کار از راه دور به بسیاری از ما این فرصت را داده است که با روش های جدید تعامل با همکاران خود سازگار شویم. فراگیر بودن فناوری‌های مشارکتی در سرتاسر همه‌گیری، فشار به سمت کار مجازی را تقویت کرد و به تیم‌ها اجازه داد حتی زمانی که دفاتر فیزیکی بسته هستند، همکاری کنند. بازار فناوری های مشارکتی تنها در سال 2020 نزدیک به 25 درصد رشد کرد و با ادامه رشد و تقاضا، کارشناسان پیش بینی می کنند تا سال 2025 به یک صنعت 50.7 میلیارد دلاری تبدیل شود. با این حال، با افزایش این هجوم جدید برای فناوری‌های مشارکتی، سازمان‌ها در معرض خطر ایجاد نقطه کوری نسبت به تاثیری که بر پویایی روابط بین مدیران و کارکنان می‌گذارند، می‌شوند.
در تحقیق اخیر خود، ما به تعاملات مجازی بین مدیران و کارمندان یک سازمان چندملیتی Fortune 500 نگاه کردیم. بررسی کردیم که مدیران چگونه با کارمندان در مکان‌ها و مناطق زمانی مختلف با استفاده از پلت‌فرم‌های همکاری مختلف تعامل می‌کنند. تجزیه و تحلیل ما از فعالیت‌های پلتفرم نزدیک به 1200 کارمند به همراه مصاحبه با 64 مدیر بینش‌های مهمی را در مورد تأثیر تحول‌آفرین فناوری جدید بر رفتار سازمانی نشان داد.
در این مقاله، بررسی می‌کنیم که چگونه کارکنان و مدیران تأثیرات فناوری‌های مشارکتی را بر روابط کاری خود درک می‌کنند، چه نقش‌های غیرسنتی در نتیجه این فناوری‌ها پدیدار می‌شوند، و چه پیامدهای ناخواسته‌ای که از این شیوه جدید کار ناشی می‌شود و چگونه مدیران می‌توانند آنها را کاهش دهند.
ما متوجه شدیم که وقتی مدیران به فناوری‌های مشترک مانند زوم، اسلک و تیم‌های مایکروسافت به‌عنوان واسطه نگاه می‌کنند، تصور می‌کنند که این فناوری منفعل است و فقط یک رسانه یا ابزاری برای کار با کارمندان است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که این فناوری‌ها نه تنها ابزار میانجی هستند، بلکه شرکت‌کنندگان فعالی در رابطه به روش‌های ظریفی هستند که بر همه طرف‌ها تأثیر می‌گذارند. برای مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری در تیم‌های مجازی متفاوت از گروه‌هایی است که به روش‌های رو در رو سنتی ملاقات می‌کنند.
این به این دلیل است که ماهیت مجازی روابط بر مجموعه مهارت های متفاوتی استوار است. تحقیقات ما نشان می دهد که کار مجازی می تواند تاثیرات سلسله مراتبی سنتی مانند تأثیرات دال بر رتبه های قابل مشاهده را کاهش دهد. با این حال، به طور همزمان، کار مجازی به طور بالقوه فاصله بین فردی مدیر و کارمند را افزایش می دهد، حتی اگر جلسات مجازی به طور منظم برگزار شود. ما همچنین دیدیم که نقش‌های جدید و غیرسنتی در نتیجه این فناوری‌ها ظاهر می‌شوند. به عنوان مثال، یک کارمند متبحر در زمینه فناوری ممکن است ناظر جامعه پلتفرم سازمان برای هدایت مکالمات و عیب یابی مشکلات شود. اگرچه این نقش جدید ممکن است یک عنوان رسمی در شرکت نباشد، اما توسط جامعه مجازی ارزش شناخته شده است.
بخش مهمی از تحقیق درک این نکته است که چه پیامدهای ناخواسته ای از روابط فناورانه پدید می آیند. پویایی همکاری مجازی و با واسطه فناوری مزایای بسیاری را برای کارکنان و مدیران فراهم می کند، اما خطرات انزوا، طرد شدن، نظارت و خودسانسوری را نیز به همراه دارد.
وابستگی بیش از حد به فناوری در روابط مدیر و کارمند، شرایطی را برای افزایش انزوا بین مدیران و کارکنان آنها ایجاد می کند. تحقیقات ما نشان داد که این انزوا در بسیاری از تنظیمات تقویت می‌شود - زمانی که فناوری از کار می‌افتد، زمانی که کنفرانس ویدیویی یا خستگی زوم ایجاد می‌شود، و زمانی که فناوری نمی‌تواند به اندازه کافی جایگزین تعاملات اجتماعی کمتر رسمی در محیط‌های کاری از راه دور شود.
در این موارد، فناوری می‌تواند اصطکاک ایجاد کند و شکاف کارکنان-مدیر را افزایش دهد زیرا فرصت‌های تعاملات خود به خودی رو در رو از بین می‌رود. با توجه به ظهور مدل‌های کار از راه دور و ترکیبی در نتیجه همه‌گیری، این مسائل باقی می‌مانند و اگر به انزوا رسیدگی نشود، رهبری خطر تبدیل شدن به رهبری از راه دور (tele-leadership) را دارد.
علیرغم بهترین نیت فناوری‌های مشارکتی برای تیم‌های مجازی، تفاوت‌های نسلی ممکن است مانع از مشارکت کامل همه کارکنان در زندگی سازمانی شود. این نه تنها به دلیل سطوح مختلف هوش فنی در بین گروه‌های نسلی، بلکه به دلیل شکاف‌های انرژی در حوزه‌های غیرفنی، از جمله ارزش‌های تیمی، انتظارات در مورد روابط کاری، درک رفتارهای رهبر، و وفاداری به سازمان صادق است.
در حالی که ما به شرکت‌ها و مدیران هشدار می‌دهیم که سیاست‌هایی را بر اساس مفروضات مربوط به گروه‌های نسلی طراحی نکنند، زیرا طبقه‌بندی‌های نسلی معمولی اغلب بیش از حد ساده‌اند، اما مهم است درک کنیم که عوامل فردی و زمینه‌ای نگرش‌های متفاوتی را نسبت به فناوری نشان می‌دهند.
همانطور که کار حضوری توانایی ایجاد ساختارها و پویایی‌های اجتماعی مختلف را دارد، تحقیقات نشان می‌دهد که فناوری نیز توانایی (دوباره) شکل دادن به «داخل گروه» و «برون گروه» را دارست و در برخی موارد بسیار آسان‌تر شکل می بخشد. برای مثال، فناوری مشارکتی بستری را برای افراد فراهم می‌کند تا از طریق مشارکت در فعالیت‌های تیم مجازی، دید خود را به اشتراک بگذارند، در حالی که ناخواسته افرادی را که تصور می‌شود شرکت نمی‌کنند یا قادر به انجام آن نیستند، حذف می‌کند. که می تواند به دلیل چالش های منحنی یادگیری برای مهاجران دیجیتال در مقابل بومیان دیجیتال یا مشکلات زیرساخت های فناوری باشد. دلایل دیگر عدم مشارکت به وضوح کار، زمینه گردهمایی (رسمی یا غیررسمی) و تیپ شخصیتی افراد درگیر مربوط می شود.
فناوری‌های مشارکتی از طریق شفافیتی که امکان‌پذیر می‌کنند، قدرت نظارتی را برای شرکت‌ها و مدیران ایجاد می‌کنند. فناوری های کار از راه دور اطلاعاتی را در مورد کارکنان تولید می کنند که می تواند در تصمیم گیری سازمانی مورد استفاده قرار گیرد. به عنوان مثال، عملکرد و درگیری یک فرد با فناوری ممکن است به عنوان یک ابزار ارزیابی ناخواسته عمل کند.
در نظر بگیرید که بیشتر فناوری‌های مشارکتی فعالیت کاربر و مدت زمان صرف شده در این پلتفرم‌ها را دنبال می‌کنند. داده‌ها می‌توانند به مدیران پلتفرم در مورد تعامل فردی کاربر اطلاع دهند و به طور بالقوه می‌توانند برای قضاوت در مورد بهره‌وری کارکنان مورد استفاده قرار گیرند، حتی اگر این هدف اصلی فناوری نباشد. در نتیجه، ممکن است به طور غیرمنصفانه کارکنانی را که به دلیل استفاده از داده‌هایشان به صورت آنلاین درگیر هستند، زیر نظر بگیرید. به عنوان مثال، توانایی تیم های مایکروسافت برای ارائه تجزیه و تحلیل خودکار کاربر با جزئیات زیاد می تواند برای نشان دادن نحوه کار افراد با یکدیگر استفاده شود.
در حالی که ما وجود و ارزش فناوری‌های نظارتی را تصدیق می‌کنیم، مهم است که به کارکنان اطلاع دهیم که چه داده‌هایی توسط فناوری‌هایی که استفاده می‌کنند جمع‌آوری می‌شوند (و نمی‌شوند)، چگونه و برای چه هدفی جمع‌آوری می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که برداشت‌های منفی از نظارت مدیریتی، حس کنترل شخصی کارکنان را کاهش می‌دهد و بر اعتماد به رابطه مدیر و کارمند تأثیر منفی می‌گذارد. اعتماد شکسته شده توانایی مدیر را برای تاثیرگذاری بر کارکنان کاهش می دهد و متعاقباً بر عملکرد و رضایت کارکنان در کار تأثیر منفی می گذارد.
فناوری‌های مشارکتی، حالت‌های همزمان و ناهمزمان ارتباط را امکان‌پذیر می‌کنند و حسی از باز بودن را فراهم می‌کنند که در آن افراد قادر به همکاری با یکدیگر هستند. مدیران و کارمندان به راحتی می توانند پیامک ارسال کنند، تماس بگیرند یا یکدیگر را ببینند و حتی از در دسترس بودن تقویم برای ترتیب دادن جلسات یا به اشتراک گذاری آزادانه اطلاعات استفاده کنند. با این حال، متوجه شدیم که این صراحت ممکن است باعث شود برخی افراد احساس کنند در صورت گفتن اشتباه، مورد قضاوت قرار خواهند گرفت.
یک کارمند ممکن است تنها زمانی مایل باشد که افکار خود را در یک جلسه استراتژی آنلاین در حال ضبط ارائه دهد که از باهوش بودن مطمئن باشد. این خودسانسوری است. ما دریافتیم که فناوری‌های مشارکتی لزوماً به یک جریان آزاد اطلاعات تبدیل نمی‌شوند و در عوض شرایطی را برای خودسانسوری ایجاد می‌کنند، حتی اگر فناوری کاربرپسند تلقی شود. در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد که به اشتراک‌گذاری اطلاعات یکی از راه‌هایی است که کارمندان در میان همتایان خود صحبت می‌کنند یا در حین تعامل با مدیران خود صحبت می‌کنند، ما همچنین دریافتیم که افراد تمایل دارند اطلاعات را عمدتاً در صورتی به اشتراک بگذارند که به انگیزه‌های شخصی یا وظایفی که باید انجام شود مربوط باشد نه داستان های شخصی. این ممکن است فرصت‌ها را برای ایجاد ارتباطات نزدیک‌تر محدود کند، زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که خودافشایی به انسجام گروهی، اعتماد و رفاقت کمک می‌کند. در نتیجه، فرد با عقب نگه داشتن خود در یک رابطه فناوری شده، به طور ناخواسته فاصله مدیر و خود را افزایش می‌دهند.
به عنوان یک مدیر می توانید با برقراری ارتباط با کارکنان در سطح شخصی برای غلبه بر این مسائل قدم بردارید تا با فاصله فیزیکی ظاهری، از فاصله مدیریتی اجتناب کنید. تحقیقات نشان می دهد که قبل از اینکه مردم تصمیم بگیرند درباره پیام شما چه فکری می کنند، تصمیم می گیرند که در مورد شما چه فکری می کنند.
برای مقابله با خطر انزوا، مدیران و کارکنان می توانند از یافتن راه هایی برای گنجاندن تعامل اجتماعی معنادار در رابطه بهره مند شوند. این کمک می کند تا فناوری نه تنها وسیله ای برای دستیابی به نتایج مربوط به کار باشد، بلکه راهی برای اتصالی ساده در سطح فردی نیز باشد. برای مثال، صرف ناهار مجازی هفتگی بین کارمندان و مدیران، زمانی که هر دو طرف واقعاً برای اشتراک در لحظه حاضرند، ارزش دارد.
برای کاهش خطر طرد شدن در روابط فناورانه، مدیران و کارمندان باید فعالانه در رابطه مجازی شرکت کنند، زیرا رویکرد "ارائه کن و دعا کن خوب باشد" به سادگی کار نمی کند. مدیران می توانند کارمندان را تشویق کنند تا در رویدادهای مشترک آنلاین خاص شرکت کنند تا طرد شدن در تیم ها را کاهش دهند. اگر فکر می‌کنید که عدم مشارکت ممکن است نتیجه عدم تسلط اعضای تیم باشد، می‌توانید فرصت‌های آموزشی خاصی را برای رفع شکاف‌های دانش بدون ایجاد فرضیاتی در مورد مهارت به دلیل جمعیت‌شناختی کارکنان ارائه دهید.
مهم است که کارکنان را در مورد اینکه چه داده‌هایی توسط فناوری‌هایی که استفاده می‌کنند تولید می‌شود، برای چه اطلاعاتی استفاده می‌شود و سیاست‌های شرکت در مورد داده‌های شخصی، مطلع کنید. برای داده‌های هدفمند کارکنان مانند اطلاعات بیوگرافی، نرده‌های محافظی مانند رمزگذاری تنظیم کنید و به منظور محافظت از دسترسی غیرمجاز، به کارکنان اطلاع دهید. هنگامی که کارکنان به خوبی از سیاست های شرکت مطلع نیستند و مشکوک هستند که نظارت ممکن است انجام شود، اعتماد شکسته می شود و نفوذ مدیریتی شما تحت تاثیر نامطلوب قرار می گیرد. این نگرانی ها در مورد تحت نظر بودن را می توان با شکل دادن به سیاست های سازمانی خود برای جلوگیری از نظارت بدخواهانه، مخرب یا غیر ضروری کارکنان برطرف کرد.
رهبران همچنین می توانند برای نشان دادن تعهد به شفافیت از طریق توانمندسازی افراد برای صحبت بدون ترس از انتقام، فراتر بروند. در صورت امکان، مدیران باید اعطای برخی حقوق مدیر به کارکنان را در مورد تنظیمات حریم خصوصی فناوری های مشترک در نظر بگیرند. اگر ابزارهای فناورانه ای را در اختیار دارید، می‌توانید داده‌های تولید شده توسط فناوری‌های مشارکتی را از طریق inrder رمزگذاری ناشناس کنید تا اعتماد کارکنان را افزایش دهید. علاوه بر این، می‌توانید ایده‌های کارمندان را جمع‌آوری کنید، زیرا همه به سمت یک سازمان بدون نظارت داشتن کار می‌کنید. به طور مشابه، می‌توانید تعدادی برنامه کاربردی را نیز اجرا کنید که با طراحی، نگرانی‌های مربوط به نظارت مدیریتی را برطرف می‌کنند، مانند برنامه‌هایی که به کارمندان اجازه می‌دهند بازخورد ناشناس ارائه کنند.
فناوری نه تنها به عنوان یک ابزار میانجی برای ارتباطات و همکاری، بلکه به عنوان یک میانجی تأثیرگذار در رابطه مدیر و کارمند بافته شده است. علیرغم چالش‌های ناشی از همه‌گیری، فاصله‌گذاری اجتماعی و معلق و یا هیبرید شدن بسیاری از فضاهای اداری، ما می‌توانیم از مزایای ادامه کار از راه دور در خانه قدردانی کنیم. زیرا روابط کاری فناورانه دستاوردهایی را در زمینه های شفافیت و به طور بالقوه افزایش سرعت ارتباطات در بازار کار جهانی را نیز به همراه داشته است.
برای استفاده حداکثری از فناوری مشارکتی و در عین حال اطمینان از ایجاد اعتماد با کارکنان، شرکت‌ها و مدیران باید ریسک‌های مرتبط را در نظر گرفته و کاهش دهند، زیرا تأثیرات قابل‌توجهی بر مشارکت کارکنان، نگرش نسبت به مشارکت و افشای اطلاعات، انسجام تیم، و ادراک نظارت مدیریتی خواهند داشت.
منبع: https://sloanreview.mit.edu/article/design-your-work-environment-to-manage-unintended-tech-consequences/
