سیستم تولیدی ژاپن، شهرت و اعتبار آن بر اثر اندیشه های نوآورانه و پیشرفتهای مستمر حاصل شده هست . تمرکز فعلی غرب بر کیفیت، تحویل به موقع و کاهش ضایعات و نقایص همگی در سیستم تولیدی ژاپن ریشه دارد. تایچی اونو مسئول بخش زیادی از تفکری بوده که به ایجاد سیستم فعلی تولیدی تویوتا انجامیده است.
1902. اختراع ماشینهای نساجی بدست ساکیچی تویودا .
1912. تولد تایچی اونو.
1932. پیوستن اونو به کارخانة دستگاههای اتوماتیک تویودا.
1937-1936. آغاز تولید خودرو در تویودا.
1973-1945. توسعة سیستم تولید تویوتا.
1947. تولید 100 هزار خودرو در سال در تویوتا.
1956. مسافرت اونو به ایالات متحده برای مطالعة روشهای تولیدی.
1990. وفات.
تایچی اونو، پیشتاز سامانه تولید تویوتا در دهه ۱۹۵۰، بر این باور بود، که بزرگترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. او به‌طور مستمر به کارکنان می‌گفت به هر موضوعی که برخورد می‌کنید، پنج بار بپرسید «چرا؟» مثالی که خود او می‌زد؛ یک روبات جوشکاری بود، که در وسط کار متوقف می‌شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می‌آید.
• چرا روبات متوقف شد؟
زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت.
• چرا مدار بیش از حد بار کشید؟
زیرا یاتاقان‌ها به خوبی روانکاری نشده بودند.
• چرا یاتاقان‌ها خوب روانکاری نشده بودند؟
زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می‌گیرد.
• چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی‌گیرد؟
زیرا خروجی آن با آشغال‌های فلزی مسدود شده‌است.
• چرا خروجی آن مسدود شده‌است؟
زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد.
بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می‌شود. گرچه ابداع‌گر اصل پنج چرا، ساکیشی تویودا بود، ولی اونو این اصل را توسعه داد. اونو معتقد بود، علت ریشه‌ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است… داده‌ها در تولید مهم است، اما واقعیت، مهم‌تر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ریشه رسید.
معنی TOYO : TOYOTA در زبان ژاپنی به معنای فراوانی و TA به معنای برنج است؛ برنج در فرهنگ شرق نماد روزی است.
تاریخ سیستم تولیدی تویوتا ، به شرکت ریسندگی و بافندگی تویودا بازمی گردد که در سال 1918 بدست ساکیچی تویودا بنا گذارده شد. بعدها این شرکت به شرکت دستگاههای نساجی اتوماتیک تویوتا تبدیل شد. از ابتدا، ساکیچی می دانست که رقبای اصلی او در انگلستان قرار دارند ( این نخستین نشانه های بروز رقابت جهانی بود).
تا سال 1929، این شرکت توانست دست به نوآوری های خوبی در این عرصه بزند و دستگاههای نساجی آن نیز از کیفیت بسیار بالایی برخوردار شدند. شرکت انگلیسی پلات برادرز حق تولید و فروش این دستگاهها را به ارزش 100 هزار پاوند خرید. این پول به پسر ساکیچی یعنی کیچیرو اجازه داد شرکت را توسعه دهد و فناوریهای خودروسازی را به آن بیاورد.
در سال ۱۹۳۰ کیشیرو پژوهش بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد. کیشیرو در مورد برنامه آینده خود با رئیس شرکت، ریسابورو مشورت نمود، ریسابورو نخست بسیار محتاط بود و فریادهای اعتراض از داخل و خارج شرکت بلند شد، اما کیشیرو بر تصمیم خود پافشاری می‌کرد و عقیده داشت که این تجارت برای شرکت سودمند خواهد بود و از همه مهم‌تر دولت نیز آشکارا برای سیاستگذاری پیشبرد، صنایع خودرو ، در تلاش بود. طولی نکشید که ریسابورو موافقت کرد و کیشیرو دپارتمان خودرو را در سال ۱۹۳۳ در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر، راه‌اندازی نمود. هدف او تولید خودروهای مناسب با شرایط ژاپن بود، در حالی‌که نکات مثبت خودروهای خارجی را نیز در نظر داشت.
در سال ۱۹۳۵ نخستین کارخانه خودروسازی تویوتا، آغاز به کار کرد و سال بعد، لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت.
در سال 1936، نخستین خودروی سواری یعنی مدل AA، در این شرکت تولید شد. یک سال بعد، شرکت تویوتا موتور تاسیس شد.
بدین ترتیب یکی از موفق‌ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن، در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل گشت. تلاش و همت کیشیرو تویودا باعث شد، که از دل کارخانه پدر، کارخانه‌ای جدید، تأسیس شود.
نخست خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید شد ، سپس در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل، مشغول به کار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در روش مدیریت و اداره کارخانه، به کار گرفته شد.
در سال ۱۹۳۸ سامانه JIT عملیاتی شد. دو سال بعد، مؤسسه پژوهشی تویوتا افتتاح گردید. سال ۱۹۵۱ سامانه پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. ۱۹۷۳ مرکز طراحی و سال بعد نیز مرکز آموزش تویوتا، توسط کیشیرو راه‌اندازی گردید.
نخستین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون ۱٫۵ تنی جی۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه در اختیار جنگ بود و برای ارتش ژاپن، کامیون تولید می‌کرد. تا چند سال بعد، از اتمام جنگ نیز، اجازه تولید خودرو به تویوتا داده نشد.
در سال ۱۹۵۲ با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت بر عهده ایجی تویوتا پسر عموی او، قرار گرفت. ایجی به همراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویوتا و طی سالهای بعد، تویوتا را به یکی از شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند.
در سال ۱۹۷۷ مرکز فنی تویوتا در ایالات متحده آمریکا افتتاح شد و سال ۱۹۸۴ همکاری تویوتا با جنرال موتورز در ایالات متحده صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شرکت را به عهده داشت و در استقرار سامانه تولید تویوتا، بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را، در سال ۱۹۹۲ منتشر کرد.
امروزه تویوتا بزرگترین تولیدکننده خودرو در جهان است، که از وسایل نقلیه کوچک گرفته تا کامیون‌های بزرگ را در انواع مدل‌ها تولید می‌کند. شرکت تویوتا همچنین فعالیتهای مختلفی در زمینه خدمات مخابراتی – خانه‌های پیش‌ساخته و قایق‌های تفریحی انجام داده‌است.
کیچیرو دست به مسافرت های زیادی می زد تا بتواند بهترین زیرساخت را برای این شرکت بیابد و دیترویت جایی بود که او توانست به چنین اطلاعاتی دست پیدا کند. سیستم خط مونتاژ فورد دارای چارچوبی بود که کیچیرو تولید نخستین خودروهای خود را بر مبنای آن قرار داد. البته او می دانست که باید این سیستم را با شرایط خاص بازار ژاپن هماهنگ سازد.
تویوتا خودروهایش را فقط برای بازار داخلی می ساخت که این امر به معنای تولید خودروهای کوچک با تنوع زیاد بود. این امر مغایر با تولید خودروهای بزرگ در فورد و تولید خودرو با رنگ مورد علاقه مشتری بود. به دلیل بودجة محدود، تویوتا مجبور بود با شرکای مختلفی کار کند تا به سرمایة لازم دست یابد.
وقتی تایچی اونو وارد شرکت شد ، یکی از نخستین اهداف او افزایش بهر ه وری این شرکت ژاپنی بود که نسبت به بهره وری فورد، یک به ده بود. در پایان جنگ جهانی دوم، کیچیرو دستور داد که این شرکت باید در عرض سه سال از رقبای آمریکایی خود جلو بزند. اونو می دانست که کارگران ژاپنی واقعا ده برابر کمتر از همتایان آمریکایی خود کار نمی کنند بلکه اتلاف منابع و ناکارآیی در شرکت رواج یافته و اگر این دو عامل ریشه کن شوند، بهره وری تا ده برابر – و حتی بیشتر – افزایش می یابد! ریشه کنی اتلاف منابع، نقطة شروع سیستم تولیدی تویوتا بود و همچنان نیز مبنای کار این شرکت است و روز به روز نیز تکامل می یابد.
در حال حاضر ، تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ کارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ کشور و منطقه را در برمی گیرد. شرکتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شرکت و در ۲۷ کشور جهان پراکنده می‌باشند. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در کارخانه‌های شرکت کار می‌کرده‌اند، که با احتساب ۵۲۳ شرکت زنجیره تأمین، که ۲۳۱ شرکت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر می‌رسد.
در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده‌است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است، متشکل از دو منبع قدرت: موتور الکتریکی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امکان صرفه‌جویی در مصرف سوخت، صدای کمتر و رانندگی بهتر، تعبیه شده‌است.
در ۴ ژانویه ۲۰۱۳ شرکت تویوتا خودروی خودگردانی را معرفی کرد که قادر است محیط اطرافش را مورد ارزیابی قرار داده و نسبت به تغییرات آن واکنش نشان دهد. این خودرو همچنین می‌تواند نقش یک هشداردهنده را برای راننده خود ایفا کند و با دیگر وسایل نقلیه ارتباط برقرار نماید.
تویوتا در سال 2014 بزرگترین خودروساز جهان بود و از هر 9 خودرو تولیدشده در جهان یکی از آنها تویوتا بوده‌اند. در مجموع این خودروساز در سال 2014 حدود 10 میلیون و 500 هزار خودرو تولید کرده است.
در مراسم خودروی سال اروپا که از مهم‌ترین جوایز خودرویی سال جهان است، تویوتا با خودروی یاریس بیشترین امتیاز را کسب کرد و خودروی سال ۲۰۲۱ اروپا شد.
امروزه آمار تولید و فروش محصولات تویوتا بسیار حیرت انگیز است. در حال حاضر تویوتا کرولا جزو پرفروش‌ترین خودروهای این برند محسوب می‌شود. در چند سال گذشته شرکت تویوتا به دلیل تولید تعداد زیادی خودروی کم مصرف بنزینی و هیبریدی جزو برترین خودروسازان جهان شناخته شده است. ۹ کشور نیز میزبان خط تولید مشترک این برند با شرکتهای دیگر هستند. علاوه بر این شرکت تویوتا بیش از هزار اختراع صنعتی در سازمان‌های جهانی ثبت کرده است.
صدرنشینی تویوتا در صنعت خودروی جهان طی سال های اخیر بیانگر برنامه ریزی دقیق و قدرتمند مدیران این شرکت خودروسازی ژاپنی بوده است.
نخستین تجارب اونو در قبال ریشه کنی اتلاف منابع، مبتنی بر بخش ماشین آلات تولیدی بود که او مسئولیت استفاده از آنها را بر عهده داشت. رویکرد «یک انسان، یک ماشین»، تنها سیستم مقرون به صرفه ای تلقی می شد که باعث ایجاد همبستگی بالایی در صنعت آمریکا شده بود. تولید انبوه قطعات ماشینهای سریع و گران قیمت، می توانست باعث افزایش ضایعات شود.
اونو دست به آزمونی متفاوت زد و کارگران را ترغیب کرد تا چندین مهارت را بیاموزند و وقتی کارشان تمام می شود، ماشین آلات خود را خاموش کنند. در مراحل نخست، اونو با مشکلات متعددی مواجه شد اما فهمید که برای وفق یافتن کارگران با چنین تغییراتی باید صبر پیشه کند.
بعدها او بارها به آمریکا سفر کرد و به بررسی کارخانه های خودروسازی پرداخت. اطلاعاتی که از خط تولید فورد کسب کرد، بعدها در اجرای ایده اش درباره فرآیندهای مستمر تولیدی به کار گرفته شد.
البته، طبق سوابق موجود در شرکت، «مهم ترین یافتة او در ایالات متحده، سوپرمارکت بود.» حقیقت آن بود که اونو از کشوری آمده بود که در آن زمان چیزی به نام سلف سرویس در آن وجود نداشت. روشی که به کمک آن مشتریان دقیقاً همان چیزی را انتخاب می کردند که می خواستند.این روش به شدت بر اونو تأثیر گذارد زیرا فروشگاههای آمریکایی، محصولات خود را به شکلی ساده، اثربخش و مقرون به لحاظ زمانی، عرضه می کردند. طی سالهای بعد، اونو سیستم تولیدی خود را طبق شرایط سوپرمارکتها تدوین کرد. همانند یک سوپرمارکت، هر خط تولید، محصول خود را به گونه ای ارایه می-کرد که خط تولید بعدی بتواند آن را انتخاب کند. در واقع، هر خط تولید به مشتری خط قبلی تبدیل می شد و عملاً، سیستمی همچون یک «سوپرمارکت» شکل می گرفت . چنین رویکردی، باعث یک بازاندیشی اساسی در سیستم های تولیدی آن زمان شد. آنها در ابتدا سیستم هایی «تحمیلی » بودند که برون داد خط تولید قبلی، در واقع نرخ کل فعالیت کارخانه را هدایت می کرد. اما دیدگاههای اونو باعث بروز سیستم ¬های «جذبی » شد که به موجب آن، تقاضای خط تولید، باعث اختصاص منابع به خط تولید قبلی می گردید.
فلسفة سیستم تولیدی تویوتا مبتنی بر کاهش هزینه ها از طریق ریشه کنی فعالیتهایی است که باعث اتلاف منابع و ایجاد ضایعات می گردند.
• تولید بیش از حد (اضافه تولید)
• حمل و نقل
• موجودی انبار غیر ضرور
• تولید کالاهای معیوب
• انتظار (زمانی بیهوده و فاقد بهره وری)
• تحرکات غیر ضرور
در مرحله اول، کلید ریشه کنی اتلاف منابع آن است که اینگونه اتلاف منابع به دقت شناسایی شوند.
مفهوم تحویل به موقع را کیچیرو تویودا مطرح کرد اما این اونو بود که توان بالقوة آن را به طور کامل توسعه داد و آن را به سیستمی تبدیل کرد که امروزه می شناسیم. تحویل به موقع، به معنای آن است که هر آنچه یک پروسه نیاز دارد، در زمان نیاز و به میزان نیاز در اختیار آن قرار دهیم.
دیدگاههای اونو دربارة اجرای تحویل به موقع، ناشی از تجربة او در قبال سوپرمارکتها بود. مشتریان به سوپرمارکت می روند تا هر آنچه نیاز دارند، خریداری کنند. وقتی اونو وارد تویوتا شد، متوجه شد که همانند اکثر خطوط تولیدی و مونتاژ آن زمان، خطوط محصولی را تولید کرده و برون داد خود را به مرحلة بعدی تحمیل می کنند، چه مرحلة بعدی به آن نیاز داشته باشد و چه نداشته باشد. اونو این سیستم را اینگونه تغییر داد که «هر پروسه هر چیزی را در همان زمان و به همان مقداری که نیاز دارد، جذب کند.» بنابراین، برون داد هر پروسه زمانی جایگزین می شود که آن برون داد به پروسة بعدی منتقل و مصرف شده باشد. بدین ترتیب، انبارسازی محصولات به مسئولیت تولیدکننده تبدیل می شد نه مصرف کننده. لذا کارگران و سرپرستان آنها می توانستند به وضوح ببینند که چه بخشهایی بیش از حد سریع با بیش از حد کند کار می کنند و در نتیجه میزان ضایعات و اتلاف منابع را کاهش دهند.
این دومین رکن سیستم تولیدی تویوتا است که برگرفته از ابتکار ساکیچی تویودا در قبال دستگاههای نساجی خودکار است. اگر مشکلی رخ دهد، دستگاهها می توانند به طور خودکار توقف کنند و در نتیجه از تولید محصولات معیوب جلوگیری می شود. در تویوتا نیز همین شیوه به کار گرفته شد تا تمامی دستگاهها به سیستم های امنیتی مجهز و در زمان بروز مشکل متوقف شوند تا تولید محصولات معیوب ریشه کن گردد.
البته این مفهوم نه تنها در مورد ماشین آلات بلکه در مورد خطوط تولیدی و کارگران نیز کاربرد دارد. این امر اساساً به کارگران اجازه می دهد تا در صورت بروز مشکلی، سریعاً خط تولید را متوقف سازند. این امر باعث می شود که به کمک رویکرد «پنج چرای» اونو، (پرسیدن پنج مرتبه کلمة «چرا» برای رسیدن به قلب مسئله) مشکل پیش آمده و تمامی علل آن به دقت مشخص شود. در بلند مدت، این روال باعث ایجاد یک خط تولید کارآمد می شود.
این امر به معنای ایجاد کیفیت در خود فرآیند است و در واقع توسعة طبیعی فعالیتهای خودکار را شامل می شود. تشکیل تیمهای بازرسی پاسخی رایج به کنترل کیفیت در اکثر سیستم های تولیدی بودند ، اما اونو معتقد بود که کیفیت باید از تولید جریان یابد نه از بازرسی. او از طریق توسعة کارآمدترین و امن ترین شیوه های اجرای امور و آموزش هر یک از اعضای تیم برای انجام وظیفه از طریق این شیوه ها، به چنین هدفی دست یافت.
سطح بندی کاری یا تعدیل حجم کار مهم ترین عنصر برای ریشه کنی اتلاف منابع است. فراز و نشیب در تقاضا، خود باعث ایجاد اتلاف منابع و ظرفیتها می شود؛ باید این امکان وجود داشته باشد که طرح و برنامة تولید بر اساس نتایجی که به دنبال می آورد، سطح بندی شود. در این روند، ممکن است پروسه¬ای با کار کمتر، بتواند به پروسه ای با کار بیشتر کمک کند. در سیستم های تولیدی پیچیدة صنعت خودرو، تنها راه حل مناسب که اکثر تولیدکنندگان از آن استفاده می کردند، حفظ موجودی کالاها بود که خود یک نوع اتلاف منابع است.
ممکن است یک خط تولید دارای خودروهایی با حجم موتورهای متفاوت یا رنگهای مختلف و همچنین خودروهای چپ دست یا راست دست باشد. راه حل تویوتا نه تنها برابر کردن میزان تولید بلکه برابر کردن نوع قطعات مورد استفاده بود. این امر باعث می شد که در کل چرخة تولید، برای تمامی قطعات تقاضا وجود داشته باشد. بدین ترتیب، حتی در مورد مهم ترین قطعات نیز از فراز و نشیب در تقاضا اجتناب خواهد شد.
این سیستم همراه با سیستم تحویل به موقع در تویوتا شکل گرفت و روشی است که به موجب آن، سیستم می تواند از رشد یکنواختی برخوردار شود. اونو از نیاز به روشی برای تبادل اطلاعات میان فرآیندها در محیط پر کشش تولید، مطلع بود. با در نظر گرفتن محصول نهایی به عنوان نقطة شروع، اونو سیستمی از برچسبها یا علایم را برای کنترل حمل و نقل محصول نهایی و تولید قطعات جایگزین آن تدوین کرد.
از این سیستم برای مدیریت و تضمین تولید به موقع استفاده می شود. این سیستم، شکلی ساده و مستقیم از ارتباطاتی است که همیشه در موقع لزوم، ایجاد می شود. چنین سیستم هایی می توانند دارای شکلهای گوناگونی باشند که هر یک در کارخانها ی خاص تدوین می شود. به طور طبیعی، آنها تکه های کوچکی از کاغذ هستند که اطلاعات مربوط به قطعات موجود یا قطعاتی که باید تولید شود، در آنهادرج می گردند.
• محصولات معیوب را به پروسة بعدی نفرستید.
• پروسه های بعدی باید فقط باید آنچه را نیاز دارند، دریافت کنند.
• تنها مقدار دقیق تعیین شده در هر پروسه را تولید کنید.
• تولید باید به صورت مساوی و برابر باشد.
• از karban به عنوان ابزاری برای تنظیم کار استفاده نمایید.
• پروسه را تثبیت و منطقی سازید.
تایچی اونو یکی از بانیان برجستة عقاید جدید همراه با سبک منحصر به فرد مدیریتی خود بود. سیستم تولیدی تويوتا بسیار قابل توجه است زیرا در مسیری کاملاً متفاوت با روشهای رایج تولیدی زمان خود شکل گرفته است. اونو توانست کیفیت و انعطاف¬پذیری مورد نیاز در یک بازار داخلی کوچک اما پر تقاضا را از طریق سیستم تولیدی «جذبی» خود ایجاد کند. ترکیبی از مدیران ارشد ، تحقیقات او درباره بهترین خطوط تولید و مونتاژ در آمریکا و همچنین شکیبایی و منطق ژاپنی اونو باعث شد که شرکت تویوتا موتور با وجود رقابت شدید با شرکتهای بزرگ آمریکایی به حیات خود ادامه دهد و جایگاه ویژه و منحر به فردی را در سطح جهان داشته باشد .
آثار کلیدی اونو
«مدیریت محیط کار» 1982
«سیستم تولیدی تویوتا: در ورای تولید انبوه»، 1988
«زمان امروز و فردا»، 1988
«اتوماسیون، آخرین راه حل نیست.» کیت فانستون
