونه قید و بندی موجب از بین رفتن تعادل سازمان می‌شود.
زمانیکه مدیران مجرب سعی می کنند که از میان آن ھمه ھرج و مرج، نظم بوجود آورند، اغلب روحیه‌ی کارآفرینی را از بین می برند. در این زمان کارکردن برای اعضای گروه ھیچ لطفی ندارد، پرکردن فرمھا احمقانه بنظر می رسد و لحظات وحشتناکی در جلسات بی فایده تلف می شود. اصولا قوانین خشک اداری برای کنترل بی‌لیاقتی برخی از کارکنان است.
وارد کردن افراد شایسته، اجتناب از قوانین خشک اداری و بجای آن ایجاد یک فرھنگ مبتنی بر نظم و وجدان کارآفرینی، نیروی جادویی ایجاد می‌نماید که ما را به سمت عملکرد بھتر و نتایج پایدار سوق می‌دھد.
شرکت ھای رھسپار تعالی سیستمی منسجم با محدودیت ھای روشن را ایجاد می‌کنند، اما در عین حال برای کارکنان خود آزادی و مسوولیت در چارچوب آن سیستم را قائل ھستند. آنھا کسانی را استخدام می‌کنند که خود، افرادی تابع نظم ھستند و نیازی به اداره شدن ندارند لذا این فقط سیستم است که اداره می‌شود نه انسانھا.
سخت گیری و وسواس در رعایت نظم ھمچون عادت در وجود کارکنان شرکت ھای رھسپار تعالی وجود دارد.
سازمان ھای رھسپار تعالی رھبرانی سطح پنجم داشتند که فرھنگی ماندگار و مبتنی بر نظم را بنا نھادند.
حال آنکه شرکت ھای ناپایدار با مدیران سطح چھارمی اداره می شدند که شخصا و با اتکا به اھرم زور خواستار برقراری نظم بودند.
شرکت ھای رھسپار تعالی ھر آنچه با مفھوم خارپشتی تطابق نداشته باشد حتی اگر به نظر شانسی باشد که فقط یکبار در زندگی رخ دھد، انجام نخواھند داد. فھرست کارھایی که نباید انجام دھیم مھم‌تر از فھرست کاھایی است که باید انجام دھیم.
وقتی تکنولوژی به درستی به کار گرفته شود ھمچون عامل سرعت دھنده حرکت عمل می کند نه ایجادکننده آن. شرکت ھای رھسپار تعال ھرگز دوران جھش خود را با تکنولوژی پیشگام آغاز نکردند به این دلیل ساده که شما تا وقتی که نمی‌دانید کدام تکنولوژی ھا به کارتان می‌آید و نمی‌توانید بھره گیری خوبی از آنھا داشته باشید.
مدیران شرکت ھای رھسپار تعالی به ھیچ وجه به تکنولوژی به عنوان پنج عامل مھمی که در جھش آنھا تاثیرگذار بودند اشاره نکردند. شرکت ھای رھسپار تعالی تکنولوژی را عامل سرعت دھنده حرکت خود تلقی می کنند نه عامل ایجاد کننده آن.
شرکت ھای رھسپار تعالی، ھیچ عنوانی را برای تحولات خود در نظر نگرفته بودند. ھیچ رویداد ناگھانی، فرآیند اصلی یا عملکرد از قبل برنامه ریزی شده ای وجود نداشت. حتی برخی از مدیران اذعان داشتند تا زمانیکه این تحول صورت گرفت نمی‌دانستند که یک تحول اساسی پیش رو دارند. آنھا زمانی به این تحول واقف شدند که حقیقتا به وقوع پیوسته بود.
نکته مھم اینست که ما گمان می کنیم، افراد درون سازمان ھا نیز تحولات را به ھمان گونه که از بیرون به نظر می رسند، درک می کنند.
وقتی چرخه رشد به جای شما حرف می زند، لازم نیست با شور و شوق اھداف خود را بازگو کنید. ھدف، تقریبا خود به خود به وقوع می‌پیوندد.
