تحلیل پروژه های استقرار ERP و دام های پنهان پیاده سازی آن

تحلیل پروژه های استقرار ERP و دام های پنهان پیاده سازی آن

شکست پروژه استقرار در شرکت Metcash

قسمت اول

چه اتفاقی می افتد زمانی که یک سازمان بیشتر از دو سال زمان خود و مبلغی بالغ بر 200 میلیون دلار بیشتر از حد انتظار و بودجه در نظر گرفته شده اولیه برای اجرای ERPخود هزینه کند!؟

می‌خواهیم شرکت Metcash، یک خرده فروش مستقر در کشور استرالیا که فروشنده انواع نوشیدنی، مواد غذایی و لوازم خانگی است را بررسی کنیم.

شرکت Metcash برنامه ریزی و هدف گذاری کرده بود که تا سال 2023، استقرار ERPرا انجام و آن را در تمام زیر مجموعه های خود اجرایی کند؛ اما تا آن سال، آنها تنها موفق به پیاده سازی ERP در یک زیر مجموعه (از کل زیر مجموعه ها) شدند.

بیایید بررسی کنیم که چرا این پروژه موفق نشد و چه درس هایی می توان آن آموخت.

درک پیچیدگی

یکی از اولین چالش هایی که Metcashبا آن مواجه شد، دست کم گرفتن پیچیدگی حرکت به سمت یک مدل عملیاتی استاندارد بود. Metcash یک خرده فروش با سه شرکت تجاری (زیرمجموعه) مجزا است که هر کدام متفاوت عمل می کنند و از سیستم های متفاوتی استفاده می کنند. یکی از اهداف اصلی این پیاده سازی، انتقال تمام شرکتها به یک پلتفرم و ERP واحد و مشترک بود؛ (هدف مشترک بسیاری از سازمان هایی که به دنبال کارایی و انسجام هستند)؛ با این حال، این انتقال بسیار دشوارتر از آن چیزی بود که پیش بینی می شد.

انتقال به یک مدل عملیاتی استاندارد نه تنها شامل تغییرات تکنولوژیکی می شود، بلکه تغییرات قابل توجهی در فرآیندهای کسب و کار، نقش های کارکنان و فرهنگ سازمانی نیز دارد. هر شرکت زیرمجموعه در Metcashروش عملیاتی خاص خود را داشت که به این معنی بود که همسویی این فرآیندها مستلزم هماهنگی گسترده و تلاش ‌های جدی مدیریت تغییر(Change Management) است. لایه دیگری از پیچیدگی زمانی پدیدار شد که کارکنانی که به سیستم ‌های موجود خود عادت کرده‌ بودند، در برابر راه اندازی سیستم جدید مقاومت می کردند.

نکته کلیدی در اینجا اهمیت تعریف فرآیندهای کسب و کار استاندارد در ابتدای پروژه است. برای شرکت های خوشه ای(Conglomerates Company)* یا هر کسب و کاری با چندین عملیات، عدم توافق بر روی فرآیندهای استاندارد قبل از اجرای فناوری، می تواند منجر به مشکلات قابل توجهی شود. در مورد Metcash، به نظر می ‌رسد که آن ‌ها زمان لازم را برای ایجاد این فرآیندها صرف نکرده ‌اند.

: Conglomerate company*

به ترکیبی از دو یا چند شرکت درگیر در کسب و کار کاملاً متفاوت می‌گویند، که تحت یک ساختار سازمانی، معمولاً مربوط به شرکت مادر و چند (یا بسیاری) شعبه دیگر، فعالیت می‌کنند. کنگلومرا اغلب، یک شرکت چند صنعتی است، که دارای تشکیلات بزرگ و چند ملیتی می‌باشد.

به علاوه این سوال وجود دارد که آیا استفاده از یک مدل عملیاتی رایج فرآیند کسب و کار، انتخاب درستی بوده است؟ در پاسخ می توان گفت که با وجود داشتن سه کسب و کار کاملاً متفاوت (با مدل عملیاتی متفاوت)، انتقال همه افراد به یک پلتفرم ممکن است واقع بینانه نباشد. بهینه تر است که مقداری انعطاف پذیری یا عدم تمرکز وجود داشته باشد تا به هر شرکت زیرمجموعه اجازه داده شود به طور مستقل عمل کند و در عین این انعطاف نیاز است عملکردهای اصلی خاصی را یکپارچه و متمرکز کرد. به عنوان مثال، در حالی که گزارشگری مالی و مدیریت موجودی می‌تواند استاندارد و متمرکز شود و در طرف دیگر، فرآیندهای مربوط به ارتباط با مشتری ممکن است نیاز داشته باشند که مطابق با نیازهای خاص هر شرکت وجود داشته باشند.

انتظارات غیر واقعی و بیش از حد ظرفیت

چالش بزرگ دیگر این بود که تیم پروژه Metcashاحساس کرد که یک چشم انداز غیرواقعی (از آنچه ERP می تواند به دست آورد) به آنها فروخته شده است. به عبارت دیگر شرکت پیاده ساز ERP، آن را به‌ عنوان راه‌ حلی کاملاً یکپارچه با قابلیت plug-and-play*ارائه کرده بود که به طور یکپارچه در عملیات متنوع Metcash قرار می‌گیرد. این چشم انداز ایده آل، منجر به انتظارات غیرواقع بینانه در Metcashشد که یکی از دلایل اصلی شکست پروژه شد.

*Plug & Play:

اشاره به قابلیت راه اندازی سریع ERPبا کمترین سفارشی سازی آن را دارد.

قابلیت plug-and-play جذابیت بالایی دارد، به ویژه برای سازمان هایی که به دنبال ساده سازی چشم اندازهای ITخود هستند. با این حال، پیاده سازی ERPبه ندرت پیش می آید که ساده باشد؛ چرا که معمولا استقرار ERP، شامل سفارشی سازی قابل توجه برای مطابقت با نیازهای منحصر به فرد سازمان، انتقال داده های گسترده و تست های دقیق برای اطمینان از عملکرد صحیح همه فرآیندهای تجاری در سیستم جدید هستند.

انتظارات غیر واقعی، اغلب منجر به دو موضوع مهم می شود: اول اینکه پروژه ها از زمان و هزینه برنامه ریزی شده عدول می کنند. مثلا بودجه اولیه و جدول زمانی تعیین شده توسط Metcash مبتنی بر دیدگاهی بیش از حد خوش بینانه در نظر گرفته شده بود و هنگامی که واقعیت پیچیدگی پیاده سازی برای Metcash آشکار شد، نه تنها هزینه ها بالا رفت بلکه جدول زمانی پیش بینی شده هم کلا بهم ریخت.

دوم اینکه سازمان ‌هایی که انتظارات غیرواقعی دارند بعداً تصمیم ‌های ضعیفی می‌گیرند و سعی می‌کنند پروژه را وادار به استفاده از یک برنامه و بودجه دست نیافتنی و غیرمنطقی کنند. این موضوع اغلب منجر به پدید آمدن مشکلاتی مانند تست ناکافی و ناقص سیستم و یا آموزش ناکافی و حداقلی برای کاربران نهایی می شود که می تواند منجر به مشکلات مهم پس از اجرا شود.

جانبداری(تعصب) فروشنده و مشکلات حاکمیت سازمانی

شرکت Metcash از ابتدا متعهد به استفاده از ابزارهای شرکت مایکروسافت برای هر جنبه از تجارت خود، صرف نظر از تناسب این ابزارها با کسب و کار بود. این جانبداری ناشی از اجرای قبلی ابزارهای مایکروسافت در بخش کوچکی از شرکت آنها بود که البته از نظرشان، موفقیت آمیز تلقی می شد. با این حال، استقرار ERP در کل ساختار و شرکتهای یک کسب و کار(آنهم متنوع) بسیار متفاوت از پیاده سازی آن در یک شرکت واحد است. بدیهی است که اتکای بیش از حد به یک فروشنده، می تواند مضر باشد، زیرا ممکن است تمام نیازهای تجاری را به طور موثر برطرف نکند.

تعصب روی فروشنده (Vendor Bias) می تواند منجر به عدم ارزیابی انتقادی از اینکه آیا راه حل انتخابی واقعاً نیازهای سازمان را برآورده می کند یا خیر، بشود. در مورد Metcash، تضمینی برای موفقیت ERPانتخاب شده، حتی در یک زمینه کوچک‌ تر وجود نداشت چه برسد به اینکه به طور موثر در عملیات ‌های متنوع آن ‌ها مقیاس ‌پذیر و قابل تعمیم باشد. توجه کنید که این یک دام رایج است که در آن، سازمان ‌ها تصور می‌ کنند که موفقیت با یک نرم افزار در یک زمینه می تواند به سایر قسمت ها تعمیم داده شود و چالش ‌های منحصر به فرد شرکتهای مختلف زیرمجموعه خود را نادیده می‌گیرند.

نقص در حاکمیت پروژه نیز در ناکامیMetcashنقش داشت. در ابتدا، تیم پروژه به جای گزارش به مدیرعامل به یک مدیر در یکی از واحدهای تجاری زیر مجموعه گزارش می ‌داد. این ساختار برای پروژه ای که قصد داشت کل سازمان را متحول کند مشکل ساز بود. حکمرانی سازمانی مؤثر، مستلزم دیده شدن و پاسخگویی در بالاترین سطوح سازمان است. فقدان نظارت مستقیم از سوی مدیرعامل و تیم اجرایی به این معنی بود که پروژه فاقد همسویی استراتژیک و حمایت لازم برای رسیدگی به چالش های پیش آمده بود.

به علاوه، این پروژه به‌ جای یکپارچه‌ سازی عملیات ‌های کسب و کار، به موازات عملیات جاری کسب و کار اجرا می‌ شد که نهایتا منجر به مشارکت و نظارت ناکافی افراد شد. اجرای موفق ERPنیازمند مشارکت فعال کاربران حاضر در کسب و کار است تا اطمینان حاصل شود که سیستم، نیازهای آنها را برآورده می کند و به طور یکدست با فرآیندهای موجود یکپارچه می شود.

این رویکرد Metcash که پروژه استقرار ERP را صرفا یک پروژه فناوری اطلاعات در نظر گرفته بود (در حالیکه یک فرآیند تحول کسب و کار به شمار می رود) منجر به مضاعف شدن مشکلات استقرار شد.

نقش شرکت های مشاور

در اوج پروژه، Metcashبیش از 200 مشاور از شرکتهای KPMGو پشتیبانی اضافی از Price waterhouse Coopers (PWC) داشت. با این وجود، پروژه همچنان شکست خورد. این شکست این نکته را در ذهن متبادر می سازد که داشتن تعداد زیادی مشاور، تضمینی برای موفقیت ایجاد نمی کند بلکه اثربخشی این مشاوران و استراتژی کلی پروژه است که مهم بوده و موفقیت را به بار خواهد آورد.

زمانی که مدیر عامل جدید، مسئولیت را بر عهده گرفت، پروژه را برای ارزیابی مجدد و کاهش نرخ اجرا، متوقف کرد. او همچنین ساختار گزارش دهی را تغییر داد تا تیم پروژه مستقیماً به او گزارش دهد و مسئولیت ‌پذیری و کنترل را افزایش دهد. علاوه بر این، او شایستگیهای زیادی را در داخل به ارمغان آورد و اتکا به مشاوران خارجی را کاهش داد و قابلیت ‌های داخلی را برای پایداری بلند مدت ایجاد کرد.

آوردن شایستگی ها به داخل شرکت، یک حرکت استراتژیک است که سازمان ها باید آن در نظر بگیرند. این موضوع تضمین می کند که دانش و تخصص در شرکت باقی می ماند و امکان تداوم و سازگاری بهتر پس از اجرا را فراهم می کند. اتکای شدید به مشاوران خارجی می تواند منجر به وابستگی شود که توانایی سازمان را برای مدیریت و بهینه سازی مستقل سیستم تضعیف می کند.

بینش هایی از گفتگوهای اولیه قبل از پیاده سازی

استانداردسازی فرآیندهای کسب و کار فقط این نیست که فرآیندها روی کاغذ آورده شوند. این کار شامل حصول اطمینان از درک و توافق همه ذینفعان در مورد این فرآیندها و اینکه آنها در عمل به طور کامل آزمایش می شوند، می باشد. شکاف بین درک Metcash از داشتن فرآیندهای استاندارد و واقعیت نشان می دهد که آنها ممکن است جزئیات مهم را نادیده گرفته باشند یا نتوانسته اند به اجماع نظر بین تمام شرکتهای زیرمجموعه دست یابند.

نتیجه گیری:

پیاده سازی ERP Metcash چندین درس ارزشمند ارائه می دهد:

1. تعریف اولیه فرآیندهای استاندارد: برای سازمان های دارای کسب و کار متنوع، ایجاد و توافق بر روی فرآیندهای کسب و کار استاندارد قبل از اجرای فناوری بسیار مهم است.

2. انتظارات واقع بینانه داشته باشید:از تحت تاثیر قرار گرفتن وعده های بیش از حد خوش بینانه فروشنده خودداری کنید. انتظارات واقع بینانه برای موفقیت پروژه ضروری است.

3. اجتناب از تعصب فروشنده: برای همه نیازها فقط به یک فروشنده متکی نباشید. ارزیابی کنید و راه حل هایی را انتخاب کنید که به بهترین وجه با هر یک از جنبه های کسب و کار مطابقت دارند.

4. حصول اطمینان از حکمرانی مناسب: ساختار پروژه باید به مدیران ارشد گزارش دهد تا از دیده شدن، پاسخگویی و همسویی با اهداف سازمانی اطمینان حاصل شود.

5. ایجاد شایستگی های داخلی: اتکای بیش از حد به مشاوران خارجی می تواند مخاطره آمیز باشد. ایجاد قابلیت های داخلی، پایداری بلند مدت را تضمین می کند.